Новый язык организационных отношений и организационной коммуникации

• 

Подробности

Автор: Золотовицкий Р.А.

Просмотров: 12545

Организационные отношения важнее, чем управление – давно уже неадекватно сводить их к "информации". Сталкиваются или встречаются целые реальности – без этого невозможна никакая организация.

Да! И поздравляю вас – "коммуникация", наконец-то, перешла из категории "лирических отступлений" о "стратегических целях" бизнеса в категории "очень нужных", и даже незаменимых инструментов бизнеса, не говоря уже об инструментах организации. Еще шаг – и организационная коммуникация войдет в состав "символов веры" прагматического бизнес-менеджмента. Но, судя по всему, еще раньше именно сама коммуникация – понятая шире, с русской широтой как ОБЩЕНИЕ - и выведет управление и организацию из религиозности "примитивных народов", обитающих в бизнесе, к общению всех со всеми. Общению всех без исключения культур и методов социальной организации.

Если уж коммуникация, то она должна связывать все и всех.

А это невозможно без универсального языка, который должен собрать в себе все языки и быть одновременно и естественным и искусственным. Как этого достичь?

Разумеется, не переделкой субъектов, даже если это очень продвинутое и мотивированное обучение и развитие. Всегда будут те, кто "отстанет" - это прямая дорога в прогрессизм. Прогрессизм – это переделка субъектов по "объективной" необходимости, поиск истины и достоверности информации об "объективных" процессах. Любой ценой (как ни странно и ценой самой субъективности субъекта). Откуда же возьмется понимание? Понимание требует огромных усилий. Причем с обеих сторон. Но, как известно, сил хватает обычно только на переделку Другого – на себя не остается – какой уж тут Лотман. Что это значит?

С тех пор как знак свели к протоколу коммуникации, вещи – к их оценкам, отношения – к "коммуникации", а общение – к обмену (в том числе и информацией), про семиотику забыли. И снова возобладал дуализм "теория-практика" или "идеальное - материальное".  Реальному нет места. Во всяком случае, все ряды понятий крутятся вокруг жизни, но не пронзают ее. Слова перестали быть пронзительными. Зачем нам понятия "теория" или "практика" когда жизнь далеко от них и всегда между ними? Чем, какими же понятиями мы общаемся? Кому же интересно то, что "не про меня", а адресовано на алтарь теоретического здания – знания, на котором очень часто держится управление во многих корпорациях. Управлять с помощью знаний? Будто бы оно "объективно"? Общаться, "не взирая на лица"? Как найти слушающего, да еще и слышащего?

Ясное дело – не "говорить о том, что другим интересно", не по Карнеги, которому не нужны были Другие, в принципе, а только узко прагматичная сделка. Причем вся экономическая (объясняемая экономикой) реальность держится на одном (всеми забытом) маленьком, но очень важном допущении, что обмен эквивалентен, что, собственно, и делает сделку возможной и справедливой. Это протокол? Да, один из самых простых и доступных, хотя и часто нарушаемых, нор это никак не универсальный язык. А сколько решений зиждется на этих допущениях? Одна монетизация чего стоит! Говорите со старушками честным языком экономики, принятым "во всем цивилизованном мире". Они поймут – куда им деваться. Но я не агитирую за справедливость, ибо это – еще один, более сложный и глубокий протокол, вроде "общечеловеческих ценностей".

Часто корпорации пытаются строить на ценностях (сами по себе ценности – вещь глубокая и важная) Но ценности (по традиции тех, кто в этом понимал больше всех, неокантианцев) – это ЗНАЧИМОСТИ. То есть ценности не могут быть истинными и ложными. Они для кого-то значимы, а для кого-то – нет. Это соответствие между кем-то и чем-то. Что обычно не соответствует? "ЧТО" как оно не было бы прекрасно не может разделяться всеми "КТО". Мало того – по сути, у нас в корпорациях вообще не различают "кто" и "что", то есть субъектов и события. Рисуют организационные структуры и не замечают, что уже верят, будто спроектированное общается со спроектированным, то есть "что" со "что". Тогда между кем и кем действительная коммуникация? Ценность не может быть действительностью для всех. Но без ценностей "что" никому не нужно. Для тех, у кого нет данной ценности – ничего не происходит. Тогда про какое "что" коммуникация, о чем? Иными словами, язык корпорации не несет полного сообщения, не способный ответить на элементарный основополагающий вопрос: Что происходит? И с Кем происходит? Значит ли это, что организация не происходит? Как процесс – да, конечно, как "организование". ("Organisierung"). Но Результат может появиться в результате события. Что-то (у нас в организации или во внешней среде) должно произойти – а мы не можем это полное целое описать как полножизненное событие – нет языка.

Предлагаю взамен дуализма функциональных соответствий – триализм семантического треугольника. Эта таблица, конечно, требует многих пояснений, потому что здесь соединены неокантианство, семантика и социометрия в одно целое. Но только так можно понять, как сделать коммуникацию действительной, иначе говоря, передающей реальность события.

Методология триализма

"Действительность, как она существует на деле,
не входит ни в одно понятие"

Генрих Риккерт стр. 63

Царство действительности	Царство ценности	Царство смысла
Объяснить	Понимать	Истолковать
Денотат	Имя, слово	Значение, смысл, концепт, понятие
План выражения		План содержания
Бытие	Цивилизация	Культура
Парадигмы		Прагмы
Социальная реальность	Внешнее общество	Социометрическая матрица
Событие (уникально и неповторимо)	Роль ("единица консервированного поведения") и её исполнитель	Сцена (может повторяться, составлять архетип)
Единственны, уникальны и неповторимы		Может быть цикличным
Организация как Результат	Организация как Субъект	Организация как Процесс
Реальность	КТО	ЧТО
ситуация	ответственный	ответственность
Сеть, рынок	Объект, лицо	Сообщение
Мера общения	Социальное количество	Социальное качество
Группа как целостное живое существо
Человек как целостное живое существо
Кто-угодно как целостное живое существо

А логика организации как субъекта и как объекта (2-е значение понятия "организация" после процесса) такова: не переносит язык такого полного смысла, значит субъекты (оба!) коммуникации не полноответственны, значит за событие никто не отвечает, так и субъекта, управляющего событием, стало быть, тоже нет. И все мы – и собственники, и начальники и их подчиненный, и, конечно, консультанты и тренеры – пляшем так или иначе вокруг события. Такие понятия не нужно аргументировать и давать им определения. Событие – уже организация во всех смыслах. И уже отношение, уже Встреча реальностей, потому что оно - "СО-БЫТИЕ"

 

Авторская справка краткая

• 

Подробности

Автор: Золотовицкий Р.А.

Просмотров: 10725

Директор Института организационной арттерапии и тренинга им. Я.Л.Морено (Морено-Институт Москва-Гейдельберг). Член Британской ассоциации психодрамы и социодрамы. Создатель и руководитель Организационного театра и Школы организационной арттерапии и консультирования. Эксперт LaborUnion. Преподаватель МГУ, РАТИ (ГИТИС), Академия FESTO. Занимается консультированием руководителей и политических лидеров в России и Германии, индивидуальным тренингом (коучинг), тренингом креативности. Руководитель экспериментальной мастерской социодрамы в театре «Школа драматического искусства». Зам. главного редактора журнала «Психодрама». Научный редактор издательства «Академический проект». Сертифицированный социодраматург и организационный консультант по методам действия Британской ассоциации психодрамы и социодрамы.

8-916-589-16-45
(499) 766-16-53

www.orgteatr.ru
www.sociodrama.ru
Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Молочные реки... внутренних коммуникаций

• 

Подробности

Автор: Золотовицкий Р.А.

Просмотров: 2919

«С первой попытки он попал в молоко…»

Молочные реки….

(небольшая импровизация, основанная на опыте разных компаний с аналогичным бизнесом)

Роман Золотовицкий

Ноябрь. Совещание у генерального директора

Директор по производству: …с тех пор как мы централизовали планирование перевозок, никто ни разу не жаловался на то, что кому-то не хватило транспортных средств. Всю произведенную продукцию вывозили вовремя и в полном объёме. Я не погружаю вас в проблемы производства – мы их решаем. Молокозаводы сами планируют доставку свежего молока от его производителей. Да и немыслимо планировать из Москвы доставку молока на молокозаводы, разбросанные на просторах Сибири, Европейской части России и Украины и так далее. Мне говорят, что отчётность не отражает реальной картины. Но я не стал проверять слухи о том, что на Ярославском заводе скисла партия творога. Тем более, что сам я в этот момент торчал на решающем этапе модернизации оборудования в Вологде. Но давайте же, наконец, проясним. Я задаю прямой вопрос всем директорам заводов: хватает ли вам транспорта, чтобы вывезти всю произведённую продукцию или нет? Есть ли пожелания к планированию? Директор по логистике только сегодня вступает в должность и лучше всего вам  с самого начала строить отношения с ним прямо и открыто. Для этого мы вас здесь и собираем. Итак, вопрос про транспорт.

Генеральный директор: ну, я думаю, вопрос задан ясно и четко. Так что ждем ответа.

(пауза)

Директор по экономике и финансам: Да, собственно, не буду скрывать – я предложил обсудить это сегодня. Ещё раз: показатели производства хорошие. Я вижу это по отчётности. Но выборочная проверка показала, что есть порожние пробеги, словом, недостаточно эффективное использование транспорта...

………………………………………………………………………………………………………

Совещание в январе

Генеральный директор: По предварительным итогам года. План по производству выполнен на 103%.

Директор по производству Молодцы, поздравляю!

Директор по экономике и финансам: Да, конечно, молодцы. Но могли бы улучшить свои показатели, если бы сэкономили, например, заказывая меньше транспорта, или на чем-нибудь другом. Ну, не будем мелочиться. А вот покупатели наши, похоже, хотели покупать больше и более широкий ассортимент. Так?

Директор по маркетингу и продажам: Да, маркетинговые исследования показывают, что есть платежеспособный спрос на недорогие сорта творога и сырков с наполнителями. Правда, не во всех регионах. Я уже веду переговоры с розничными сетями.

Директор по производству: заводские лаборатории уже прислали мне свои предложения по рецептуре новой продукции.

Директор по экономике и финансам: Отлично! Как можно скорее передайте мне – мы подсчитаем себестоимость. Но чтобы внести поправки в план этого года, мне нужно знать, сколько какой продукции мы собираемся продать в этом году помесячно.

Директор по производству: Ну что ж, будем договариваться, сколько и какой продукции произведут и продадут наши заводы в каждом регионе…

Директор Вологодского молокозавода: …откуда я знаю, сколько продаст моя местная сеть супермаркетов? С кем я должен договариваться?

Чей-то голос в зале: С коровами! (общий смех, совещание распадется на несколько оживлённых разговоров, шум постепенно стихает)

Директор по экономике и финансам: Радоваться будем тогда, когда упущенная прибыль сократится до нуля.

Директор по производству: Её ещё нужно посчитать…

Генеральный директор: (смотрит на Директора по экономике и финансам)  ну вот и посчитайте (поворачивается к директорам молокозаводов) и вы!

Комментарий

Здесь уже проявляются подозрения о том, что на душе, какая мотивация у директоров молокозаводов. Генеральный директор прекрасно помнит о том, что половина их была до недавнего времени собственниками заводов, которыми они продолжают руководить. Теперь у них есть централизованный руководитель всего огромного холдинга, куда вошел 31 молокозавод – это Генеральный директор. Его они признают за нового хозяина, видят в нем руководителя. Возможно (хотя это только домыслы и субъективные впечатления), что директорам заводов более приемлемо чистое единоначалие. А отеческое отношение Директора по производству их, возможно, немного раздражает. Однако, это всё чувства, да и то недостоверные. А вот цифры бесстрастно констатируют рост производства и доходов холдинга. И индивидуальные бонусы директоров тоже растут, причём с той же скоростью, не быстрее, и не медленнее, чем чистая прибыль холдинга.

 Февраль. Кабинет Генерального директора.

Генеральный директор: Похоже у нас не все в порядке с внутренней коммуникацией. От совещания к совещанию виснут какие-то вопросы, не можем прояснить, по сути, что происходит, особенно с тем, что затрагивает интересы многих служб и регионов. Назрел откровенный разговор. Только я не хочу все это делать на выездной «корпоративке». И прежде всего это мероприятие должно быть проведено не как «обработка» или тренинг директоров заводов. А всё должно проводиться в их интересах и направлено на них. 

Директор по производству:  Наверное, я должен участвовать – что-то я недополучаю обратной связи от директоров заводов. Нам теперь нужно полное понимание.

Директор по управлению персоналом: Мы тоже давно работаем над предложениями по улучшению внутренней коммуникации. Мы вообще видим миссию HR-службы и в том, чтобы дать заводам и офису, разным функциональным службам, центру и регионам общий язык общения, достаточно простой и универсальный. Вот здесь подробное описание наших предложений (кладёт на стол Генерального директора пять скрепленных листов форма А4).

Практика внутренней коммуникации.

(заключительный комментарий и предложения)

Организации не питаются информацией, как утверждали в эпоху кибернетических моделей организации, организация – не «черный ящик» со «входом» для ресурсов и «выходом» для результатов. Разве назовёшь информацией «горячий» разговор на совещании в такой организации, где давно не поднимали и не обсуждали серьёзных тем. Разве они только информацией обменивались? Это было комплексное событие, то есть узел столкновений и взаимодействий, в которых происходит сразу и обмен взаимными ожиданиями от деловой роли другого (или от его личности), часто взаимными упреками и обвинениями, и обмен опытом, как передовым, так и проблемным. Иногда удается обсудить и принять решение. А иногда оно исполняется и это переходит уже в историю данного вопроса, а то и в историю данной организации.

Если это стало действительно событием для развития организации, то там сошлись как формальные, так и неформальные связи и отношения. Такие события обычно влияют на корпоративную культуру коммуникацию, создают или корректируют какие-то коды, по которым все руководители, погруженные в ситуацию, считывают событие, как-то меняются в своих ролях или мотивациях. Например, обязательность исполнения решений может опираться на формальный статус (роль) высшего руководителя, а может быть не очень-то точно сформулированной, но знакомой частью тесных отношений, в которых многократно переплетаются личностные и деловые роли.

Не всегда удается быстро найти оптимальный формат делового общения для прояснения границ и зон ответственности (если это не произошло ранее при создании организационной структуры и ее деловых ролей), при прояснении сути задачи и ситуации. Иногда требуется прояснить, является ли ситуация стандартной, или необходим новый формат, например, совещания или специальной проблемно-диагностической или разработочной сессии с участием всех ключевых фигур. Если использовать тщательно подготовленные игровые элементы, то часто в таких случаях обнаруживаются зоны и ситуации, за которые никто не отвечал, выявляются «нестыковки» деловых ролей, напрасные ожидания.

У всякого текста есть контекст понимания – он меняется при каждом изменении ситуации. Все ли успевают? Как проверить, как понимают руководители требования стратегической линии и как понимают друг друга? Если погрузить обычное совещание в специально созданные условия, то могут быть услышаны подтексты, дополнительные более глубокие смыслы. Может быть проверена надежность связи и языка. Например, метод обратной связи (иногда с использованием технических средств фиксации события и каждого маленького эпизода) позволяет выловить среди лишней информации, серди «шума» важные сигналы, говорящие участникам о многом, заставляющие их думать, стремиться к пониманию, смотреть в будущее, расширять видение ситуации и целых пластов жизни организации.

Бывают и такие периоды жизненного цикла организации, когда даже и такое глубокое понимание не срабатывает, когда есть сопротивление инновациям, когда руководители, ранее дружно работавшие, не хотят понимать друг друга. Тогда ничто не может заменить метода корпоративной социодрамы, в которой руководители по-настоящему «залезают в шкуру» друг друга, реально постигают всю глубину опыта, ранее им совершенно недоступного. Такая специальная игра позволяет, например, менеджеру по-настоящему понять кровные интересы собственника, став им в игре во всей полноте этих переживаний. Это серьёзно улучшает понимание собственником и менеджером друг друга, поднимает их коммуникацию на новый уровень эффективности. То же получается сделать и для противоположных функциональных служб и подразделений, живущих по-разному в жизни, пользующихся разными языками.

Одним из дополнительных результатов такой игры может быть обнаружение устойчивых стереотипов, которые переносят руководители друг на друга и не видят, по сути, свои настоящие лица. Например, такие стереотипы как «новые» и «старые», «коренные» и «выдвиженцы», «свои» и «чужие» (например, после слияния или централизации). Так могут быть преодолены барьеры понимания между офисом и региональными подразделениями. Может быть налажен диалог между функциональными службами, говорящими на разных языках, например, между производством и маркетингом.

Расширение языкового формата и «словаря» после активного мероприятия позволяет не только сделать коммуникацию более надежной, но и существенно нарастить коммуникативную компетенцию, в особенности по отношению к новым ситуациям, ранее не учтенным в официальном формате, не входившим в уже сложившиеся роли. Это, собственно, необходимая «профилактика» для любого, самого совершенного кодекса корпоративной коммуникации, всеми  одобренного и в совершенстве освоенного. Важно и развиваемое активное и ответственное отношение к этике и языку такой коммуникации, поддерживаемое не только «сверху».

Каждый час такой игры долго и тщательно готовится и согласуется. Проводятся один или два круга интервью, в которых кроме диагностических измерений каждый интервьюируемый получает полное представление о предстоящей большой встрече, хотя, разумеется, не окончательное. Он может в миниатюре как бы «проиграть» свое представление, соотнести его со своими намерениями и мотивацией. Консультант в это время «снимает» еще одно видение ситуации, новые взгляды и проблемы, новые, ранее не выявленные роли, пополняет свое понимание, готовит проект большой встречи для согласования с высшим руководством. Каждый участник интервью в обстановке высокого доверия имеет уникальную возможность опробовать свои инициативы, получить на них обратную связь, спрогнозировать последствия. Это сильно повышает эффективность и результативность большой встречи.

Вся работа может быть организована в 3 этапа:

1. Диагностический этап, выявление проблемных ситуаций как контекстов проектирования новой коммуникации, мотивации к погружению в них у представителей разных подразделений, служб, регионов, согласование интересов участников, подготовка к большой игре в одном или двух кругах интервью (иногда не только индивидуальных, но и вдвоем, втроем), выбор формата (сценария) и регламента игры
2. Собственно групповое действие, игра вместе с анализом и обсуждением ее результатов
3. Создание «культурного консерва» игры, группового действия: сжатых образов проблемных и актуальных ситуаций, «кристаллизация» деловых ролей, отражение самого важного в форме репортажа (фоторепортажа), пригодного для широкой публикации (параллельно с неформальными волнами и резонансами, которые породит это важное событие). Фиксация в документах нового организационного порядка.

Репортаж может быть сделан так, что спровоцирует появление новых групп инициаторов организационных изменений, улучшений коммуникации, создающих и свою тему-проблему-ситуацию и собирающую активных и «разогретых» участников, уже сильно мотивированных на новые эффективные действия и взаимодействия. Это запустит новый цикл сбора, переработки и реализации предложений через такие развивающие события, участники которых повезут с собой в регион и новый опыт, и новые предложения, и понимание, мотивацию и готовность их реализовывать. И – что тоже очень важно – новую сплоченность, новые связи между регионами, незримую инициативную группу, поднимающую организацию на новый уровень постоянной работы.

Так можно резко уменьшив количество участников и время мероприятий, все время создавать новые корпоративные развивающие события и собирать новые отклики на них, формировать обсуждение, направлять инициативу и точечно обучать инициаторов реализовывать свои конкретные предложения, поддерживая их административно. Новая организация (новые языки общения и каналы) все время будет себя проверять на реальность и действенность, а люди – на доверие и надежность.

Организационный консультант и тренер

Роман Золотовицкий
Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
www.orgteatr.ru

8-916-589-16-45