Миф о клиенте

Автор: Золотовицкий Р.А.
Просмотров: 10308

Консультант-клиентские отношения: проблемы и решения.

Кто такой клиент? В каких отношениях мы находимся с клиентом? Что мы реально чувствуем и что мы делаем в этих отношениях? Каких отношений требует эффективное консультирование? В чем состоит роль консультанта и в чем роль клиента? Психологический и формальный контракт: общее и различное. Как разделяется ответственность за результаты работы? Как соотносится процесс и результат? Кто и как отвечает за процесс, а кто и как – за результат? Что такое результат консультирования?

Послушайте!
Ведь если звёзды зажигают,
Значит, это кому-нибудь нужно!
В.Маяковский

Если у нас в стране действительно существует консультирование, значит оно кому-нибудь нужно. Кому? Ответить на этот вопрос не так просто, как это кажется на первый взгляд. Если это нужно консультанту, то отчего же он не стремится, установить, наконец, что консультированием является, а что не является? Или консультированием является всё, за что платят деньги? Если это нужно клиенту, то почему клиент совершенно не стремится выполнить свою главную заповедь и «узнать как можно больше о консультировании!»? Хочет ли клиент иметь инструмент для того чтобы отличить качественные профессиональные услуги от непрофессиональной их имитации? И если за это действительно клиенты платят деньги — почему столь многие консультанты не стремятся войти с ними в диалог, а хотят лишь заключить договор на монолог консультанта на им же выбранную тему?

Сфера консультирования по-настоящему конституируется только теперь, когда появляется в полном смысле процессное универсальное[1] консультирование и соответствующие заказы и консультанты. Однако пока ещё консультанты могут лишь рассказать о своей работе, но не показать (даже если захотят), ибо у нас ещё не создана культура кейса, его показа и разбора (у психологов есть аналог – work-shop). Процессный консультант часто не может донести свои уникальные и неповторимые методы до других консультантов. Но та же причина мешает увидеть предполагаемые результаты организационных изменений и клиенту.

Процессные консультанты различаются между собой всем: методами, представлениями об организации, об изменениях, логикой изменений, приёмами организации мышления руководителя и своего мышления и, может быть, самое главное — у них разное представление об организации заказа (сам заказ ведь тоже — организация) (см. таблицу в статье «Мемуары младенца» в этом томе).

Есть мнение, что в СССР и в России никогда не было консультирования как самостоятельной сферы специальных услуг (см. там же). У этого тезиса могут быть самые разные аргументы. Среди них есть и такой: «Не было консультирования потому, что не было организаций», то есть не было автономных организаций (в западном смысле). А в процессном универсальном консультировании статус имеет огромное значение и, во многом, определяет методы работы. И если какие-либо специалисты или универсалы участвовали в подготовке и проведении организационных изменений, то их методы соответствовали предмету (объекту) — консультант тоже был не автономен. Чаще всего он был внутренним. Внутренний взгляд на ситуацию вообще характерен для российской организационной культуры и психологии руководителя.

Миф о клиенте.

О ролях консультанта говорят много (например, Душак М. журнал “Менеджмент” № 4). Это разнообразие естественно; а с клиентом не все понятно. Кто это такой? Любая организация многолика и к тому же уникальна, часто процессным консультантам приходится сорганизовывать высших руководителей чтобы создать ситуацию заказа в данной организации.

Клиент для организационных консультантов не есть четкая определенность, как в психологическом консультировании, где перед нами человек и мы с ним работаем по разным принципам, например с тем, что предъявлено. Психологи наиболее продвинуты: у них наиболее развита культура отношений консультанта и клиента, но это не значит, что эти методы и эту культуру можно легко переносить и использовать как универсальную технологию. Психологу, который занимается организационным консультированием, это иногда мешает.

В организационном консультировании с определением клиента намного сложнее. Это не есть физическое лицо, что очевидно, но и не организация как объект: кто это? Есть разные подходы к этому, одни говорят что “я сам нахожу в организации клиента”, другие, что клиента может и не быть, т.е. консультант сам создает клиента и сам формулирует заказ, который потом выполняет. Третьи говорят: «Клиент никогда не знает, чего он хочет, у нас всегда недозрелый клиент”. Постепенно пробуждаются голоса, утверждающие, что “Нет незрелых клиентов — есть незрелые консультанты”.

В единственном в России клубе процессных консультантов «Московская консультационная сеть организационного развития» («Яузские ворота») автором был проведён семинар на тему «Отношения консультанта и клиента». По просьбе ведущего опытные консультанты ответили на вопрос: «Какие ассоциации у вас вызывает понятие «консультант»? Здесь приводятся всё то, что было названо:

- «золотая рыбка»;

-партнер;

- сосговорщик;

- заказчик;

- не осознающий проблему;

- распорядитель кредитов;

- тот, кого консультанты вооружают;

- овца, которую мы стрижем;

- потенциальный конкурент;

- обращенный в новую веру;

- человек, имеющий проблему;

- умный покупатель;

- поставщик идей для консультанта.

При всём различии и пестроте вырисовывается некий функционал или роль. Точнее Миф о клиенте.

Довольно живучий и действенный. С одной стороны это рискованно — изучая свойства реальности клиента, нести в работу и во внезаказовую деятельность миф о клиенте и руководствоваться им. Но чем менее консультант будет оставаться рационалистом во всех смыслах этого слова, тем больше он рискует. С другой стороны чтобы понять клиента (а это необходимо всегда) лучше сначала понять тот миф, в котором он существует, а потом создать свой миф об этом конкретном клиенте и воплотить его в красивой работе, которая впоследствии станет легендой. Но главное — не заниматься обобщениями по поводу всех клиентов, а искать рабочую парадигму для конкретных случаев и «шаманить» в форме, максимально приспособленной привычной эмоционально-мыслительной работе конкретного клиента. Заниматься мифотворчеством вместе с клиентом — это честнее, чем навязывать каждому клиенту свою «научную» парадигму, «проверенную» на «большой выборке» случаев.

Да и клиенту самому нужен миф. Как минимум, миф об уникальности его организации, его проблем и заказа на их решение. Мифотворчество понадобится и для информационно-идеологического сопровождения всех организационных изменений и неизвестно кому это больше нужно — коллективу или первому лицу. На самом деле чем более складно всё сложится в единый сюжет-байку о предыстории сегодняшней задачи или проблемы, истории происхождения и «семейных» традициях корпорации, о смысле предполагаемых перемен и внятном объяснении цели, тем больше все, начиная с первого лица, будут верить в необходимость и неотвратимость изменений, тем больше будет доверия в отношениях консультанта и клиента. Миф как бы «соберёт» организацию в заказ.

(здесь схема «Структура отношений клиента и консультанта в заказе»)

В организации для отношений нужны договорная рамка и определённые роли. Самая детально проработанная система должностных инструкций, отрегулированной системы исполнения решений и контроля никогда не будет готова к новому изменению, зародившемуся в недрах организации, но еще не оформленному как заказ на преобразования. Вертикально расположенная рамка объекта обозначена пунктирной линией потому, что границы объекта не могут быть прочерчены с помощью одной инвентаризации. Требуется специальная диагностика по выделению объекта изменений. Горизонталь (организация заказа как процесс) и вертикаль (объект) вместе создают новую организацию – заказ (включая договор, отношения, преобразования, результат), пусть и временно. Серым фоном выделена сама работа по выполнению заказа. К этой схеме мы ещё вернёмся.

Изменения подходят к любой работе консультанта. Мы говорим сначала не о самой работе, а какими условиями и рамками она должна быть обставлена, чтобы она была профессиональной и серьезной, чтобы можно было говорить о ее эффективности, о ее действенности, чтобы можно было различить процесс и результат, чтобы четко можно было в процессе работы различить ответственность клиента и консультанта. Слева — функции, выполняемые консультантом по отношению к этим процедурам.

Клиент испытывает дискомфорт, когда он находится внутри процесса, но не может понять, какие он получает результаты. Промежуточные результаты могут ослабить эту тревогу, но она будет появляться вновь, если консультант не будет соблюдать 5 принципов консультант-клиентских отношений (см. ниже). Они концентрируют в себе те требования, которые предъявляются к работе консультанта, для того, чтобы в отношениях с клиентом была полная ясность, для того, чтобы клиент мог получить полное представление о том, какие результаты он получит в начале работы, может быть даже в середине, и, разумеется, в конце.

ВСЕГДА ЛИ ЭТО — ДИАЛОГ?

· У людей (не обязательно двоих) в отношениях всегда складывается множество неоднозначных связей, одно отношение — это сумма отношений (Морено называет это «пучок отношений», «пучок критериев образования связей»). Каждое отношение или отнесение имеет (или получает в диалоге) какое-то собирательное имя (например «Отец») и это имя используется для обозначения реальных отношений конкретных индивидов, содержащих многие и многие роли. Какие-то названия ролей нужно выбрать за главные: пусть ими станут «Клиент» и «Консультант». И тогда остальные слова, обозначающие вспомогательные роли (возможно взятые из других отношений и сфер), например «Заказчик» и др., будут вполне возможными внутри данных отношений, но не будут определяющими характер данной связи. Их можно будет использовать в отношениях двух ответственных сторон ровно до тех пор, пока они не искажают сути двустороннего процесса (в данном случае консультирования) и не выходят за рамки ответственности, принятой на себя сторонами (в данном случае обязательствами в заказе).

В последнее время значительно выросло число публикаций, рассматривающих вопросы развития консультирования, его классификации, продвижения услуг, подготовки консультантов, появления новых видов организационного консультирования, в особенности универсального. Серьёзно начинают обсуждаться проблемы отношений консультанта и клиента. Попробуем кратко обобщить расхожие мнения.

1. Много говорится «о состоянии дел» у клиента (и вообще в стране), заинтересованно (а часто и эмоционально) обсуждаются проблемы предприятий в контексте «всеобщих» тенденций и вообще в любом широком контексте. При том абсолютно игнорируется проблема оценки «состояния дел» и определения приоритетов в системе координат, специально созданной для этой организации и специально для этого заказа. Без нормы работать нельзя (это непрофессионально), но норма должна быть взята из ситуации — разрешить это противоречие можно, в большей степени сравнивая предприятие не с другими, а сравнивая его с самим собой.

2. Изменения, необходимые организации-клиенту, ещё не рассматриваются как часть отношений с консультантом, как то, за что должны отвечать обе стороны. Переговорный процесс пока ещё рассматривается совершенно отдельно от консультационного процесса.

3. Эта тема пока считается интимно внутренним делом консультантского сообщества. Да и не очень-то этим озабочены наши консультанты, что, конечно, задерживает рост их «классового сознания», ибо оно растёт не столько при общении внутри «класса», сколько с «классом», без которого не может существовать класс консультантов. Наверное, нет смысла в вопросе: «Какой класс первичен?», но, скорее всего эти классы друг без друга не могут существовать. Таким образом, на практике консультанты-универсалы (по крайней мере, это очень важно для процессных консультантов, см. «Мемуары младенца») не смотрят на консультационный процесс как на диалог двух заинтересованных сторон.

4. Много говорят о классификации консультантов (Посадский, Уткин) но мало о классификации клиентов (Пригожин, Иванов и Шустерман). Консультирование, по крайней мере, организационное, очень разнообразно, но клиент — это всегда организация. Мы все имеем какие-то ожидания, пожелания к руководству клиентной организации, мы ругаем, оцениваем его, но это абстрактный персонаж (см. список «имён» клиента), пока мы не погрузились в реальность данной организации (как бы «вдох» - см. схему 1). И часто результаты работы консультанта зависят от множества субъективных факторов. Разделить объективные и субъективные факторы сложно, но субъективные относятся, как правило, к личности клиента, но, с другой стороны, когда работают с личностью — это уже другое психологическое консультирование. Профессиональная работа не может так сильно зависеть от субъективного фактора, такого, например, как личность первого лица клиентной организации. Но у организации тоже всегда есть некая «личность лица», важно лишь вовремя увидеть её и войти в уникальное и неповторимое Положение, в котором данная организация находится. А, стало быть, процессный подход – всегда субъективный.

5. Очень часто говорят и пишут о том, что клиент не знает, чего хочет, что клиент у нас — незрелый. Что, дескать, обычно главный тормоз изменений — недостаточная зрелость клиента и вообще как же мы можем ему гарантировать изменения, если он такой. И даже: «какой смысл процессному консультанту говорить с клиентом о результатах, мы занимаемся процессом, а это — не японский туризм, где заранее точно известно, что тогда-то мы окажемся там-то». Любой здравомыслящий человек, вполне уважающий сложности любого процесса, задаст естественный вопрос: «А будет ли большинство клиентов платить за процесс, результатов которого он не видит?». Да, говорить о реальных изменениях в самом начале процесса сложно конечно, но на то и профессиональный консультант, чтобы договориться с любым (субъективно) клиентом о результате изменений, к которым приведёт процесс, настолько подробно, чтобы работа всё-таки состоялась и удовлетворила обе стороны.

Чтобы сформировать своё профессиональное лицо (это важно для PR-внешности всего консультантского цеха) консультанты должны провозгласить: Изменения — главная цель консультационной работы по процессу — с этим обязательно нужно согласиться если :

А) Изменения действительно нужны клиентной организации

Б) Осознан смысл и направленность изменений

В Определяется степень клиентной зрелости, точнее зрелости заказа

(её критерии — отдельная важная тема)

Г) Отделены: зрелость клиента от зрелости объекта

6. Письменные и устные источники, которые вообще упоминают о такой проблеме как консультант-клиентские отношения, не выделяют в них главные (несущие) связи, двусторонние и ответственные. Все эти отношения (а их много) не проранжированы по важности и ведь очерёдность приоритетов у клиента или консультанта принципиально различаются. А про ответственность говорят и пишут только как о технической ответственности клиента. Я сам столкнулся неожиданно с этой проблемой: консультант не может определить за что в планируемых изменениях отвечает клиент пока не началась работа.

7. Возьмём специально тех консультантов с большим опытом общения с самыми разнообразными клиентами, которые всерьёз говорят о проблемах консультант-клиентских отношений и о том, что абсолютно все консультанты имеют к этому прямое отношение. Они рассказывают о своих трудностях и, рассматривая свои ситуации, смотрят на них со своей колокольни, даже не замечая разительного противоречия: Вроде бы они только что говорили о важности проблемы диалога с клиентом, говорили о всеобщности этих отношений и универсальности этих проблем

И как эти отношения, собственно, влияют на всё, всё, всё...?

Консультант-универсал д.с.н. профессор Дудченко В.С.:

«Обычно консультант создает ситуацию, когда клиент сам рождает идею результата. Если клиент сам не родит, то не видать консультанту ни заказа, ни результата. Консультант помогает ему осознать, что ему нужно на выходе, т.к. когда его спрашивают: ”что Вы хотите?” обычен ответ: ”чтобы чего-нибудь было по другому”. С ним начинают обсуждать, чего может быть по-другому, его спрашивают, ему предлагают заходы на Запад, в прошлое, в будущее, в семью и т.д., но никогда не предлагают результатов, к которым его приведут».

8. Самая-то главная проблема конс.-кл. отношений — различить и провести границы: качество, ответственность, готовность к изменениям, склонности, особенности где чьё? Вот это-то самое сложное и до конца всё разделить невозможно. Этого можно достичь только в конкретных отношениях в конкретном заказе. Получается: чтобы об этом вообще говорить, нужно специально готовить кейс, в котором вместе с показом работы будут показаны переговорный процесс и конкретные рабочие отношения.

9. При работе над книгой об процессном (универсальном) консультировании автор этих строк решил показать часть рукописи редактору одного очень серьёзного издательства. Посмотрев содержание книги, редактор сказала: «Я вижу, Вы пишите для консультантов, а они у нас народ очень умный и ничему учиться не захотят — сами хотят всех учить. Вы напишите лучше для клиентов. Они поймут, что это им действительно нужно!» «Если прочитают» — добавил я и подумал: Написать интересно, и именно то, что им действительно нужно, для клиентов — в 100 раз труднее, чем для консультантов. Поскольку в универсальном консультировании всё уникально, и оно процентов на 80 — искусство, постольку и текст должен быть художественным. Чем быстрее клиенты дождутся своих писателей организационной бизнес-прозы, тем быстрее у нас в стране будет развиваться процессное консультирование. А пока консультанты должны ещё многое написать, сказать, популяризировать — это особая внезаказовая деятельность, необходимая всем. И если консультанту труднее писать для клиента, чем писать для консультанта — это признак зрелости. Очевидная вещь: полезность широких контактов для консультанта приобретает несколько более глубокий смысл, если вникнуть в содержание слоёв, которые приходится преодолевать обеим сторонам, чтобы придти к действительной Встрече (см. схему 2 «Структура общения клиента и консультанта»).

Схема 2 «Структура общения клиента и консультанта»(в файле она – первая)

Процесс консультирования

В такой сложноорганизованной деятельности как управленческое консультирование, активно впитывающей многие методы, понятия, образы из самых разных областей, очень трудно вычленить и охарактеризовать роль консультанта, его обязанности и возможности, типы взаимодействия со всеми важными фигурами этого процесса. Дело ещё и в том, что процесс консультирования в чистом виде — общекультурный и общегуманитарный процесс освоения новых (для кого-то) ситуаций и формирования позиций по отношению к важнейшим для некоторого класса субъектов (называемых клиентами) вопросам и значимым для них ситуациям. Собственно само это бесконечное формирование позиций в ситуациях — это процесс, в котором участвуют абсолютно все субъекты (ведь любое «Я» (а часто и «Мы») — это и есть такой процесс, хотя в некоторых случаях в результате него формируются роли). В чистом виде это — процесс освоения ситуаций, а не технологий, навыков, а не знаний. Освоение, в котором один из двух является сталкером в зону неизведанного (аномального), но при этом не обязательно поводырём или проводником.

Процесс освоения новых для субъекта ситуаций и связывание их в единую стратегическую и индивидуально неповторимую линию создаёт собственное лицо и собственную социальную реальность конкретного субъекта. Процессный консультант должен учитывать это, выделяя из всего клубка клиентских ситуаций рабочие и главные для данного задачи, которую перед ним ставит данный клиент. Такой консультант таким способом находит глубину оптимального погружения в жизнь и реальность клиентской организации. Он работает всегда с ответственностью и ситуацией, за которую отвечает конкретный руководитель. Ситуация и ответственность — понятия неразделимые, ибо не может быть ответственности, рамки которой не очерчены ситуацией, и не должно быть ситуаций в управленческой практике, за которые никто не отвечает. Ответственность — процесс формирования устойчивых (надёжных) и целостных (экологических) феноменов. Её нельзя изучать (и даже обнаружить) по частям именно потому, что каждый из нас это имеет внутри себя. И при этом в одной и той же ситуации мы точно знаем, можем ли положиться на человека или не можем, то есть присутствие или отсутствие ответственности легко обнаружить, тем более, что третьего не дано. Может быть, именно процессное консультирование сумеет, наконец, овладеть этим феноменом.

Управление начинается с простой предметной ситуации какой-либо первичной деятельности. Если управленец не будет в неё погружен хотя бы в какой-то степени, он не сможет ни в какой степени управлять этой предметной деятельностью, поскольку не владеет ситуацией. В организации всегда есть предметная ситуация — т.е. та, в которой уже предусматривается какой-либо результат (имеющий смысл в своей реальности), за который отвечает управленец. И какой бы не был получен результат, его нельзя будет даже оценить, потому что без ситуации нет никакого «хорошо» — «плохо». И это уже более широкая ситуация, организационно-управленческая, которая уже может послужить рамкой заказа, и в формализованном виде войти в договор. Сумма всех ситуаций, выявленных при диагностике, вместе с ответственностью за них становится базой для подготовки, проведения, и оценки эффективности организационных изменений. И, кстати, везде и всегда увидеть ситуацию можно, только выйдя из неё. А уж изменить-то ситуацию можно тем более только при движении извне — внутрь. Это как вдох — выдох, единое дыхание, которое должно сначала синхронизироваться у клиента с консультантом, чтобы можно было действительно что-то изменить.

Консультант также должен хоть сколько-нибудь войти в предметную ситуацию (желательно одновременно с клиентом) и выйти из неё с чётким представлением о её границах, значении, функциях в организации, ответственных фигурах и задачах её изменения. Только сделав всё это, любой человек, будь то руководитель или любой член группы консультантов, действительно станет внешней фигурой по отношению к этой ситуации. Чтобы заключить равноправный и чёткий договор об организационных изменениях необходимо, собрав вместе все проблемные ситуации с одну Ситуацию всех ситуаций[2] стать по отношению к ней внешним. Так постепенно от ситуации к ситуации консультант и клиент входят в каждую (хотя бы немного) ситуацию и вместе выходят («вдох — выдох»), очерчивая объект и формулируя задачу, пока не сформулируют до полного заказа. И тогда консультант может быть уверен, что заключает договор со внешним клиентом. И только тогда консультант может считаться по-настоящему внешним. Таким образом, понятие «Внешний консультант» имеет не только статусный смысл в карьере консультанта или фирмы, но и является конкретным условием проведения любых организационных изменений.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОЦЕДУРЫ.

Консультирование во многом является искусством и поэтому трудно дать универсальную схему любой работы. Ведь каждая организация требует своих методов, уникального подхода. Но одно можно сказать о любой работе: в ней всегда есть разделение на методологическую и технологическую части. Они диалектически противоположны и не сводимы друг к другу.

1.Методологическая часть - с неё всегда начинают. Это разговор о целях (и клиента, и консультанта), о том, что такое “хорошо” и что такое “плохо” для клиента и его организации. Здесь же определяются границы ситуации заказа и рамки объекта консультирования. В этой части работы определяются задачи той и другой стороны и взаимная ответственность за судьбу проекта (а иногда и всей организации). Клиент для успешного выполнения заказа, например, должен гарантировать выполнение как минимум 3-х функций (см. ниже принцип ответственности клиента, №2) В данной статье делается сильный акцент на методологических процедурах, которые не очень то интересуют большинство проектных консультантов-специалистов поскольку они могут опираться на традиции, заложенные предшествующей цивилизацией, от которой большинство клиентов просто унаследовало, например, понятия «юрист», «финансист» и др. В таком случае консультант-клиентские отношения значительно упрощаются (в том числе и в силу заданного ролевого поведения) и, что самое важное: критерии «хорошо—плохо» для клиентной организации уже установлены цивилизацией, а норма — государством (или какой-либо точной наукой). Нет необходимости в том, чтобы клиент отрефлексировал свою задачу, осознал свои нормы и предпочтения. Ответственность клиента практически сведена к нулю или номинальна (вовремя подписать бумаги). Очень редко консультант-специалист кроме подготовки решения участвует в его реализации и тем более отвечает за это.

2.Технологические процедуры весьма многообразны и, собственно в универсальном консультировании это — сами организационные изменения. Технологическими они названы потому, что претендуют на воспроизводимость, должны быть корректно применены (в соответствии с сущностью избранного метода и методологии), поскольку применение технологических процедур повторяется (во многом) от организации к организации и должно быть прогнозируемо. Кстати, если методы работы конкретного консультанта передаваемы без потери качества другому (или ученику), то эти методы технологичны, прогнозируемы и, следовательно, могут отделяться от своего создателя (методолога) и составлять самый необходимый элемент любой Школы-мастерской практического процессного консультирования.

В процессном консультировании особое значение имеет соответствие между методологическими и технологическими процедурами, между представлением об организации и, следовательно, о консультант-клиентских отношениях и методами проведения организационных изменений, способами добиваться внедрения и продвижения клиента. Да и сам метод всегда должен соответствовать предмету работы, и при неправильном выборе методологии уже никакая супер-технология не спасёт.

Схема 3 (Таблица 2)

Методологическое

Технологическое

Представление об организации

Представление о методах организационных изменениях

Представление о консультант-клиентских отношениях и статусе консультанта

Методы практической координации действий между консультантом и клиентом

Принципы соорганизации и разделения ответственности между клиентом и консультантом

Принципы и методы налаживания функционирования клиентской организации

Создание специального нормативно-критериального пространства договорённости с клиентом о критериях эффективности проведённых изменений

Настройка организации по оговоренным с клиентом критериям, внедрение инноваций и проверка эффективности после внедрения

Необходимость методологических процедур и их выбор проясняет общая диагностика. Эти процедуры начинаются (и должны соблюдаться) с первого слова 1-ой встречи

Необходимость технологических процедур и их выбор определяется методологическими процедурами. Эти процедуры начинаются только после подписания договора.

Методологические и технологические процедуры нельзя оторвать друг от друга, ибо только в их единстве и соответствии друг другу рождается реальная работа и организационные изменения становятся устойчивыми и эффективными. В процессном консультировании методологические процедуры играют особую роль потому, что для проведения организационных изменений необходимо тесное сотрудничество и постоянный диалог консультанта и клиента, в котором заранее не известно какими будут критерии оценки технологических работ, организационных вмешательств, ведь конвенция о критериях между консультантом и клиентом ещё не заключена, ещё не проведена граница ситуации клиента, с которой будет работать консультант. Любой серьёзный диалог сложен и непредсказуем для обеих сторон поскольку он по-настоящему начинается тогда, когда две реальности начинают соотноситься и постепенно создают область общей реальности[3]. Отношения Клиента и Консультанта — особый вид групповой конвенции со своеобразной групповой реальностью

· Любое дело или продукт рук человеческих имеет какую-либо подсистему пользователя (развитую в той или иной степени), создаваемую для удобства пользования. По большому счёту создатель (проектировщик) и пользователь общаются через неё и само использование есть какая-то короткая часть процесса их общения. Лучше, если проектировщик знает об этом. Тогда процесс совершенствования вещи, технологии действительно является результатом совместных усилий Разработчика и Пользователя (пусть здесь для нас и символических фигур). Совершенно та же картина в искусстве: Художник и Зритель могут находиться в самых разных отношениях, возможно опосредованных десятками посредников, характером материала, жанром, стилем, эпохой, контекстом и ситуацией восприятия и никто не может предугадать как пойдёт процесс уже самостоятельной зрительской игры, игры смыслов, значений и т. д. Первым зрителем (читателем, слушателем) произведения становится сам Художник и от того каким прозорливым и внимательно-объективным зрителем он будет (если это вообще возможно), зависит дальнейший процесс творчества. Имеет значение глубина внутреннего диалога и слаженность в работе между Художником и Зрителем внутри одного и того же художника. Возможности спонтанного участия Зрителя в реальном современном искусстве опять (как и на заре его появления) значительно увеличились: теперь уже непонятно кто же в большей степени создаёт реальное произведение Художник или Зритель? И в чьей же реальности создаётся и существует произведение? Видимо ответить на этот вопрос можно только в конкретной реальности «здесь и теперь».

· Управленческое консультирование как всякое искусство и как любое ремесло выделяет свой класс объектов, имеющих определённые признаки рабочего объекта. Процесс консультирования может возникнуть только в клиентном объекте (будь то завод или человек), в котором уже присутствует некая ответственность за что-то, за какую-то ситуацию, группу или за какую-то функцию по отношению к какому либо целому. «Консультабельным» клиент может считать себя только тогда, когда он выяснил сущность, прагматичность и границы этой целостности (будь то завод, концерн, группа или человек). Ответственность присутствует всегда там, где выбор цели уже сделан, прагматичность оформлена (кстати, не обязательно в виде цели) и тот (или те), кто выбирал, отвечают за свой выбор хотя бы перед самим (самими) собой. Организация присутствует уже хотя бы в прагматизации жизни субъекта после выбора, а прагматизация всей деятельности, отношений (внешних и внутренних) — это уже процесс, который можно консультировать. Ведь, как известно, помочь можно только тому, кто что-то делает. Поэтому сначала консультант-универсал фиксирует прагматичность (цели или просто «куда ветер дует») на фоне определённой целостности (в определённой конкретной её реальности), которая делегирует конкретное лицо представлять интересы клиента в отношениях с консультантом. Но лучше зафиксировать вместе с клиентом и ответственность за сохранение целостности (конечно, если она есть)[4].

ПЯТЬ ОСНОВНЫХ ТИПОВ ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ,

которые сложились в современной практике российского консультирования

1. Клиента просвещают — обменные отношения. Когда какой-то продукт предлагают клиенту в обмен на плату, в этих отношениях так или иначе воспроизводится модель обмена, но не какое-то более глубокое общение. Это обмен чего-то, упакованного в товарную форму. Товарной любую форму можно признать только тогда, когда она понятна покупателю и ему (клиенту) очевидна потребительская стоимость предлагаемой услуги. В этом случае мы видим обмен услуги в товарной форме на деньги, точнее собственно, предлагается товар, а не услуга. Так работают специалисты-предметники и это, по сути, самый простой тип.

2. Клиента измеряют, диагностируют, сравнивают — диагностические отношения. Эти отношения не исчерпывают конкретные договорные отношения в заказе. Это некий уклон, который встречается в реальной практике, когда главное узнать, а не изменить. Так часто рождаются исследовательские заказы, которые могут и не превратиться в консультирование.

3. Клиента “лечат”, оздоравливают — терапевтические отношения. Отношения, где всегда априорно предусматривается, что клиента надо обязательно провести по какому-то пути. Эти отношения, как правило, отличаются длительностью и зависимостью.

4. Клиенту покровительствуют, помогают, лоббируют его интересы, берут всю ответственность на себя — покровительствующие отношения. Этот тип отношений характерен для мощной консалтинговой фирмы, которая занимает большую нишу в финансовом, аудиторском и другом обслуживании, когда у консалтинговой компании большие связи, и ее высшее руководство действительно имеет большой политический и деловой вес в данном регионе. Зависимость клиента от консультанта появляется заведомо, т.е. он даже не очень свободен в выборе консультанта. Чаще всего это встречается в обособленных регионах.

5. Вместе с клиентом работают на равных везде, где это возможно, следят за его движением и пониманием, но это не значит, что с ним “нянчатся”. В психологии есть понятие “конгруэнтные отношения”, это близко. Равноответственные отношения. Эти отношения наиболее оптимальны из этих пяти типов. Они являются идеалом для процессного консультирования.

Конечно они переходят друг в друга, т.е. равноответственные отношения сразу появиться не могут. Им может или должен предшествовать обменный тип, когда разговор начинается с продуктного языка. В некоторых случаях первого типа отношений хватает и для проектного консультирования, в процессном (в идеале) нужен только 5-й тип.

ПЯТЬ ПРИНЦИПОВ КОНСУЛЬТАНТ—КЛИЕНТСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Эти принципы опробованы на практике, но их использование является не только жизненно важным для управленческого консультирования как особой и самостоятельной сферы деятельности, но и является постоянной проверкой соответствующего навыка и профессиональной . Возможно в настоящее время полное их выполнение невозможно, но в этом смысле они являются категорическими императивами, к которым надо стремиться каждому профессиональному консультанту (особенно процессному и универсальному). Требования, которые нужны для того, чтобы консультант мог быть профессионалом по отношению к заказу, обязательные требования, без которых заказ нельзя считать полноценной работой, в профессиональном смысле этого слова. Как можно говорить о профессионализме, когда мы не можем сказать на языке результатов то, что клиент получит, хотя бы приблизительно? А мы знаем, как язык результатов отличается от языка процессов. Если стремиться к этим принципам по максимуму, то нужно обучить им и клиент.

№1. ПРИНЦИП САНАЦИИ И КОНТРОЛЯ ОТНОШЕНИЙ

Консультант и клиент — двое людей или две организации-группы людей могут находиться между собой в отношениях, число и глубина которых бесконечны. В любой момент жизни каждого из субъектов и между ними может возникнуть масса разнообразнейших проекций, отнесений, вчувствований, переносов и вообще любых чувств. Все отношения полностью проконтролировать невозможно, но их можно и нужно прагматизировать, и тогда их бесконечность концентрируется в общее русло интересов, в прагматическом ракурсе. В процессном консультировании человеческие связки иногда бывают просто необходимы — иначе не возникнет доверия, или в том случае, когда клиенту трудно сформулировать то, что он хочет получить.[5] Однако любая помощь и любое человеческое проникновение нужно уметь ограничивать, корректировать, прагматизировать, мягко или жестко, но неуклонно. А поскольку универсальный консультант обязан это уметь (хотя для этого совсем не обязательно быть психотерапевтом) и у него больше возможностей отслеживать рабочие отношения, то именно консультантская сторона отвечает за санацию и за контроль всех возможных отношений. Причём этот принцип отличается от психотерапии: санация и контроль консультанта вовсе не должны приводить к безответственности клиента. Просто консультант вовремя должен заметить отклонения от этого принципа, а уж исправлять дело будут обе стороны вместе с помощью специальных методологических процедур (см ниже 7 этапов), которым приходится возвращаться если принципы нарушаются. При этом каждая из сторон отвечает в этом аспекте за порядок в своей группе (равно как и в личности как группе).

№ 2. ПРИНЦИП ОТВЕТСТВЕННОСТИ КЛИЕНТА

Из всех отношений, которые складываются у клиента и консультанта, есть 3 наиболее важных функциональных отношения, выполнение которых составляют Золотое правило консультирования:

- сформулировать заказ;

- оплатить работу или компенсировать труд консультанта каким либо другим способом;

- овладеть и учиться пользоваться результатами.

Эти функции составляют неразрывную триаду, конституирующую заказ как организацию. Если хотя бы одна из этих функций не будет выполнена, тогда то, что произойдёт между Консультантом и Клиентом нельзя будет назвать консультированием и вообще работой. Если возникают сложности с выполнением клиентом этих функций или с пониманием их, то нужно, соблюдая принцип №1, провести необходимые методологические процедуры и установить в конечном счёте ясные обеим сторонам ответственные отношения. Принцип №2 имеет две статьи:

1. За исполнение Золотого правила из трёх функций отвечает клиентная сторона.

2. Если эти 3 самых важных (кроме другой ответственности клиента) функции исполняются, но разными лицами (подразделениями) в клиентной организации, то клиент отвечает и за соорганизацию этих лиц (подразделений) в единое целое, которое и станет после этого в полном смысле клиентной организацией. (Организация общения между теми, кто выполняет эти функции — и есть в данном случае организация клиента).

В идеале желательно, чтобы эти три функции были собраны в одном лице, чтобы один и тот же работник организации выполнял эти функции. Функция «сформулировать» может вызвать сложности и обязанность консультанта — помочь клиенту это сделать, не снимая с него ответственности за качество формулирования (это считается обязанностью консультанта только в универсальном и в психологическом консультировании). Функция «овладеть» ещё более сложна (её не нужно путать с педагогической деятельностью консультанта), но именно она окончательно подтверждает необходимость проведения именно этих организационных изменений, одновременно обеспечивая их внедрение. Часто клиент осознаёт необходимость «сформулировать» и «оплатить», но не прикладывает никаких усилий, чтобы научиться пользоваться результатами, надеясь на то, что консультант «спасёт» его. Такая безответственность лишает его возможности быть качественно обслуженным профессиональным консультантом (не только процессным) и, стало быть, быть клиентом в полном смысле этого понятия.

Особенно сложно бывает помочь клиенту, не имеющему глубокой подготовки к пользованию разработками консультанта, требующей много времени и сил (тем более, что часто нужно много в прямом смысле учиться, а управленцам всегда не хватает на это времени). Прежде всего, консультант должен учитывать возможности клиентной организации. Но самое важное для успеха заказа — это соотнести устремления (обеих сторон) и желания организационных изменений с реальными возможностями (и человеческими, и организационными) усвоить и освоить разработанные проекты (дать то консультант даст, а вот съест ли клиент?). И то, что будет результатом для консультанта, может не быть результатом для клиента и именно потому, что он не может или не хочет им овладеть. Причём никакая договорённость о результате работы не будет иметь силу и смысл для клиента, если обе стороны не позаботятся о специальных адаптирующих подсистемах усвоения и закрепления организационных изменений.

№3 ПРИНЦИП РАВЕНСТВА ПОНИМАНИЯ

Это наиболее сложный для понимания принцип (как ни парадоксально это звучит), но именно поэтому о нём нужно помнить обеим сторонам непрерывно в течение всего заказа. Обе стороны с самого начала должны ясно понимать смысл каждого этапа работы (этапнаименьшая часть работы, которая может иметь самостоятельно оцениваемый и понятный обеим сторонам результат). Разумеется, у понимания результатов (и целей работы) много трудностей, много врагов, но иногда нужно различать понимание-процесс и понимание-результат. Процесс понимания непрерывен, и задача консультанта — максимально ему содействовать (если это не входит по смыслу в оговоренные в формулировке заказа задачи, то это — уже на совести консультанта). Понимание-результат — есть результат специальных методологических процедур, проводимых для предварительной «упаковки» заказа, то есть создание специальных адаптивных подсистем, работающих в контексте конкретной ситуации клиента и собранных на его языке.[6] Но процедура упаковки заказа заканчивается только тогда, когда понимание заказа и его этапов, понимание желаемого результата организационных изменений уже согласовано и принято обеими сторонами.

Принцип равенства понимания требует открытости от всех методологических процедур (см. выше) для клиента. При этом совершенно не нужно погружать клиента в методологические тонкости, но он должен чётко знать свою ответственность (а, может быть и все эти 5 принципов как свои заповеди, причём понимать их применительно к своей ситуации).

1. При подписании договора (и морально-психологического контракта) у сторон должно быть максимально возможное на этот момент понимание смысла, планируемых результатов, своей ответственности и структуры промежуточных результатов рабочего процесса. Упаковка каждого этапа или каждого действия должна быть постоянной для клиента в течение всего цикла консультирования.

2. Кроме понимания формулировки всего заказа (см. статью №1) консультант должен стремиться к максимально возможному пониманию клиентом процесса проведения организационных изменений, т.е. всего, что для него делается

3. При изменении условий договора, переформулировке задачи, структуры промежуточных результатов необходимо не только согласовывать всё это с клиентом, но и внести дополнения в подсистему адаптации понимания и освоения новых результатов

Для того, чтобы клиент и консультант были равноответственны, нужно чтобы клиент с самого начала был в курсе продвижения работы.

№4 ПРИНЦИП ДОГОВОРНОЙ НОРМАТИВНОСТИ

или принцип ориентированности любого результата.

С учётом вышеуказанных принципов консультант должен не только представить результат работы клиенту, но и предоставлять в процессе выполнения заказа по возможности больше промежуточных результатов, по которым клиент смог бы реально оценить ход выполнения работы и её направленность. С позиции клиента процессное консультирование можно было бы сравнить с дремучим лесом, в который завёл его клиент, показывая на далёкий огонёк результата. Если клиент поверил, что там, в конце тёмного леса есть именно то, что ему нужно, то он всё же двинется пути, показанном консультантом. Но хитрость процесса консультирования состоит в том, что не всегда клиенту будет виден консультант, который просто не может постоянно сопровождать его. Ведь чтобы всю дорогу сделать абсолютно прозрачной, пришлось бы вести постоянный репортаж со всех участков работы специально для клиента, причём на хорошем популярном языке. Настоящую и полную ясность ведущий консультант не может обеспечить даже коллеге-универсалу, погружающемуся с ним вместе, не говоря уже о консультантах специалистах, каждый из которых работает в своём специальном «коридоре». Если клиент захочет знать всю кухню получения результата, это значит, он сам станет консультантом, а это, как правило, не входит в его планы.

Но консультант может создать специальные «просеки» в этом лесу, рассекающие тело заказа целиком и показывающие что уже сделано, а что — ещё нет. Такие «просеки» снижают дискомфорт и тревогу клиента, вносят ясность в ситуацию заказа (например соответствуют ли предварительные результаты понесённым затратам, соответствуют ли этапы работы этапам оплаты и т.д.), позволяют оценить направление проводимых изменений и их качество. Чем больше таких промежуточных сверок, тем меньше неприятных «сюрпризов» для обеих сторон: консультант может «гореть» на работе, а клиент — недоумевать: почему нет результатов? Клиент может вынашивать смелые планы и самые благоприятные ожидания, полагаясь на обещанные и сформулированные консультантом результаты, а консультант тем временем активно продвигаться в совершенно другом направлении и т.д. и т.п.

Таким образом, принцип №4 должен быть сформулирован в следующих статьях:

1. Консультант обязан представить при переговорах варианты конечных результатов в понятных клиенту формулировках и тем самым создать возможность осознанного выбора желаемого результата

2. Консультанту и клиенту желательно договориться о критериях эффективности проведённых организационных изменений ещё до проведения самой работы, формализовать эти критерии, получить осознанное их подтверждение от клиента и закрепить в контракте.

3. Та часть работы, которую невозможно оценить по критериям, принятым обеими сторонами (или хотя бы по взятым из реальности их диалога), не может считаться результатом, даже промежуточным.

4. Консультант обязан создать для клиента возможность оценить результат выполненной работы, причём желательно по критериям, закреплённым в контракте (см. п.2)

5. Конечным результатом консультирования может считаться лишь то, что одинаково понятно обеим сторонам, доступно для пользования клиента и соответствует договору

6. Желательно, чтобы в ходе работы было по возможности больше промежуточных результатов (см. пункт 4), то есть таких частей работы, которые можно было бы сориентировать и оценить по отношению к пользе клиента

7. Желательно, чтобы эффективность работы по универсальному консультированию оценивалась с учётом эффективности работы клиентской организации в критериях её собственной реальности

Растянутая по времени услуга в процессном консультировании должна иметь продуктные (товарные) точки, промежуточные рубежи при сохранении её целостности.

ПРИНЦИП № 5.
ПРИНЦИП ПРАГМАТИЧНОСТИ.

Если в ходе работы выявляются обстоятельства (в т.ч. особенности ситуации клиента), которые могут привести к какому-либо ущербу клиента или могут быть истолкованы как амбивалентные или могут быть неадекватно использованы, консультант должен: либо А) вернуть клиента к согласованной системе координат-критериев (см. принцип №4), чтобы вместе с ним оценить полученное или выявленное обстоятельство, либо Б) истолковать данное обстоятельство или явление в пользу клиента, руководствуясь собственными системами координат и своими профессиональными критериями. Особое значение этот принцип имеет для тех участков работы, которые не могут быть оценены как промежуточные результаты.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ СТАДИИ
ПЕРЕГОВОРНО-КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Заказ на организационные изменения — это организация-объект, создаваемый в процессе прагматизирующегося общения консультанта и клиента. Заказ так же, как и любая организация имеет свой жизненный цикл. Чаще всего этот цикл проходит следующие стадии (их можно отнести к любой организации, но здесь делаем акцент на организации заказа):

1. Знакомство-опознание, первая идентификация ролей, фиксация двусторонности общения, имеющего свой смысл и свою реальность. Прояснение возможности выполнения сторонами функций консультанта и клиента и несения соответствующей ответственности в заказе. При необходимости — поиск соответствующих фигур и заключение с ними соглашений, т.е. создание кооперированного Клиента: простраивание ответственных отношений как минимум между важнейшими ролями, теми, кто: 1)формулирует заказ 2)отвечает за освоение организацией результатов 3) платит деньги за выполнение заказа. Если даётся соединить все роли-функции клиента в одном человеке, это значительно упрощает многие методологические процедуры (см. выше), хотя и не исключает их. И даже если клиенту приходится договариваться с самим собой, на это нужно время и силы.

2. Монолог одной из сторон, которая ведёт на начальных (как минимум) этапах общения (обычно ведущая сторона — консультант, он «регулирует» монолог клиента)

3. Поиск общего языка, общей реальности, общего нормативно-критериального пространства. При нахождении общих точек — начало диалога о приоритетах, целях, критериях эффективного общения и, естественно, эффективного заказа

4. Переговоры о целях, уточнение критериев (что такое «хорошо» и что такое «плохо»?), уточнение рамок реальности, рамок процесса и критериев его прохождения (формализация жизненного цикла) то есть критериев, по которым стороны будут оценивать промежуточные и конечные результаты

5. Начало процесса организационных изменений. Нахождение основных ролей и участников этого процесса, определение его границ: всех процессов, имеющих к этому прямое или косвенное отношение, соответствующих структур общения (путей прохождения этих процессов), их критериальных пространств (реальностей), целей участников этих процессов и др. На основании нулевого этапа диагностики прочерчивание границ рабочего объекта его формализация (то есть как минимум проведение соответствий между изменяемыми процессами и рабочими объектами для «создания» единого объекта изменений)

6. Закрепление всех полученных результатов диалога (как минимум) : критериев эффективности заказа, границ рабочих процессов и объектов, ответственности сторон за организационные изменения, функции по отношению к заказу и др. в формализованном договоре о работе над заказом. Согласование содержания договорных отношений, содержания критериев и др. между клиентом и консультантом (если необходимо и внутри корпоративного Клиента и внутри корпоративного Консультанта между исполнителями важнейших ролей).

7. Окончательное согласование и подписание договора об исполнении заказа

АДЕКВАТНОСТЬ ЖИЗНЕННОМУ ЦИКЛУ ОРГАНИЗАЦИИ. Жизненный цикл организации-объекта и жизненный цикл заказа на процессное консультирование всегда имеют некоторое соответствие (независимо от того, осознаётся оно или нет) и желательно его специально отслеживать. В таком случае удаётся использовать естественные силы организационного организма. Драматический подход в процессном консультировании, например, позволяет максимально эффективно организовать диалог консультанта и клиента. Переговорный процесс плавно переходит в процесс консультирования, но в то же время заказ имеет чёткие границы и представления о результате.

Драматический подход в организационном консультировании базируется на соответствующей социометрической теории организации Я.Л.Морено, где основополагающим является взгляд на социальную организацию как на организацию общения[7]. Основной из функций социальной организации в этом подходе является прагматизация многих процессов общения в организации-объекте. Социодрама адекватно отражает и концентрирует жизненный цикл организации с максимальным учётом индивидуальных (филогенетических) особенностей данной организации. При этом драматический подход самым внимательным образом относится к консультант-клиентским отношениям и к диалогу организации (антагониста) и организатора изменений в этой организации (протагониста). В силу единства предмета (драматизма изменений) и метода (организации и структуризации изменений) драматический подход теснейшим образом связывает процессы организации, которые нуждаются в изменении (их называют антагонистом) с процессами самоорганизации активного субъекта этих изменений, называемого протагонистом (в идеале руководитель и консультант должны стать единым субъектом-протагонистом). По мере соорганизации частей объекта между собой и соорганизации руководителя с объектом а также руководителя с консультантом определяется нормативное пространство (пространство их групповой реальности) изменений, критерии эффективности этих изменений и понятия эффективности функционирования (“что такое “”хорошо” и что такое “плохо”). Теперь (при определении двух других фаз социальной организации) любая реорганизация становится контролируемой и может быть оценена в договорном нормативном пространстве субъектов преобразований (коль скоро у них уже есть общая (групповая) реальность). Протагонист и антагонист сближаются и становятся единым новым протагонистом, накапливаются спонтанные изменения во внешней и внутренней среде организации, в объекте выделяется новый антагонист, который ждёт нового протагониста для диалога ли, для конфликта — это выяснится по результатам неизбежной их соорганизации... и цикл социальной организации повторяется.

Драматический подход позволяет постоянно держать в соорганизованном состоянии состояние объекта и состояние заказа, ситуацию с организацией изменений в объекте и ситуацию с организацией консультационного процесса. Он даёт возможность скоординировано отслеживать жизненный цикл организации-объекта и жизненный цикл консультационной работы. Иными словами драматист строит а потом работает в двух организациях: в организации-объекте и во временной организации-заказе, создаваемой для проведения изменений в этом объекте. “Строит” означает то, что консультант договаривается с клиентом о понятиях, о границах объекта, о конкретных процессах, о критериях эффективности консультационной работы и, стало быть, о критериях эффективности самого объекта. Эти две критериальности создают групповую реальность консультанта и клиента и отслеживаются в нормативно-критериальном пространстве организации-заказа, о котором говорилось выше. Понятие “строить” может быть было бы преувеличением если бы повсеместно в российских ”организациях” многое из вышеперечисленного (курсив) было определено и не требовалось бы заниматься длительным прояснением формулировки заказа (т.е. цели организации-заказа), систематизацией базовых критериев (“хорошо—плохо”) и “само”организацией клиента.

Формы социальной организации (маленькое, но важное дополнение).

Поскольку организация работы по проведению организационных изменений является реальной организацией, постольку она также как и все реально существующие организации имеет 3 формы: 1)объект 2)процесс 3)реальность (результат).

Здесь нам важно указать последовательность переговоров с клиентом. Начинать нужно говорить об организации-результате; потом процесс, как мы можем этого достичь; какие изменения в процессе мы должны провести, потом нужно прочертить рамку объекта изменений.

ПОСТУЛАТЫ

· Нельзя работать с социальной организацией и не быть при этом её частью. Изменить организацию можно только соорганизовываясь с нею

· Организация — «матрёшка» из организаций, как бы вложенных друг в друга. В цикле прагматизации выделяются новые прагмы (цели) и парадигмы (реальности, критерии), создающие в процессе прагматизации отношений и всего общения новые организационные объекты (а также исчезают старые). Чем больше изменений созревает в организации-объекте (в том числе в форме политики руководства), тем более чётко выделяется протоорганизация (организация-протагонист), которая будет играть определяющую роль в происходящих (возможно инициируемых) организационных изменениях.

· Чем ближе руководитель (вместе с консультантом или без оного) окажутся к организации-протагонисту, тем больше вероятность того, что все планы и проекты руководителя (консультанта) по изменению основного орг. объекта реализуются. Чем меньше отличается организация-протагонист от основного орг. объекта, тем легче провести изменения.

· Остальное зависит от самоорганизации консультанта. А это вопрос ещё более иррациональный, чем планы типичного российского руководителя. Но, впрочем, всё равно кому-то нужно писать МИФ О КОНСУЛЬТАНТЕ или хотя бы сочинять каждому консультанту – свой.

· Я уверен, что самые опытные консультанты так и делают.


[1] Здесь и далее понятие «универсального» консультирования является переводом на русский понятия general consulting (или как иногда говорят по-русски о таком консультанте: «дженералист»)

[2] Это можно сделать и при помощи социодрамы (см. «Концентрация жизни организации заложена в драме…» //Методологический альманах «Кентавр» № 18, 1997 г.)

[3] Для процессного консультанта диалог — важнейшее из искусств. Рекомендую брошюру Мартина (Мордехая) Бубера «Я и Ты» (пер. Файнгольда Изд. ИНИОН 1991, или //Бубер М.Два образа веры.М. »Республика 1995. Перевод В.Рынкевича)

[4] Здесь неожиданно встаёт вопрос, на который не смог ответить ни один из пяти западных консультантов, которым я его задавал: А если в результате организационных преобразований в конечном счёте расколется и распадётся сама организация, кто должен отвечать за это?

[5] «Клиент не знает, чего хочет» — такая же глупая установка, как и лозунг «Клиент всегда прав»

[6] Здесь хотелось бы разделить: 1)упаковку как результат согласования сторонами смысла и понимания изменений и 2)упаковку как процесс, необходимый для постоянного продвижения услуг консультирования, что рассматривается отдельно в рамках понятия «внезаказовая деятельность» (см. выше схему 2)

[7] См. Морено Я.Л. Социометрия… М., Академический проект, 2001