Секрет несчастливых семей – конкуренция партнеров

• 

Подробности

Автор: У.В.Л.

Просмотров: 4294

Название кейкиса^[1]: Секрет несчастливых семей – конкуренция партнеров.

Подзаголовок кейкиса^[2]: Власть – это про конкуренцию или кооперацию?

1. Внутренняя среда. Объект исследования^[3]

Валентин Соболев (ВС), профессионал своего дела, "боец" и оптимист по жизни, харизматичный лидер, смелый, "дерзкий" в хорошем понимании этого слова.

"Надежда" предприятия - уважаемый работник, и со стороны подчиненных, и со стороны вышестоящего руководства.

Валентин Соболев все чаще и чаще начинает осознавать потребность выхода из статуса наемного работника - возникает огромное желание создать свой бизнес, работать на себя и стать полноправным хозяином своей жизни …

2. Внешняя среда. Ситуация (сложившаяся система отношений)

Несколько лет назад давний приятель Валентина Соболева – Сергей Галкин знакомит его с Ивановым Иваном, потенциальным Инвестором: "Случай или Судьба?".

Встреча прошла продуктивно и была достигнута договоренность о совместной работе – создании строительного предприятия, где у каждого Учредителя четко определены зоны полномочий и ответственности.

Валентин Соболев увольняется со своего предприятия по собственному желанию и возглавляет производственный блок собственной строительной организации. Его знания в строительном бизнесе помогают ему быстро организовать работу предприятия, а его профессиональные связи позволяют обеспечить предприятие хорошей производственной программой.

Предприятие начинает свою работу с выгодных объектов, благодаря стараниям Валентина Соболева.

С каждым годом, производственная программа увеличивается, предприятие со временем занимает твердую позицию в строительном секторе данного региона.

Главная задача в планах Валентина Соболева - не стоять на месте, а "рваться" вперед, и вот уже спектр деятельности предприятия пополняется новым видом деятельности – проектным.

"Все идет отлично!" - говорит Валентин Соболев, который практически все время находиться на работе, живет жизнью своего предприятия, отдавая все силы и здоровье.

Предприятие было укомплектовано со стороны производственного блока – людьми Валентина Соболева (учредитель предприятия), со стороны экономического блока – людьми Генерального директора (учредитель и инвестор предприятия).

Предприятие сталкивается с проблемой внутриорганизационной борьбы между службами и отдельными работниками предприятия, т.к. у каждого "свой" руководитель.

Валентин Соболев - 100% производственник (со всеми плюсами и минусами его компетенций и компетентностей), он (а не только его сотрудники) не может найти общего языка с экономической службой своего предприятия.

Экономическая служба, ориентируется только на Генерального директора, обо всех производственных проблемах (как они это понимают (не понимают)) оперативно докладывает своему непосредственному руководителю.

Постепенно Валентин Соболев отгородился от общения с экономической службой своего предприятия, ограничив общение только через главного инженера или Генерального директора.

Рис.1. Схема внутриструктурного взаимодействия и зона ответственности

Валентин Соболев постепенно отодвигает позицию (влиятельность) Генерального директора на второй план, опираясь на набранные обороты производственной деятельности своего предприятия.

Осознавая данный факт, Генеральный директор, будучи амбициозным человеком, начинает высказывать свое недовольство посредством отмены производственных решений, принятых Валентином Соболевым. Два Лидера начинают бороться за власть. На одной чаше весов "Деньги", на другой "Высокие профессиональные знания и производственные связи".

3. Проблема³ (то чего нет или не получается, противоречие)

Формально взаимные права и обязанности Учредителей определены, но неформально по объективным и субъективным причинам идет передел власти (степени их влиятельности и сфер влияния), что грозит им лично, их подведомственным структурам и всему предприятию нежелательными существенными невосполнимыми потерями.

4. Выбранная Вами задача

Научить(ся) жестко взаимозависимым руководителям-учредителям эффективно взаимодействовать на личностном и межгрупповом уровнях.

5. Список персонажей (их возможные роли и/или статусы [4]) или группы персонажей

• Иванов Иван, генеральный директор (Учредитель и инвестор предприятия).

• Соболев Валентин, Заместитель Генерального директора по производству (Учредитель предприятия).

• Заместитель Генерального директора по экономике ("свой" человек Генерального директора).

• Линейное руководство предприятия (персонал, подчиненный заместителю Генерального директора по производству).

• Сотрудники экономической службы (персонал, подчиненный заместителю Генерального директора по экономике).

• Главный инженер предприятия, занимающий позицию "между двух огней"

• Сергей Галкин, давний друг Валентина Соболева.

6. Укажите регион, для которого предлагаются варианты решений: Н.У.

7. Выбранный персонаж: Заместитель Генерального директора по производству (один из Учредителей предприятия).

8. Предпочтения выбранного персонажа⁵:

9. Варианты решений[5] персонажа, их возможные риски

Решение 1. Соперничество. Учитывая явное свое преимущество.

Риски^[6]: Поддержание разбалансированной системы внутриорганизационных отношений. Снижение продуктивных темпов работы. Значительное снижение темпов развития предприятия, т.к. все силы ориентированы на внутреннее противостояние. Доведение ситуации до критической точки, когда будет поднят вопрос о разделении бизнеса.

Возможности: Отвоевать позицию "серого кардинала", где в данной ситуации за Генеральным директором останется только представительская функция (К.Т.: данный сценарий возможного развития событий имеет слишком низкий процент реализации, учитывая личностные компетенции Генерального директора).

Бюджет: Конфликт способствует искусственному возрастанию внутренних ограничений (временных, ресурсных или финансовых), что существенным образом отразиться на итогах года и приведет к финансовым потерям.

Долговременные последствия (горизонт прогноза: год-два): Ослабление позиций предприятия в целом, за счет внутренней разобщенности.

Решение 2. Сотрудничество. За счет вовлечения Генерального директора, как можно чаще, в процесс обсуждения и принятия решений, делая их совместными.

Риски: Снижение оперативности принятия решений.

Возможности: Снижение противостояния со стороны Генерального директора, т.к. он понимает свою сопричастность в решении того или иного вопроса.

Бюджет: Более оперативное решение вопросов финансирования со стороны Генерального директора.

Долговременные последствия (горизонт прогноза: год-два): Повышение доверия со стороны Генерального директора, и как следствие, улучшение внутриорганизационных отношений.

Решение 3. Компромисс. Сесть за стол переговоров и заново пересмотреть зоны компетенций и ответственности, а также в дальнейшем, принять за правило - ежегодный пересмотр полномочий каждого руководителя.

Риски: Не прийти к единому решению.

Возможности: Прийти к единому решению. Обновленные зоны ответственности и компетенций позволят наладить более продуктивную совместную работу.

Бюджет: Более оперативное решение вопросов финансирования со стороны Генерального директора.

Долговременные последствия (горизонт прогноза: год-два): Повышение продуктивности совместной работы, позволит также снизить напряжение между сотрудниками отделов.

Решение 4. Растворение. Быть более гибким в общении с Генеральным директором.

Риски: Принятие несвойственной манеры поведения, требующей постоянного четкого контроля, снизит личные продуктивные темпы работы и может негативно отразиться на здоровье.

Возможности: Временная стабилизация отношений с Генеральным директором позволит наладить краткосрочное эффективное взаимодействие.

Бюджет: Принятие данного решения не влечет за собой серьезных финансовых потерь.

Долговременные последствия (горизонт прогноза: год-два): Возобновление конфликта, и как следствие, вновь снижение продуктивных темпов работы предприятия.

Решение 5. Уклонение. Пустить ситуацию на самотек и ждать, когда Генеральный директор первым предпримет действия к разрешению конфликта.

Риски: Поддержание разбалансированной системы внутриорганизационных отношений. Продолжение снижения продуктивных темпов работы.

Возможности: Посмотреть, что предпримет Генеральный директор для разрешения конфликта, тем самым, понять степень значимости данного конфликта для самого Генерального директора.

Бюджет: Неразрешенный конфликт способствует искусственному возрастанию ограничений (временных, ресурсных или финансовых), что существенным образом отразиться на итогах года и приведет к финансовым потерям.

Долговременные последствия (горизонт прогноза: год-два): Ослабление позиций предприятия в целом, за счет внутренней разобщенности.

10. Выбранное решение (1-4): решение № 2,3, т.к. в данной ситуации, когда существует жесткая взаимозависимость между двумя руководителями, лучше идти по пути сотрудничества (кооперации) и/или компромисса.

11. Способы контроля реализации выбранного решения[7]:

Метрика структурная: Сохранение функциональной организационной структуры предприятия, установление равновесия в системе управления предприятием.

Метрика финансовая: Увеличение прибыли.

Метрика отношений: Снижение напряжения в отношениях между сотрудниками предприятий.

Метрика правоотношений^[8]: Достижение целей с соблюдением Российского законодательства.

12. К каким долговременным (горизонт прогноза: три-пять лет) изменениям объекта исследования приведет долговременное применение этого способа управления объектом исследования: Повышение эффективности производственной деятельности предприятия и укрепление позиций предприятия в своем секторе бизнеса.

13. Ссылки и источники: У.Л.В., www.keykis.ru

14. Благодарность: Хочу выразить благодарность автору кейкис-методики - Владимиру Дмитриевичу Киселеву за:

- предоставленную методику;

- оказание экспертной и оперативной поддержки в выполнении работы;

- открытость, дипломатичность и доброжелательность.

---

Долой «котов в мешке!»

• 

Подробности

Автор: Буданцова Т.

Просмотров: 3158

Татьяна Буданцова, совладелец и заместитель директора компании «Медиа-Ключ», делится фирменными технологиями подбора управленцев.

Cложно переоценить значение топ-менеджеров в жизни организации. К необходимости привлечения специалистов такого уровня собственники приходят не сразу, поскольку изначально ориентированы на то, чтобы управлять бизнесом лично. Но так как подавляющее большинство бизнесменов по сути своей предприниматели, а не менеджеры, то рано или поздно им приходится передавать тактическое управление в руки привлеченных управленцев. Решиться на это, а тем более реализовать, весьма непросто по ряду причин. Предлагаю рассмотреть их сквозь призму мотивации и целей основных действующих лиц данного процесса.

Владеющий и управляющий — заказчик

Заказчик персонала крайне редко знает, что он хочет, и еще реже понимает, что ему необходимо. В девяти из десяти случаев появившаяся вакансия топ-менеджера — это попытка владельцев и/или управляющих закрыть новым человеком проблему управления в своей компании. Очевидно, что таким образом проблему разрешить весьма проблематично. Более того, существует большая вероятность того, что появление новой ключевой фигуры может еще больше усугубить проблемную ситуацию. Во-первых, период адаптации персонала к новому руководству нередко чреват непредсказуемыми последствиями. Во-вторых, возложение на нового управленца всего того, что не смог (либо не смогли) сделать до него, накладывает определенные ограничения на его деятельность. Причем работодатель зачастую не различает ни того, как эти рамки соотносятся с представлениями новичка, ни возможные негативные последствия этих несовпадений. Ну и, главное, существует ряд управленческих проблем, которые порождены личностными особенностями владельцев, не отрывающих рук от руля своего бизнеса и которые надо решать другими способами.

Думать обо всем этом собственнику особо некогда, да и не очень хочется. А внутренние специалисты по персоналу если и могут подсказать, что делать, то к их мнению, как правило, мало прислушиваются. Поэтому представления заказчика о топе, который ему нужен, чаще всего размыты, имеют эмоциональный характер («Хочу избавиться от проблем!»), а ожидания завышены.

Решение о найме ключевой фигуры заказчик принимает, опираясь на заключения специалистов — психологов, консультантов, а также на собственные впечатления. Последние зачастую складываются после непродолжительной встречи, во время которой претендент пытается произвести наилучшее впечатление, а его потенциальный работодатель — определить уровень профессионализма кандидата, выясняя, какой опыт у него имеется, озадачивая разнообразными «домашними заданиями». Но все эти впечатления — и собственные, и чужие — не дают собственнику ответов на основные вопросы: что кандидат может на самом деле? можно ли доверить ему бизнес? как он проявит себя в командной работе? Таким образом, получается, что чаще всего собственники бизнеса покупают котов в мешке.

Управленец — кандидат в ключевые фигуры бизнеса

Нечто подобное происходит и с соискателем на топ-позицию. Нередко случается, что он почти не знает компанию, которая рассматривает его как кандидата на ключевую должность. Ведь капиталиста-заказчика никто не тестирует, особо в диагностических целях не собеседует, а если и собеседует, то претенденту результаты никто не выдает. Остается лишь изучать будущих хозяев по доступным источникам информации — Интернету и СМИ, которые, как известно, грешат заказными материалами.

Уже на этапе собеседования соискатель пытается понравиться потенциальному работодателю, удовлетворить его ожидания. И поэтому вольно или невольно он презентует работодателю свой образ, далеко не всегда соответствующий действительности. И в то же время ему важно понять, стоит ли игра свеч. Личные договоренности относительно условий работы не могу дать полную картину происходящего в компании. Анализируя причины увольнений топ-менеджеров, мы пришли к выводам, что оплата труда, бонусы, компенсационный пакет и условия работы не являются решающими при принятии решения. Гораздо более значимы для управленцев верхней линейки — способы управления, культурные нормы и ценности тех, с кем напрямую приходится работать. Соискателей прежде интересует то, насколько придерживаются владельцы и управляющие достигнутых договоренностей, как ведут себя в тех ли иных ситуациях, насколько ценят свою команду, каковы их приоритеты, способны ли они делегировать полномочия и многое другое, что не содержит описание вакансии.

И поэтому в тот момент, когда, невзирая на вышеизложенные сложности, обе стороны все-таки договариваются, складывается примерно такая ситуация. Владелец, не шибко понимая, кто и зачем ему нужен, ориентируется исключительно на характеристики кандидата — собственные и предоставленные рекрутерами. Он так и не находит ответ на главный вопрос: в состоянии ли человек, которому он собирается доверить компанию, оправдать доверие и ожидания? Соискатель-управленец для принятия решения имеет еще более скудную информацию, успокаивает себя тем, что в любом случае даже если этот опыт окажется неудачным, он сможет найти себе применение в каком-то другом бизнесе. Исход подобной ситуации как будто очевиден; не имея четкого представления друг о друге, владельцу бизнеса и наемному управленцу остается надеяться разве что па везение. Иначе расставание неминуемо. Но от того, что инструментов изучения друг друга во избежание взаимных разочарований явно не хватает, потребность в наемных управленцах со стороны бизнеса не уменьшается.

Ботинки без примерки не покупают

Пять лет назад мы предложили рынку технологию, позволяющую сделать процесс отбора управленческого персонала осмысленным и прозрачным, максимально минимизировать риск попадания в компанию «чужого» управленца. Во-первых, мы начинаем работу с исследования системы управления организацией заказчика, в ходе которого выясняем:

— какая потребность компании в персонале, и чем она вызвана;
— какие управленческие проблемы существуют в компании;
— возможно ли разрешить проблемы без привлечения нового персонала.

Если по нашей оценке внутренними ресурсами организации справиться с проблемами не удастся, то формулируем описание необходимых специалистов и определяем критерии поиска. Только после этого переходим к этапу поиска и подбора кандидатов.

На этапе подбора соискатели проходят через систему фильтров, включающих как заочное тестирование, так и очные собеседования. На каждую вакансию подбираем 2-3 кандидатуры, которые примут участие в следующем этапе работы.

Следующий этап — пятисуточная рефлексивная игра, в которой на равных принимают участие и заказчики, и кандидаты. В ходе игры обе стороны получают возможность:

— приобрести опыт совместной деятельности в ситуации, максимально приближенной к реалиям бизнеса; — увидеть, почувствовать, кто есть кто; — оценить совместимость культурных норм, ценностей, способов управления, стратегий поведения друг друга; — приобрести навыки рефлексного анализа и управления, способы коммуникации; — научиться подбирать и создавать способы управления, адекватные определенному человеку.

Ну и главное — на основе всего полученного в игре появляется возможность выбрать друг друга, понимая, кто есть кто. Характерно, что дефицит управленцев высокого уровня делает ситуацию асимметричной, у нас в опыте бывают случаи, когда топу поступают предложения одновременно от нескольких собственников, и он выбирает, кто из них достоин стать его работодателем. Существенно то, что игровая технология отбора персонала позволяет избежать проблемы адаптации новичков. Игровой пятидневный опыт заменяет 2-3 месяца испытательного срока и снимает конфликты отторжения.

После окончания игры наше сотрудничество ни с заказчиком, ни с трудоустроенным кандидатом не завершается, их сопровождение длится 2-3 месяца.

Подбор управленцев по нашей технологии проводится в ряде проектов:

1. «Ключевые фигуры». Проект, обеспечивающий заказчика управленцами самого высокого уровня. В игре принимают участие ряд заказчиков и соответственно по 2-3 кандидата на каждую вакансию. Характерной особенностью является то, что нами не афишируется статус участников, но и не запрещается предъявлять его по собственной инициативе.

2. «Ключевые команды». Проект, обеспечивающий команды заказчиков недостающим персоналом. В игре участвуют небольшие команды по 7-11 человек, из разных организаций, внутри которых есть кандидаты в эти команды.

3. «КоЗа» — корпоративный проект, обеспечивающий развитие организации заказчика, создание новых направлений деятельности и управляющих структур, например, управляющих компаний многопрофильными бизнесами. Эта игра позволяет подобрать новый персонал в уже существующую команду и организовать команду в изменившейся ситуации, а также создавать новые команды и «вживлять» их в работающие организации.

4. «Питомник» — постоянно действующий проект, обеспечивающий подготовку управленцев и «вживление» их в команды организаций заказчиков.

Подытоживая опыт реализованных нами проектов, мы пришли к выводам:

Во-первых, жизнеспособный альянс собственника и наемного менеджера возможен в том случае, когда исполнитель (консультант) обеспечивает системный подход к выполнению заказа, учитывает индивидуальные особенности и заказчика, и соискателя.

Во-вторых, выбранный заказчиком кандидат в любом случае нуждается в подготовке к внедрению в компанию, поскольку (это ни для кого не секрет) на данный момент рынок труда заполнен способными, но тем не менее «сырыми» кандидатами. Немаловажно и то, чтобы в этой подготовке был задействован и заказчик.

В-третьих, эффективно выбрать, с кем получится работать, а с кем нет, можно, только примерив на себя будущую жизнь. Все остальное — лотерея.

Работа по обеспечению заказчика персоналом не может завершиться в точке трудоустройства. Поскольку именно там начинается самое интересное. И важно, чтобы после первых недель или месяцев радостных открытий и разочарований (так называемый «медовый месяц») и заказчик, и соискатель пришли к выводу, что вместе они могут развивать и строить успешный бизнес, а также подтвердили это конкретными показателями.

(Опубликовано на сайте Медиа-ключ)

Всему свое время

• 

Подробности

Автор: Г.Е.А.

Просмотров: 3632

Всему свое время
Пример кейкиса по технологии В.Д. Киселева.

Покупка

• 

Подробности

Автор: Котельников С.И., Нани К.Я., Ракитина И.В.

Просмотров: 3655

Предисловие

Предметом внимания читателя в предисловии мы хотели бы сделать соотнесение содержания статьи со способом ее построения.

О способе нужно сказать следующее. Вначале обсуждается проблемная ситуация руководителя бизнеса, которому адресован текст. Затем начинается развертывание рабочей (оперативной) онтологической картины покупки, как деятельности, с опорой на описание случаев. При этом для себя мы ставили задачу размещения в оперативной онтологии тех средств разрешения проблем бизнеса, которые были наработаны нами в ходе консультирования, проектных и реализационных работ по реорганизации деятельности компаний. В тексте это размещение нашло отражение в главе 4, где эти средства презентируются в рамке борьбы с последствиями работы в ложной (на данный момент) онтологической картине (продаж как деятельности), навязанной бизнесу и нерефлектируемой.

В итоге получился, как и задумывалось, текст из трех ортогональных планов – ситуационного (помечен в заголовках символом "С", так же выделены соответствующие фрагменты текста), объектного ("О") и инструментального ("И"), в котором (точнее: которым) мы, как консультанты по проблеме управления покупкой, делаем по отношению к пониманию руководителя бизнеса то, что сами рекомендуем этому руководителю делать по отношению к своим покупателям.

Наши собственные средства и онтология остаются в тени для адресата текста, но читатель, знакомый с системодеятельностным и теоретико-мыслительным подходом, без труда обнаружит их в списке литературы.

I. "С" Где корень болезни?

1. Уже несколько лет мы занимаемся проблемами увеличения объемов продаж-покупок и их "лечением", обнаруживая все новые симптомы и последствия распространения болезни из основного очага. Этот очаг оставался незамеченным всеми, кто работал в бизнесе, начиная с 1991 года. Лечение дает результаты, эффективность и цикл жизни бизнеса растут, но источник болезни оставался недоступным по разным причинам, в том числе, потому, что у него не было имени.

Нельзя увидеть то, что не названо. Имя – это первая попытка надеть "очки", позволяющие увидеть невидимое, подобно тому, как Галилей увидел в телескоп пятна на солнце, а Левенгук впервые увидел микробов в свой микроскоп.

Что это за имя, позволяющее увидеть причину, источник болезни? Оно вынесено в заголовок статьи: покупка. Покупка, как независимая от продаж деятельность, сегодня не видна ни собственникам, ни менеджерам, ни консультантам, поскольку она заслонена другим – продажей.

Проблемы и многолетние вторичные болезни бизнеса в стране коренятся в отсутствии управления покупкой на фоне засилия заимствованных на Западе технологий и техник продаж. Менеджеры продаж не управляют покупкой, поэтому покупатели уходят из торговых залов, не успев начать покупать. За видимым падением продаж стоят массовые остановки и отказы от покупок, спровоцированные не столько кризисным дефицитом у населения лишних денег, сколько невозможностью покупать нужные вещи и услуги. Следующей фазой развития потребительских установок становится отказ от вхождения в процесс покупки, который комментаторы с экономическим образованием интерпретируют как экономию, а психологи – как проявление недоверия и негативных ожиданий. Что делать – никто не знает, рекомендации и прогнозы противоречивы, все попали в ситуацию, не обеспеченную знанием.

Существующие техники продаж товаров и услуг не способствуют ни удержанию покупателя в его деятельности покупки, ни вхождению в покупку. Наоборот, они усиливают интенсивность остановок покупок и отказов. Ни увеличение номенклатуры товаров и услуг (в гипермаркетах), ни создание и обзвон т.н. "клиентских списков" (часто ошибочно именуемых "клиентскими базами"), ни разнообразные бонусы, скидки и другие хитрости и техники продаж не работают в России и других странах (не имеющих стандартов потребления) так, как они работают в социально стратифицированных странах Запада. Потребитель на Западе всегда знает, что он должен (не может не) покупать, чтобы оставаться социализированным членом общества. Стандарты потребления, привязанные к потребительским стратам, частично освобождают менеджеров от необходимости управления покупкой и позволяют концентрироваться на продажах. Фактически, на таком стратовом управлении потребностями построена (после 2-й мировой войны) вся инновационная экономика Запада, ориентированная на массовый потребительский рынок, проектирование которого и управление им подчинило себе (при прямой поддержке государства) инженерные разработки и научные исследования. В России такая модель вряд ли возможна, поскольку страна не располагает "средним классом" с управляемыми на внутреннем рынке потребностями; наше население разделено на богатых и бедных, и те и другие сейчас пытаются покупать действительно нужные вещи и услуги, но не знают, как это делать.

Сегодня покупатели опасаются неадекватных покупок, растраты денег и времени. Они перестали отвечать на любезные улыбки продавцов, понимая, что это начало продажи, а не покупки. Наиболее "чуткие" продавцы, наблюдая спины уходящих, впадают в состояние растерянности, они просто не знают, что говорить покупателю, поскольку покупатель их не слышит и уже откровенно не слушает. Он заранее уверен, что ему продадут не то, что ему нужно.

Следовательно, создается опасность деградации и оттока элиты менеджмента предприятий. Не понимая, что происходит, ведущие менеджеры удваивают под нажимом собственников усилия по интенсификации продаж, но это ничего не дает. Объемы продаж и капитализация бизнеса падает. Отток квалифицированных менеджеров из отделов продаж постоянно и давно растет, люди "выгорают" от изматывающей, неэффективной работы, все чаще в объявлениях появляется предупреждение "работы, связанной с продажами, не предлагать". Соответственно растут издержки на ротацию персонала и обучение новичков. Другие механизмы деградации менеджмента и персонала мы обсудим дальше на примерах.

2. Мы знаем, как решали и пытаются сегодня решать вышеперечисленные проблемы, но должны констатировать, что используемые методы себя исчерпали:

- односторонняя интенсификация продаж (без учета ситуации покупки) вместо роста капитализации бизнеса ведет к росту числа отказов от покупки, к разрушению сделок;

-установка на обслуживание клиентов, (т.н. клиентоориентированность) ведет к сговорам менеджеров с клиентами, образованию скрытых "бизнес-групп" внутри компании и уводу клиентских баз;

- традиционные техники обслуживания клиента, как предмет массового обучения менеджеров по продажам, ведут к эффектам "выгорания" персонала, к уходу квалифицированных менеджеров от рутинной работы в другие компании, к росту издержек на подбор и обучение персонала.

- в последнее время, эти техники продаж обрастают такими формами втягивания в процесс покупки и удержания в нем клиентов, в которых клиенты не в состоянии а) ориентироваться; б) менять условия покупки, будучи связанным обстоятельствами и обязательствами, которые продавец сумел создать или предвидеть в момент заключения контракта. Чем изощреннее менеджеры вовлекают клиентов в эту "игру" обещаний, тем больше растет недоверие к компании. Проигрывают все.

II. "О" Покупка как объект управления.

1. Сегодня в бизнесе нет понимания покупки, как деятельности, имеющей собственные законы, нормы, принципы, средства, цели, техники, принципиально отличные от деятельности продаж. Более того, менеджеры рассматривают покупку как продолжение продажи и даже отождествляют их.

"С" (В этой статье нет возможности рассмотреть специфические дисфункции в транснациональном бизнесе, заметим только, что вместе со становлением в США примерно с конца 60-х годов прошлого века т.н. больших финансовых технологий, надстроенных над потребительскими циклами, включенными в жизнедеятельность населения, и над производственно-экономическими циклами, появилась возможность манипуляции потреблением не только в США, но в других регионах (в том числе и в России). Как известно, например, ряд потребительских "пузырей" кредитного рынка в США, лопнувших осенью 2008 года запустил текущий кризис. Противостоять таким срывам можно развивая собственные технологии потребления (см. Приложение 2).

Мы здесь не можем также рассматривать такие функции бизнеса в странах с развитой технологизацией, которые позволяют ему органично вписываться в экономику и хозяйство. В "новых" капиталистических странах, прежде всего, в – странах бывшего СССР бизнес изолирован от таких функций, как страховка рисков экономического развития страны, инновационная функция и другие) "С".

Мы считаем, что покупка есть самодостаточный процесс деятельности, требующий управления специфическими средствами. Чтобы понимать механизм действия таких средств управления покупкой необходимо четко представлять себе "природу" объекта управления, его собственные законы как бы не зависящие от управления.

Проследим действия покупателя. Что делает человек, когда покупает вещь? Ответы типа "удовлетворяет свои потребности" недостаточны, поскольку они переакцентируют внимание менеджера с деятельности покупки на человека и на техники обработки его сознания, а это, как мы сказали, работает исключительно в стратифицированном обществе, где к человеку действительно привязана вмененная ему стратой потребность, от которой он не может отказаться.

Не углубляясь в теорию, укажем, что в ядре деятельности покупки, над которой должно надстраиваться управление, находится процесс соотнесения элементов потребительской ситуации и ее затруднений (напряжений, дисфункций) с функциональными характеристиками вещей и услуг (рис.1).

Рис.1

2. Приведем пример, иллюстрирующий такой процесс покупки, пока без продаж.

У меня в квартире все полы покрыты ковролином, для его уборки есть хороший пылесос. Но однажды я обнаружила, что после уборки ковролин все-таки недостаточно чист, пришлось его пропылесосить второй раз. В луче солнца, при этом обнаружилось очень много пыли, дышать ею не хотелось. В это же время я заметила, что просыпаясь по утрам, чувствую сильную сухость в носоглотке, воздух очень сухой, а это не только неприятно, но и вредно. Надо было как-то решать эту ситуацию.

Решила, что мне необходим новый, более мощный пылесос и увлажнитель воздуха. Два девайса сразу показались мне слишком большим неудобством и одновременно - ударом по семейному бюджету. Затем какая-то реклама по ТВ мне подсказала, что пылесос с аквафильтром, не только не выбрасывает в воздух пыль, но и имеет функцию увлажнения. Я пошла в магазин с намерением купить себе такой пылесос, естественно, еще не зная производителя и модели. Продавец-консультант сказал мне: "Здесь все с аквафильтром, выбирайте!", на этом консультация завершилась.

Я стала читать ценники. Надо заметить, что размер ценников не позволял разместить описания всех функций каждого изделия, ценники отличались только ценой и мощностью. Мне эта информация ничем не помогла, я только поняла, что у пылесоса много функций, пока еще неизвестно каких. Продавец говорил о чем-то, не очень понятном и неважном для меня в тот момент: о производителе, надежности, скидках, но ничего о различии функций разных моделей.

Я вернулась домой и полезла в интернет. Сначала собрала информацию на сайтах интернет-магазинов и производителей бытовой техники. Нашла списки функций пылесосов: очистка воздуха от пыли, мойка полов, окон и пр. Незначимые для меня функции отпали, а список нужных функций я стала соотносить с возможностями конкретных моделей. При этом обнаружила, что есть пылесосы имеющие дополнительную функцию парогенерации, которая позволяет отпаривать шторы вертикально, чистить и дезинфицировать мягкую мебель. Оказалось, что у меня помимо грязного ковролина и сухого воздуха в квартире неглаженые шторы.

Таким образом, у меня появился список из нескольких моделей пылесосов. Выбрать модель я все еще не могла. Сбор плюсов и минусов каждой модели показал примерно одинаковые результаты. Я двинулась дальше – на форумы, где пользователи бытовой техники делятся своим опытом употребления различных моделей. Собрав максимум отзывов по интересующим меня моделям, я выбрала модель пылесоса. Правда за время поиска, я успела потратить все деньги, предназначенные для этой покупки. Пылесоса у меня до сих пор нет.

Читатель заметил, что никакого управления этой покупкой со стороны продавца не было. Продавцы не только не помогают, но часто мешают найти нужную вещь, навязывая свою. В итоге, затратив массу усилий и времени, покупатель так и не купил уже найденный пылесос. Это есть пример остановки покупки в существующих сетях проводки товаров и услуг. Покупка как деятельность начинает существовать и развиваться в Интернете, но не в Интернет-магазинах.

Что должен делать продавец, управляющий процессом покупки (рис. 2)? В предельном случае ему ничего не нужно делать - когда покупатель точно знает, какой товар он берет (левая стрелка рис.1). Продавец тут лишь передает товар от производителя. В другом предельном случае покупатель действует сам по схеме рис 1, применяя свои средства и знания. (Мы не исключаем того, что покупатель может воспользоваться средствами, о которых речь пойдет ниже). Оба предельных случая можно рассматривать как включение вещи в ситуацию соответственно знанию покупателя о ситуации. В предмете социологии знания эти случаи можно называть предельными в смысле абсолютно адекватной социализации покупателя, знающего свою потребительскую нишу. Частичная десоциализация запускает цикл покупки, в котором правая стрелка (непринятие предложения продавца) остается подчиненной т.н. технике работы с возражениями. Покупатель не столько возражает, сколько понимает продавца. Условно такой цикл можно назвать обменом вещи (ассортимента) на уточнение знания о ситуации (не путать с товарным обменом).

Нас интересуют не эти предельные случаи и не такой цикл "обмена". Это всего лишь предельные (примитивные) случаи, хотя сегодня они являются массовыми. Важно другое: принципиальная остановка покупки, как отказ от доминанты понимания предложения вещи или услуги. Является ли такая остановка отказом от социализации, как программирования жизнедеятельности вещами? Распространение вышеописанных примитивных случаев и цикла "обмена" как моделей на любые покупки приводит к серьезным ошибкам. (В частности - к распространенному у менеджеров продаж объяснению остановки покупки недостатком денег у покупателя). И совсем неприемлемо такое абстрагирование для трактовки покупки как деятельности, а не обмена. "Обмен" является не деятельностью, а лишь узнаванием ситуации с "потребностью", нуждающейся в "ремонте" с помощью определенной вещи.

(Трактовка классической схемы простого обращения "товар-деньги-товар", учитывающая исключительно левую часть категориальной формулы, введенной Марксом в качестве исходной абстракции для описания капиталистического хозяйства, покрывает только часть обменов, а именно: ту часть, в которой знание о потребительской ситуации, регулирующее обмены, замещается деньгами, как знаком возможности ее воспроизводства, но не развития. При такой трактовке не рассматривается логическая возможность производства принципиально другого товара в формуле Маркса за счет первого проданного товара, – для продавца, или того же, но купленного товара, – для покупателя. Такая трактовка не допускает дополнения понимания и знания (основанного на понимающем узнавании ситуации как потребности) рефлексией ситуации и рефлексивным мышлением, задающими образ потребного будущего).

Перейдем к рассмотрению покупки как деятельности. В описанном выше примере покупатель ищет перечень функций пылесосов. Эта работа выходит за пределы собственно процесса покупки (процесса социализации вещью), в котором параметры вещей соотносятся с параметрами ситуации. Чтобы начать соотносить иначе, отказавшись от давления вещей, подчиняющих (социализующих) ситуацию, нужно чем-то наполнить и место "вещи" и автономное от вещей место "ситуации" (рис.1, см. также соответствующие места "вещи" и "ситуации" в табл.1). Продавец должен сконструировать это первичное наполнение обоих мест, предложить его покупателю, учитывая его вопросы (рис.2), и далее регулировать процесс соотнесения, меняя наполнение места "вещь",- с одной стороны, и меняя наполнение места "ситуация", с другой стороны, руководствуясь при этом перечнями функций, комплектаций, имитационными макетами, ассортиментной картой, типологией потребительских ситуаций и т.п.

Рис.2

Все эти средства продавца составляют инфраструктуру процессов соотнесения характеристик вещей и услуг с элементами ситуаций (из типологии ситуаций покупки). Эти средства наиболее эффективно применяются продавцом в случае, когда покупатель самостоятельно не может начать соотнесение свойств вещи и параметров своей ситуации, попросту не знает точно, что ему нужно, как в смысле неспособности что-либо узнать в качестве объекта с потребностями, так и в интересующем нас варианте рефлексии своей ситуации и мыслительного конструирования употребления возможных вещей. Обозначим эту позицию особым номером (поз. 3 на рис. 3) и назовем ее потребителем. Потребитель не является ни заказчиком, ни покупателем, поскольку не владеет знаниями, достаточными для запуска деятельности покупки. Это либо пассивная позиция, именно она подвержена манипулированию, либо (внимание!) является позицией сознательной остановки покупки. Продавец должен перевести потребителя в позицию покупателя, удерживая от возврата к незнанию (непониманию) и, следовательно, – от отказа от покупки.

При этом в отличие от управления процессом покупки (соотнесением характеристик вещей с элементами ситуации), где могут применяться техники организации коммуникации, он должен транслировать принципиально иной способ соотнесения, т.е. образец деятельности покупки. При трансляции акцент переносится с отдельных товаров и услуг и ситуаций на ассортимент, т.е. на особый ряд товаров, услуг и ситуаций.

(В вырожденном (предельном) случае такое соотнесение может быть вообще снято (исключено) при наличии ассортимента, который фиксирует такой набор вещей и услуг, который заведомо покрывает все возможные типы ситуаций употребления вещей. Покупка тогда снова становится включением вещи в ситуацию. Можно сказать, что ассортимент по понятию есть способ устойчивого существования вещи (вещей) в ситуации, или наоборот: ассортимент есть ситуация с встроенной вещью (вещами). Некоторые характеристики такого способа существования см. в табл. 1 и в параграфе "Презентация" главы IV.

Другой предельный случай: отсутствие наполнения одного из мест в функциональной структуре деятельности покупки (рис 1) при заполненном другом месте (есть товар, но нет ситуации, или есть ситуация, но нет товара). Такая структура деятельности покупки с разрывами является структурой (деятельности) заказа. Заказ есть описание (и его употребление в коммуникации) одного из указанных пустых функциональных мест при наличии другого заполненного. На функциональном языке заказ есть функция (функциональное описание) вещи в конкретной ситуации, либо описание необходимого функционального контекста употребления вещи. Деятельность заказа (заказчика) может запускать программирование развития деятельности и тесно связана с проблематизацией (отрицанием) прошлого состояния деятельностной системы, объемлющей подсистемы производства и потребления).

Применение указанных выше средств для демонстрации образца деятельности покупки называется презентацией. Презентация должна быть не демонстрацией товаров и услуг, а имитацией деятельности покупки вещей и услуг. Если товар или услуга просты, то можно для решения задачи трансляции прибегать к имитации употребления вещи или услуги. Однако современные товары, услуги и способы их применения сложны, и это ставит организаторов презентаций в тупик, если средств имитации ни покупки, ни употребления у них нет. Вместо трансляции образцов деятельности покупки на презентациях обычно демонстрируют товары.

В этой статье мы не будем детально обсуждать способы работы в сложившихся в бизнесе в XX веке "поясах" защиты покупки от остановки ("поясах" особых условий покупки), а именно в организационно-технологическом "поясе" и коммерческо-финансовом "поясе" (кредитования, рассрочки и пр.). По отношению к вышеописанному случаю заметим только, что проблема дефицита денег у покупателя часто решается в коммерческо-финансовом поясе особых условий покупки, а не в ядре покупки (в соотнесении исходной вещи с элементами ситуации ее употребления), как описано в данном кейсе, где предложено объединение функций в комбайне. При кредите покупается, наряду с исходной, другая вещь, а именно – график выплат. Особые условия покупки (специальное предложение) есть такое описание вещи или услуги (защищающее покупку от остановки и отказа), которое инициирует в структуре покупки появление необходимой ситуации, т.е. спроса на эту вещь или услугу. В XX веке пояса особых условий покупки приобрели самостоятельное, независимое от деятельности покупки существование и при неразвитости самой деятельности покупки превращаются в зоны спекуляций, легко наблюдаемые сейчас, до и особенно во время кризиса. По-видимому, это является эффектом эволюции западной модели управления потребностями (см. выше) в условиях постепенного перемещения труда в новые индустриальные страны, работающие на потребительский рынок Запада. (подробнее об этом см. в приложениях).

Другой пример свидетельствует о том, что остановка покупки может возникать не только на стороне покупателя, но и провоцироваться продавцом, не имеющем средств управления покупкой и презентации. В агентствах недвижимости обычной практикой является взимание оплаты за показы квартир, предлагаемых к аренде, обмену, продаже. Это соблазняет менеджеров подрабатывать на продажах ложных показов, а особо нерадивых - вообще игнорировать покупателей, требующих показывать только те объекты, которые строго соответствуют их критериям.

Наконец, повторим уже заданный выше вопрос, является ли остановка включения вещей и услуг в ситуацию (в поз. 3) остановкой социализации покупателя? Ниже мы приведем два примера такой остановки.

3. Приведем два примера разрушения процесса покупки со стороны техник продаж.

Пример первый.

Описание ситуации.

Любой потребитель стремится пользоваться услугами одной компании. Это удобно. Наша семья пользовалась услугами компании "N", которая занимается пассажирскими перевозками по городу. Мы привыкли к ней, и не изменяли ей даже в случаях, когда такси опаздывало. Все было терпимо до определенного момента, после которого мы перестали пользоваться услугами этой компании. Как обычно, заказав такси в, мы попали в очень неприятную ситуацию, о которой хотим рассказать.

Доставив нас до места назначения, водитель такси назвал сумму, которая сильно превышала обычную стоимость. Мы знали стоимость поездки до места назначения, так как неоднократно ездили по этому маршруту на такси этой компании. Я спросил водителя, почему стоимость больше. Водитель ответил, что мы задержались, выйдя на 10 минут позже, и ему пришлось ждать. И эти деньги есть компенсация за опоздание. "У нас так заведено, - сказал водитель, - если машина едет под заказ, то опоздания со стороны клиента компенсируются за счет клиента".

На это я заметил, что были случаи, когда таксисты опаздывали, и мне приходилось добираться до места назначения с опозданием. При этом я не платил меньше и не требовал компенсаций. Так почему же сейчас я должен платить больше за десятиминутное опоздание? Когда таксисты опаздывают, ссылаясь на различные причины, мы их понимаем, а наше опоздание штрафуется без учета наших обстоятельств. Получается какой-то странный перекос в сторону интересов компании.

В общем, я отказался платить штраф, оплатив только стоимость проезда. После моего отказа водитель связался с диспетчером и сообщил о сложившейся ситуации. Диспетчер, в свою очередь, связала нас с одним из руководителей компании для решения этого вопроса. А именно – платить или не платить мне за опоздание. Конечно же, руководитель потребовал оплаты штрафа. Я, со своей стороны, повторил ему свои возражения. Руководитель не хотел меня слушать, учитывать мои доводы, ссылаясь на некие правила ведения бизнеса, и приказал водителю взять с нас штраф за опоздание. Этот спор продолжался 15 минут, после чего руководитель сказал водителю, что если он не взыщет с нас эту сумму, то он изымет ее из зарплаты водителя.

Штраф я не заплатил, пожелав водителю крепкого здоровья, вышел из машины, навсегда вычеркнув из своей жизни название этой компании.

Выводы и последствия.

1. После того, что произошло, пользоваться услугами данной компании ни в мирное, ни в военное время, я больше не буду. Надежнее "ловить" машину прямо на улице.
2. В условиях растущей дороговизны услуг будет расти число отказов от услуг таких компаний, которые стремятся сделать потребителя "крайним", перекладывая на него различные издержки. С таким подходом компания никогда не будет иметь своей устойчивой "клиентской базы", так как делает перекос в сторону своих интересов, не учитывая ситуации потребителя, хотя опоздания возможны с обеих сторон: как со стороны компании, так и со стороны потребителя.
3. Из-за уменьшения количества предварительных заказов, водители будут вынуждены искать клиентов, разъезжая по городу. В компании будет увеличиваться текучка кадров. Водители, естественно, не готовы платить из своего кармана, возмещая мнимые убытки компании.
4. Со стороны водителей будет усиливаться недовольство, они будут вымещать это недовольство на потребителях, усматривая в них источник своих бед. Это приведет к грубости и конфликтам.

Предложения.

1. Установить временной зазор, как правило, для опозданий обеих сторон. Например, по 10 минут. Опоздания будут всегда, от них никуда не денешься, но с ними можно работать. Опаздывать может любая сторона, но в пределах оговоренных временных параметров. Это значит, что клиент, предупрежденный об этом зазоре, будет делать заказ с запасом. И если одна из сторон опоздает больше, чем на 10 минут, зная о правилах, она должна будет компенсировать опоздание другой стороне. Разумеется, такие правила и соглашения нужно вводить, прежде всего, как договорные, для постоянных клиентов, стабилизируя и расширяя, тем самым, клиентскую базу.
2. Предупреждать клиента за 15 минут, в случае, если машина не успевает подъехать к назначенному времени. Это избавит клиента от опасности опоздания, он успеет взять другую машину.

Пример второй.

Описание ситуации:

Компания "N" занимается доставкой питьевой воды. Доставка осуществляется на дом, в офисы и т.п. Я как покупатель делал за день заявку на определенное количество бутылок. Компания обязывалась поставить воду с 11:00 до 14:00, беря при этом зазор 3 часа на случай непредвиденных обстоятельств. Сидеть в ожидании, конечно, приходилось не 3 часа, как было оговорено, а целый день. По истечении оговоренного времени я несколько раз звонил в компанию, чтобы выяснить причину задержки. Сотрудники компании, выслушивая мои претензии, отвечали одной и той же заученной фразой: "Мы вас понимаем". Я сказал, что мне мало их понимания. Лучше скажите, что вы собираетесь делать. После споров сотрудники компании сообщили, что экипаж, доставляющий воду, не выходит на связь. Попросили меня перезвонить им через 15 минут. Через 15 минут я звонил много раз, но они бросали трубку. Не выдержав такого отношения, я позвонил одному из коммерческих директоров компании, изложив ему свои претензии. Коммерческий директор выслушал меня и пообещал разобраться. Через некоторое время он позвонил и сообщил, что машины, которая должна была привезти воду, не будет, поэтому отправляют резервную машину. Она, в конце концов, доставила мне воду. На мои вопросы, где первая машина, почему меня не предупредили, что машины не будет, коммерческий директор ответил, что ничего не знает.

Так как компания "N" постоянно нарушала сроки доставки и вместо 3 часов приходилось 8 часов сидеть в ожидании воды, то я решил с этим покончить. Договорился с коммерческим директором о встрече, чтобы разобраться в происходящем.

Как компания разбирала мою претензию:

На следующий день я пришел к коммерческому директору. Еще раз более детально изложил свою претензию. Коммерческий директор попросил меня написать жалобу, пообещав наказать виновных. Я сказал, что это ничего не изменит, все будет повторяться. Я знаю из опыта, что наказание еще никогда не приводило к решению проблем. Выслушав меня, коммерческий директор стал говорить, что такие проблемы есть у всех, даже у немцев, где он недавно побывал. Основной причиной нарушения сроков доставки воды он называл транспортные пробки в городе. На это я сказал, что его компания регулярно делает задержки на 5-8 часов при запасе 3 часа, которые они брали на пробки. Я как клиент согласен на 3 часа, но не на 8 часов регулярных задержек. Я не могу ждать 8 часов, так как я занимаюсь бизнесом и время для меня - это деньги. Я недоумевал, почему мне говорят, что доставку делают в течении 3 часов, а не говорят сразу о 8 часах. Я бы мог планировать свой день по другому. Коммерческий директор на это сообщил мне следующее: "своевременную доставку наша компания делает только VIP-клиентам".

Дальше наша беседа свелась к обсуждению, как сложно вести бизнес. Устав его слушать, я спросил, могут ли они гарантировать мне доставку воды в оговоренные сроки. Директор посоветовал мне заключить договор с компанией на поставку (до этого я делал заявки устно по телефону) и это все изменит.

Для заключения договора я пришел к начальнику отдела по работе с клиентами. Прождав его 40 минут, я обратился напрямую к другому менеджеру, работающего в зале приема заявок, c просьбой заключить со мной договор. Менеджер принес мне типовой договор, предупредив при этом, что договор не гарантирует мне своевременную доставку, что это филькина грамота, что там нет графы "ответственность сторон". Я спросил а есть ли другие способы решения моей проблемы.

Предложение менеджера:

Не делайте заявки диспетчерам, звоните прямо мне, вот вам мой сотовый телефон. Я буду курировать вашу доставку, держать ее под своим контролем. Меня, конечно, это устроило. Ударив по рукам и от души нахамив тому, кого не дождался, я покинул компанию.

Выводы и последствия:

1. С таким подходом к покупателям компания скоро "загнется", поскольку количество отказов будет расти.

2. У компании никогда не будет своей клиентской базы, так как ее менеджеры привязывают клиентов к себе персонально. Уход такого менеджера из компании потянет за собой в другую компанию наработанную им клиентскую базу, поскольку клиенты привязаны к менеджеру, а не к компании. У менеджера появляется инструмент шантажа руководства компании.

3. Для менеджеров появляются условия вести внутри компании теневой бизнес. Они легко, минуя правила, могут самостоятельно договариваться с клиентом и вести с ним сделки.

Как можно было решить мою претензию по другому:

1. Собрать всех участников события в одной комнате: диспетчера, экипаж, начальника отдела, клиента. И попытаться разобраться, в чем состоит ситуация. Другими словами, провести микро-ситуационный анализ с целью выяснения, что произошло, почему это произошло и как можно в дальнейшем избегать этого.

2. Отделить человеческий фактор от технологии работы по доставке воды и выяснить, какой из этих факторов больше влияет на эффективность работы.

3. Собрать предложения от участников по устранению этого регулярно возникающего дефекта.

Мои предложения:

1. Пора прекратить делить клиентов на VIP, имеющих личный доступ к менеджерам и обычных клиентов. Это загнало в тупик не одну компанию, о чем свидетельствует мировой опыт.

2. Компании необходимо строить новую типологию клиентов, основанную не на психологических свойствах человека, его социальном статусе и пр., а на способах деятельности, указывающих, что и как делать в разных случаях.

3. Необходимо, уходя от прямого диспетчирования, сетевых графиков и пр., не оправдывающих себя в ситуации большого наплыва заявок и факторов, повышающих риски срывов, вводить в компанию новые средства, а именно: организационно-оперативные графики доставки заказов, статистически учитывающие вероятность сбоев при ограниченных исполнительских ресурсах. Новая типология заказов и организационно-оперативные графики являются элементами новой логистики, эффективным инструментом оперативного размещения заявок и их бесперебойного выполнения.

III. "О" Управление покупкой и продажей. Ассортимент.

1. "С" Мы утверждаем, что "перекосы" в этих примерах не являются виной конкретных менеджеров, или недостатком организации процессов продаж. Это следствие отсутствия представлений о покупке как деятельности, а также следствие отсутствия управления покупкой. Если нет ни деятельностных представлений о покупке, ни управления покупкой, то покупка вытесняется из бизнеса в том смысле, что продается не то, что покупается. Из примеров это очевидно. "С".

Остановка включения предложений продавца в ситуацию покупателя (остановка покупки, как особая субъективация ситуации покупателя) не становится остановкой социализации в случае перехода к проектированию и этой ситуации и ассортимента. В таком случае интеллектуальные функции понимания как узнавания и подведения потребительской ситуации под описания вещей дополняются рефлексией ситуации, конструктивным мышлением и социальным действием, на которое должен ориентироваться продавец. Выше мы видели два примера таких конструктивных усилий. Однако переход от мыслительного конструирования, подчиняющего предложение продавца потребительской ситуации (правая стрелка рис. 1), к социальному проектированию и к реализации проектов сталкивается с инерцией социально-производственных технологий.

Программирование, в отличие от проектирования, ориентируется на постепенное замещение элементов потребительских ситуаций в ходе решения принципиальных проблем (противоречий) между продажей и покупкой как деятельностью. Правая стрелка рис.1 в этом случае означает не участие поз 2. в цикле обмена знаний о ситуации на вещи и не остановку включения вещей в ситуацию в поз. 3, а участие в управлении развитием потребляющей деятельности за счет постепенной замены элементов ситуации элементами ассортимента. Именно такое управление, ориентированное на развитие потребляющей деятельности должно задавать ориентиры производству, ассортиментной политике и стратегиям технологизации хозяйства. ("С" Но пока что проблема России состоит в том, что мы, с одной стороны, стремясь освободиться от зависимости от мировых социально-производственных технологий, с другой, - не можем сформировать программы развития за пределами сырьевой ориентации хозяйства, вмененной нам этими технологиями и мировым разделением труда "С").

Каковы минимальные требования к такому управлению покупкой, которое не вытесняет его средствами продажи? Управление покупкой должно: а) способствовать проблематизации естественной реализации процесса соотнесения вещи с ситуацией ее употребления (узнавания ситуации как объекта с потребностями); б) своевременно осуществлять корректирующие действия по отношению к процессу, а именно: представлять вещи и услуги покупателю как наборы операций (функций) по снятию потребительских напряжений и наоборот - представлять эти напряжения, как снимаемые с помощью функций вещей и услуг; в) восстанавливать прерванный процесс соотнесения; г) в презентации инициировать новые процессы соотнесения ситуации с вещью; выше мы характеризовали эту инициацию как втягивание в деятельность покупки, теперь можно сказать иначе - овладение этой деятельностью.

Итак, способом разрешения дисфункции между продажей и покупкой, как автономными процессами, является внедрение средств управления покупкой. Схемы (рис.1, 2) разворачивались так, чтобы надстроить над покупкой управление, удовлетворяющее вышеперечисленным требованиям (рис.3) и определить функции продажи относительно ядерной деятельности покупки.

Во-первых, мы зафиксировали позицию продающего (поз 1), как предлагающего вещь или услугу в качестве наполнения места "вещь" в процессе покупки (Поз.2). Во-вторых, нужно отметить позицию "остановившегося" (потребителя), по каким-то причинам не входящего в деятельность покупки, или прерывающего покупку (поз.3). В-третьих, - позицию дизайнера-маркетолога, восстанавливающего или инициирующего процессы покупки (поз 4), за счет конструирования средств организации коммуникации и трансляции образцов покупки (см. ниже), и фокусировки этих средств на значащих (программирующих деятельность) элементах товаров, услуг - с одной стороны, и ситуаций покупателя – с другой стороны. Позицию дизайнера-маркетолога, как наиболее оснащенную средствами управления (см. ниже табл. 1 и главу IV) необходимо вынести в управляющую надстройку.

(Сх. рис. 3, представляющая структуру процесса покупки как деятельности, может быть вложена в цикл простого обращения по Марксу (см. выше), где процесс оестествляется: купленная вещь программирует изменение (развитие) деятельности и, таким образом, восстанавливает исходный ядерный цикл – рис.1).

Функции управления покупкой, соответствующие требованиям а) и б) (до прерывания покупки) могут быть делегированы продавцу (рис.2) .Таким образом, продажа и покупка объединяются управляющей надстройкой в целое, в котором функциями продавца становятся конструирование (конструктивные предложения), с одной стороны, вещей и услуг, несущих функции, которые снимают затруднения в ситуации покупателя, а с другой, - конструирование (конструктивное расширение и обогащение) ситуаций покупателя за счет новых возможностей, предоставляемых вещами и услугами. Тем самым, устраняются описанные в примерах эффекты перекосов (асимметрий) между предметами продаж и покупок. Продается то, что покупается и наоборот - покупается то, что продается, при этом сохраняется автономия и свое содержание этих деятельностей. Предложение фокусируется на характеристиках товаров и услуг, а спрос – на элементах потребительских ситуаций. При появлении принципиально новых товаров и услуг, не имеющих норм покупки и употребления, управление передается в презентацию, где первая фокусировка происходит на определенной паре: вещь (услуга) – ситуация покупки (на строке таблицы 1), а вторая - на содержимом клеток строки, в частности, на товаре и на ситуации.

Рис.3

2. "И" Восстановление прерванной покупки и инициация процесса покупки (рис. 1) нуждаются в особых средствах управления, особой управленческой функции и соответствующей ей позиции дизайнера-маркетолога (поз. 4). Основным средством дизайнера-маркетолога является ситуационно-товарная (ассортиментная) карта (табл. 1), - для инициации покупки, и карты услуг и технического анализа причин (4) остановки покупки и работы с такими прерываниями (табл. 2,3).

В таблице 1 приведена пустографка карты с именами столбцов, в ней заполнена одна строка на материале примера с покупкой пылесоса. Карта позволяет имитировать прерванный процесс покупки, восстановить его, а в организационных условиях презентации инициировать запуск процесса и довести до оформления намерений или сделки. Если процесс остановлен в месте "ситуация" или "деятельность с проблемами", то продвижение к "вещи" проходит через промежуточные колонки. При этом колонки могут заполняться в любой последовательности с учетом наполнения других колонок. Это, например, означает, что продавец, пытаясь предложить покупателю вещь, должен соотносить ее характеристики с описанием ситуации и процессами в деятельности употребления вещи. Верно и обратное – любое изменение описания ситуации должно соответствовать наличному ассортиментному ряду, комплектации изделий и т.п. В принципе, ситуационно-товарная карта может служить средством управления покупками для продавца, прошедшего специальную подготовку. Достаточно полный набор таких карт, а именно: набор, покрывающий все возможные ситуации покупки является ассортиментом (не путать с номенклатурой изделий), т.е. способом устойчивого существования вещи (вещей) в ситуации покупки.

Табл. 1. Ситуационно-товарная карта (для примера с пылесосом).

Ситуация с позициями	Проблемы в процессах деятельности	Способ решения	Функции ключевых элементов товара (услуги)	Функциональные требования к товару (услуге)	Потребительские характеристики товара (услуги)	Инструкции, свойства материалов товара (вещи), описание услуг и т.п.
Домашняя хозяйка с ковролином пыльным и сухим воздухом. Расширение ситуации– грязные окна и шторы	Нехватка денег на разные устройства	Комбайн: пылесос, увлажнитель, парогенератор	Простое и надежное переключение функциональных узлов	Очистка ковролина за один проход, увлажнение повышает влажность в комнате площадью Х до нормы за месяц при постоянной работе.	Не ниже качества работы отдельных приборов в среднем ценовом диапазоне

Для организационно-технологического и коммерческо-финансового поясов особых условий (см. выше комментарий к примеру с пылесосом) нужны особые карты. Отдельно нужно обсуждать способы переходов между разными поясами и обслуживающими их картами "И".

Из этого следует, что нужно различать разные типы ассортимента и инструментов работы с ним. Первичный ассортимент обеспечивает ядерный процесс покупки (рис.1), сворачивая его в "обмены" или в операции включения вещей (товаров) в ситуацию употребления (см. выше). Вторичный ассортимент является инфраструктурным обеспечением собственно покупки как деятельности, которое включает защитные пояса особых условий покупки. Неразличение вторичного и первичного ассортимента приводит к понятийной путанице товара и услуги. В тексте статьи, во избежание сбоев в его понимании, мы не применяем это различение, употребляя термины "товар" и "услуга" через запятую. Однако в реальных ситуациях управления покупкой это приводит к разрушительным последствиям.

"С" Например, волна экономизации хозяйственной деятельности, дошедшая к 2000 году до учреждений культуры (музеев, галерей, библиотек, домов культуры и пр., лишенных с 1991 г. функции идеологизации населения) привела к квалификации их функций как "культурных услуг" (поскольку лекцию экскурсовода музея или галереи неудобно называть товаром). Однако фактическое отождествление услуги с товаром приводит к административной (т.е. не управленческой) оценке лекции ценой билета в музей или галерею. Общественно значимая (управленческая) "стоимость" лекции должна быть рассчитана по иной "шкале": если лекция стала значимым моментом в самоопределении слушателя, повлиявшем на его мировоззрение, то это, действительно, услуга, как элемент инфраструктуры вторичного ассортимента, обеспечивающего образовательное насилие культуры в ситуациях остановки покупки товара культуры (в данном случае, ситуации скрытого протеста школьника против обязаловки посещения учреждения культуры). Если же изменений не происходит, если, например, школьный класс приходит в галерею или музей, покупает билеты и уходит оттуда в рамках обязательной программы посещений, то лекция - это товар первичного ассортимента. С этой точки зрения действующая в России инфраструктура медобслуживания (как государственная, так и коммерческая), - является первично-товарной. То же самое нужно сказать о сфере киновидеошоубизнеса, жилищно-коммунального хозяйства, туризма, торгового, страхового бизнеса и др. Там нет деятельности покупки, следовательно, нет услуг, есть (ассимметричные по сути) обмены сомнительного качества (6).

Подобная плоская товарно-обменная экономизация сфер деятельности в России и в странах бывшего социализма является следствием некритического заимствования штампов экономизма без учета их встроенности в социально-технологические мегамашины хозяйства стран Запада. Социальные стандарты, диктующие западному обществу нормы потребления, частично освобождают это общество от деятельности покупки как деятельности, производящей нормы и культурные значения (см. поз. 4, рис.3). Стандарты формируются в центрах руководства функционированием социально-технологических мегамашин и вменяются западному обществу через механизмы прицельной стратовой рекламы и экранной "культуры" Голливуда (5).

Ясно, что зависимость России от мировых технологий существенно ограничивает возможности проектирования альтернативной инфраструктуры управления покупкой. Присутствие на территории страны представительств этих технологий (дилерских сетей, супермаркетов и пр.) заставляет бизнес копировать фрагменты технологий, не имея собственного деятельностного социокультурного содержания. При копировании фрагментов невозможно проектировать целое, приходится встраивать фрагменты в мировые технологии в качестве зависимых от них цепочек посредников. В этом смысле мы не имеем не только покупок, но и продаж с собственным содержанием. Следовательно, основным направлением реорганизации бизнеса в стране ближайшей перспективе станет радикальная трансформация этих заимствованных форм организации бизнеса, содержания и техник продаж в ходе встраивания в них инфраструктур управления покупкой. В следующей главе мы обсудим, как начинать эту работу "С".

IV. "И" Восстановление бизнеса.

Итак, мы разобрали основной метод "реабилитации" бизнеса, а именно – восстановление и обеспечение процесса покупки. Основной – не значит единственно возможный. Можно начинать с последствий развития "болезни", постепенно приближаясь к ядру. Ниже мы кратко перечислим и опишем основные симптомы, стадии и ситуации разрушения бизнеса, вызванные рассогласованием предметов продаж и покупок, а также основные управленческие инструменты восстановления симметрии продаж с покупками и реорганизации бизнеса.

1. Рост числа нештатных ситуаций

и конфликтов между специалистами и подразделениями.

Рост отказов и падение продаж.

Ключ к радикальному улучшению такой ситуации находится в оргуправленческих средствах организации взаимодействия специалистов и подразделений компании. Это, прежде всего, оперативная типология ситуаций покупки со схемами взаимодействия специалистов; организационно-оперативные графики (не путать с сетевыми графиками) синхронизации продаж, покупок, снабжения и производства; единая организационная карта; средства учета рисков и ставок в процессах продаж и покупок; карты технического анализа причин остановок покупки и способов их профилактики и устранения.

Организационно-оперативные графики (ООГ) и типология ситуаций покупки образуют основной пакет первоочередных средств симметризации сделок и профилактики остановок покупок. В отличие от сетевых графиков и других средств организации и нормировки действий исполнителя на рабочем месте, ООГ дают возможность учета типов поступающих заказов и внесения таких изменений в размещение заказов в производстве, во взаимодействие специалистов и подразделений компании, которые не нарушают уже запущенные циклы оформления и реализации покупок. Тем самым организуется профилактика отказов от покупок из-за задержек и сбоев в реализации покупок. Ясно, что ООГ работают и в организационно-технологическом поясе особых условий покупки (профилактики остановок покупок - см. приложение 1).

Каждый тип ситуации заказа требует от персонала компании особого способа взаимодействия ее специалистов. Важно, чтобы все без исключения менеджеры и специалисты компании могли запускать это взаимодействие, независимо от того, кто из них столкнулся с потребительской ситуацией. В страховых компаниях, например, чрезвычайно слабо организовано взаимодействие между агентами по продажам страховых полисов и инспекторами отдела урегулирования убытков. Такое часто случается и других компаниях, деятельность которых организована как производственный конвейер, - с передачей результата от одного рабочего места к другому без достаточного взаимодействия специалистов. В данном случае акт продажи страхового полиса ни для клиента, ни для агента практически не связан с последующими страховыми событиями, ни агент, ни клиент не знают процедур урегулирования убытков и слабо согласуют свои действия с этими процедурами при заключении контракта.

В самом общем случае продажа товара, сопровождаемая услугой (например, продажа двери с ее установкой) или изготовлением товара по заказу, должна учитывать ситуацию последующей услуги или процесса производства. И наоборот - действия производственников и специалистов по услугам должны учитывать интересы подразделений по продажам. Такой взаимный учет и взаимодействие специалистов компании возможны только при наличии развитой типологии ситуаций покупки, где каждый тип ситуации указывает на необходимый способ взаимодействия специалистов.

В компаниях с территориально-распределенной сетью продаж и производств ООГ приобретают форму регламентов взаимодействий специалистов в таких процессах как вывод товара из оборота, ввод нового типа товара, перемещение товара по сети, оптимизация ассортимента и запасов на складах, работа с браком и пр.

2. Рассогласование целей и задач компании
с мотивацией персонала.

"С" Обычно создание мотивационных схем для персонала ограничивается расчетами выплат и бонусов в привязке к доходам и прибыли компании, реже – заданием условий карьерного роста персонала. Предпроектные ситуационные анализы деятельности компаний показывают, что такие схемы, мотивируя индивидуальные или групповые действия, разрушают взаимодействие в компании и провоцируют рост перекоса продаж по отношению к покупкам. С точки зрения покупателя, действия разных подразделений компании начинают противоречить друг другу, прохождение цикла покупки затягивается, что провоцирует покупателя на активизацию попыток протолкнуть заказ сначала "по договоренности", потом, по мере организации собственных деловых связей внутри компании, - по собственному графику (см. выше пример с компанией по продаже воды).

В компании начинается формирование скрытых групп, мотивированных своими схемами, нормами и этикой взаимодействия. Управление деградирует, растет число отказов за счет оттока "не солидных", "капризных" и пр. (с точки зрения скрытых групп) заказчиков. Продажи падают на фоне роста "благосостояния" этих группировок. Компания сталкивается с трудностями набора новых специалистов, которые вынуждены нарабатывать свою клиентскую базу, поскольку общая база стала "собственностью" скрытых групп. Постепенно, по мере ухудшения ситуации в компании, формируются условия ухода из компании групп со своей "собственностью" "С".

Ключ к профилактике этих явлений находится: а) в мотивации взаимодействия персонала, а не в мотивации отдельных исполнителей и подразделений компании; б) в организации полного цикла прохождения заказа без задержек, обусловленных стремлением отдельных исполнителей и групп реализовать свои частные интересы; в) в обеспечении страховки бизнеса от возникновения частной собственности на клиентуру компании; г) в организации норм вхождения персонала в "клиентскую базу" и норм коллективного пользования ею; е) в организации непрерывного повышения квалификации персонала и согласованного с ним карьерного роста.

Квалификация менеджера компании и его карьерный уровень должны позволять ему, с одной стороны, видеть целостный цикл покупки, место и функции заказа в организационно-оперативном графике, контролировать его соответствие типу потребительской ситуации на любой фазе цикла. С другой стороны, менеджер должен непрерывно осуществлять действия (в пределах своих прав и ответственности), приводящие в соответствие продажу (в т.ч. включенное производство) и покупку.

3. Презентация.

Здесь мы затронем одно из ключевых средств управления бизнесом – презентацию. Презентация не может быть только презентацией товаров и услуг. Презентации – это средство ликвидации возникающих (или по инициативе крупного бизнеса или в связи с изменениями потребительских ситуаций) "перекосов" между продажами и покупками. Презентация направлена на организацию первичного соответствия продаж и покупок, т.е. на инициацию образцовых сделок, их рефлексию и массовое тиражирование образцов (до появления новых перекосов между продажами и покупками).

Вместо осмотра вещей и услуг на презентации заказчик должен работать с т.н. презентационными таблицами (для новых товаров и услуг) и с примерами заполненных ситуационно-товарных карт (см.табл. 1, - для воспроизводящегося ассортимента), соотнося свою потребительскую ситуацию с функциональными характеристиками товаров и услуг. Сценирование презентаций должно быть подчинено организации этой работы.

V. Организационные формы заключения сделок на услуги консультирования, тренингов, проведения ситуационных анализов в компании и на проекты реорганизации деятельности.

Внимательный читатель заметил, что текст этой статьи построен в логике презентации, соотносящей ситуацию бизнеса с основными услугами консультировании и проектирования реорганизации деятельности компаний. Ниже мы перечисляем основные оргформы становления заказа на эти услуги.

Технология работы состоит в следующем.

На первом этапе (каждый этап при необходимости оформляется отдельным контрактом) на предприятии проводится первичный сбор данных и интервью для подготовки сессии ситуационного анализа (3-4 часа). После ситанализа или презентации с участием менеджеров компании руководству предоставляется отчет, в котором проанализированы критические моменты, связанные с динамикой клиентской базы, статистикой остановок, отказов от покупок и упущенной прибыли, процессами формирования заказов и т.д., и определены необходимые действия.

На втором этапе по согласованию с руководством компании формируется набор необходимых средств симметризации сделок в компании (см. описание случаев), а также программа и план работ, утверждаемый руководством компании. Из состава менеджеров и ведущих специалистов компании заказчика формируется рабочая группа, участвующая в разработке оргпроекта реорганизации.

В случае, если руководство компании сомневается в эффективности предлагаемого подхода, до начала работ при необходимости (в том числе, до работ первого этапа) может быть проведена презентация предлагаемых инструментов решения вышеперечисленных проблем.

На третьем этапе оргпроект реорганизации реализуется совместно с менеджментом компании заказчика. Цена, сроки работ оговариваются в контракте.

Также отдельно проводятся учебные тренинги по двум темам: работа с остановками, отказами и управление покупкой.

Резюме.

В настоящей работе впервые сделана попытка построения онтологической картины покупки как типа (массовой) деятельности. Онтология покупки призвана снять ряд логических парадоксов, блокирующих межпредметную коммуникацию в сфере бизнеса и сопредельных сферах деятельности, продвинуться в разрешении ряда проблем организации и управления развитием предпринимательской деятельности и социокультурных проблем массового потребления. Мы старались показать насущную необходимость такой онтологической работы не только для продвижения в указанной проблематике, но и для выработки стратигем реорганизации странового хозяйства в целом.

Использованное нами трехчленное деление содержания (ситуационное, объектно-онтологическое и инструментальное) позволяет избежать ловушки идентификации (и соответствующего употребления) содержания только как теоретического, или только как утилитарно-практического, что важно для продвижения этой разработки в консультирование и проектирование реорганизации бизнеса. Проще говоря, ни один из указанных разделов не может существовать автономно, о чем свидетельствует опыт нашей работы. Ситуационный анализ, начинающий и сопровождающий проектную работу с участием коллектива заказчика, опирается на введение онтологем, внедрение новых средств деятельности контролируется и страхуется от ошибок онтологией, сама онтологическая картина непрерывно разворачивается по мере освоения ею нового деятельностного материала и т.д.

Презентационно-инструментальные части статьи подчеркивают и иллюстрируют реальную употребимость содержания в проектировании реорганизации бизнеса.

Приложение 1

"И" Способы предотвращения остановки покупки

посредством "поясов" особых условий покупки

Нужно учесть наличие нескольких поясов особых условий (защиты от ухода покупателя из покупки), сложившихся в бизнесе. Это организационно-технологический пояс (пояс услуг, сервиса, сопровождающего покупку товара и его эксплуатацию) и коммерчески-финансовый пояс (ценообразование, - наценки, скидки, игра в диапазоне цен, - кредитование, рассрочка и пр.). Для сохранения строгости разворачивания схемы мы не обсуждаем деятельность компаний, работающих только в этих поясах вне управления ядерным циклом покупки товара. В принципе, сама покупка услуги или кредитной схемы тоже может быть рассмотрена как ядерная деятельность, но нужно понимать, что инструменты управления такой (автономной от товара) покупкой сложнее, в частности нужны другие средства, а не ситуационно-товарные карты (см. табл. 2, 3).

В каждом из указанных поясов включается свой специфический цикл соотнесения услуги или коммерческой схемы с ситуацией прерывания покупки. Возникает проблема связывания и состыковки этих циклов, проблема управления переходами покупателя между циклами и пр. Усложняется предмет покупки, а вместе с этим и предмет управления покупкой.

Например, если не срабатывает организационно-технологический пояс особых условий (покупателя мало интересуют услуги доставки товара или ассортимент сервисных процедур), может быть включен такой управляемый переход к схеме кредитования покупки, что услуга и сервис становятся ее неотъемлемыми элементами: аренда товара на испытание, частичная предоплата, снижающая гарантийные риски покупателя, расширение сети услуг и сервиса за счет нелицензированных услуг, риски от которых частично покрываются компанией и пр. Важным разделом защиты покупки является мониторинг защитной политики конкурентов и разъяснение покупателю ее содержания.

Важно понимать механизмы управления предложением с помощью различных средств, создаваемых дизайнером-маркетологом (поз. 4). Особенно, если новое средство должно восстановить, инициировать базовую деятельность соотнесения ситуации и вещи (рис.1) в условиях, когда ситуационно-товарная карта (табл.1) уже не может выполнить эту функцию. В табл.2. приведен пример фрагмента карты услуг для организационно-технологического пояса, а в табл. 3 пример фрагмента карты технического анализа причин остановки покупки для магазина розничной сети.

Логику прочтения и употребления карты таблицы 2, можно найти в комментарии к табл.1

Табл. 2 Пример карты услуг

Ситуация защиты покупки	Проблема в процессах соотнесения вещи и ситуации ее употребления	Способ решения проблемы	Функции ключевых элементов услуги	Услуга
Риск получения некачественного товара после оплаты	Невозможно проверить на расстоянии	Частичная предоплата, экспертный самовывоз, независимая экспертиза	Имитация употребления вещи	Оплата независимой экспертизы

Логика прочтения и употребления карты таблицы 3 регулируется двумя категориальными парами: объект- предмет (1-я и 2-я колонки) и оперативная ситуация (поле) - внешние (объективные) условия (2-я и 3-я колонки).

Табл.3 Пример карты технического анализа (4) причин остановок покупок и работы с отказами в магазине розничной сети

N	Оперативные объекты	Предметы. Оперативные поля	Внешние условия
0	1	2	3
1	Реальная экономия (сокращение издержек)	Нехватка денег и скидки Разъяснение покупателю политики конкурентов	Конкуренты
2	Покупатель, обнаруживающий брак	Брак Ремонт при клиенте	Реставрация на центральном складе
3	Заказ	Отсутствие товара Перемещение по сети	Сеть магазинов и центральный склад
4444	Политика конкурентов	Покупательская разведка 1. Разъяснение покупателю политики конкурентов	Конкуренты

"О" Дальнейший текст – для читателя, знакомого с содержательно-генетической логикой(2).

Табл. 2 и 3 является средствами, разработанными дизайнером-маркетологом (поз.4), но, попадая в поз.3, или поз 1, эти средства становятся элементами оперативного знания. Как это происходит, рассмотрим на примере табл.2

Схема знания (рис.4) состоит из:

- знаковой плоскости, именно сюда попадает таблица 2 как знаковая оперативная система, в которой происходит заполнение столбцов по специальным правилам, регулируется категориями ситуации, функции, проблемы, способа и др;

- плоскости соотнесения вещи и ситуации ее употребления, в которой возникло затруднение;

- процедура отнесения результатов процессов соотнесения и затруднений в них к знаковой плоскости (пробное, без правил заполнение таблиц);

- процедура отнесения результатов оперирования в знаковой плоскости к исходному "ядру" (к процессам соотнесения), с целью ликвидации затруднения в них.

Рис.4

Приложение 2

"С" Геоэкономический и геополитический контекст

становления покупки как деятельности

Послевоенное усиление США было обеспечено становлением глобальных рынков вооружений и информационных систем финансового капитализма, которые, в свою очередь, регулируются геополитическими средствами; вторично этот успех обеспечен захватом управления спросом на товарных рынках. На внутреннем рынке потребление среднего американца отчуждено от него же стратовыми стандартами, институциональными (правовыми, финансовыми и др.) механизмами защиты и стимуляции потребителя, реализованными после предыдущего глобального кризиса 30-х годов. В целях распространения потребительских стандартов на внешние рынки правительство США поддерживает инновационную политику фирм и корпораций. До и особенно после второй мировой войны США должны были демонстрировать преимущества капиталистического хозяйствования и образа жизни Европе, разрушенной войной, насквозь коммунистической и социалистической.

Три события-процесса изменили геоэкономическую и геополитическую карту мира в конце 20 века: становление Азиатско-Тихоокеанского экономического региона, распад СССР и усиление Китая.

Послевоенная разница между уровнем потребления в США и в Центральной Европе нивелировалась. В ходе расширения ЕС на страны Восточной Европы усилилась экспансия регулируемых Западом норм потребления на восток. По мере роста потребления в Европе, она укрепляет конкурирующий со США статус заказчика и проектировщика стандартов на производство товаров и услуг для "золотого миллиарда" и статус нормировщика потребления на востоке ЕС и в СНГ.

Озабоченность США угрозой потери управления мировыми потребительскими рынками выразилась, с одной стороны, в усилении ставок на финансовые технологии активации спроса, а с другой, - в применении все более жестких геополитических инструментов активации мировых зон нестабильности (Балканы, Ближний Восток, Кавказ), расширяющих зону действия стандартов НАТО на производство и сбыт систем вооружений и на инфраструктуры силового присутствия. К 2008 году обе стратегии были одновременно проблематизированы глобальным, якобы экономическим, на самом деле, цивилизационным кризисом (в т.ч. проектов потребительского, информационного и пр. обществ) и военно-политической неудачей США в Ираке и Афганистане. Сейчас США заняты маскировкой силовых инструментов и ремонтом фасада мирового оазиса процветания потребления и мультинационального комфорта. Имидж президента Обамы претендует заменить собой белую статую Свободы, призывая мобильный интеллект из зон нестабильности и экономического упадка пройти миграционные тесты.

Таким образом, разогрев потребления в США и Западной Европе и передача управления потреблением в США финансовым технологиям, приведшая к текущему кризису, обусловлены, с одной стороны, втягиванием в зону обеспечения потребления золотого миллиарда таких массивных игроков, как страны АТР и теперь Китай и, с другой стороны, - конкуренцией за управление потребительскими стандартами. Стихийные (с точки зрения неучастия в них государства) процессы формирования потребительских рынков в странах бывшего СССР и Восточной Европы отнюдь не стихийны. Кратко результаты и последствия можно охарактеризовать как присутствие на их территории таких регуляторов потребления, которые нужны Западу для блокирования инновационного развития территорий и для сброса своих устаревающих технологий и продукции. С цивилизационной и культуротехнической точки зрения ситуация должна быть охарактеризована как проблемная: речь идет о старой проблеме отчуждения человека от производства (во времена Маркса), а теперь и от потребления. Неясны ни цели, ни средства ее разрешения.

Онтологическая картина покупки, в которой акцент переносится с продаж на деятельность покупки (рис. 1) и на управление этой деятельностью (рис.3), формируется в контексте глобальной проблематизации мирового хозяйства. "За спиной" покупателя (поз.2, рис.3) быстро растет массив "непокупателей" (поз.3, рис. 3), не входящих в маркетинг продаж и остановивших покупку. "Непокупателей" уже значительно больше, чем "покупателей" (подчиняющихся маркетингу продаж) за счет цивилизационной "периферии" золотого миллиарда, стран АТР и Китая.

Контуры управления собственно покупкой, как деятельностью, проявляются в многочисленных симптомах "особых условий покупки", таких как отзыв товара, раздел рисков и т.п. (см. приложение 1). Изобретение "особых условий", формирующих локальный спрос возвращающихся в покупку, - это стихийная попытка ответа на проблему. Но управление покупкой, преодолевающей отчуждение потребления, возвращающей потребление человеку – впереди. Одной из основных целей реорганизации хозяйства России должно стать присвоение страной процессов массового потребления.

Литература

1. ОДИ-1 // Организационно-деятельностные игры. М.: Наследие ММК. 2006.- 720 с., сс. 326-352

2. Знак и деятельность: в 3 кн. / Г.П. Щедровицкий; сост. Г.А. Давыдова. – Вост. лит., 2005.

Кн. I. Структура знака: смыслы, значения, знания: 14 лекций 1971 г. 2005.- 463 c., сс. 97, 110-112.

Кн. II: Понимание и мышление. Смысл и содержание: 7 лекций 1972 г. 2006. – 353 с., cc. 38-41, 141-143.

Кн. III: Методологический подход в языковедении: 11 лекций 1972-1979 г.г. – М.: ННФ им. Г.П. Щедровицкого, 2007. – 448 с., сс. 266-267, 270, 273, 284.

3. Г.П. Щедровицкий. Мышление – Понимание – Рефлексия. М.: Наследие ММК. 2005. – 800 с., с.485, 482, 509.

4. Г.П. Щедровицкий. Об исходных принципах анализа проблемы обучения и развития в рамках теории деятельности. Избранные труды. М, Школа культурной политики, 2005. – 759 с., сс. 219-227

5. Котельников С.И. Советский и американский кинематограф. Сравнительный анализ. // Программирование культурного развития. Вып. 2, НИИ Культуры, М., 1993

6. Зендриков Ю.М., Котельников С.И. Социокультурная сфера: проблемы и опыт реформирования. // Инновации в общественной сфере. Труды Института системного анализа РАН. Том 34, М., 2008. – сс.149-178.