Мир деятельности и организационное развитие

• 

Автор: Реут Д.В.

Просмотров: 6188

Предлагается краткий экскурс в теорию деятельности которая может служить основой для компоновки конкретных методов организационного развития применительно к конкретным задачам, стоящим перед организацией.

В декабре 2003 года автору настоящей статьи довелось услышать выступление председателя постоянной комиссии по бюджету, налогам и финансам Государственной Думы одного из субъектов Российской Федерации. Данный субъект Федерации представляет собой область, расположенную на севере от Москвы; она занимает 1% территории РФ, обладает 1% ресурсов и дает 2% промышленной продукции. За годы перестройки областной центр потерял два крупных предприятия. Одно из них уже юридически не существует. На втором производится предпродажная подготовка, и оно вскоре уйдет с молотка по цене нержавейки, оставшейся на его складе. В этом факте самом по себе нет ничего необычного. Как говорится, слава Богу, что таких предприятий в городе оказалось только два. Но примечательно, что на обоих предприятиях внедрялась система западного регулярного менеджмента с помощью западных специалистов. Те предприятия, которые не нашли или пожалели денег на дорогостоящие новшества, почему-то остались на плаву.

Из сказанного ни в коем случае не следует, что западный менеджмент плох. Из этого следует только, что он сам по себе не является панацеей от всех бед и гарантией успеха. Различаются американская и европейская школы бизнеса. Американские методики, в особенности, ориентированы на четко очерченную область операций, особенно просты, наглядны и привлекательны. Они, как правило, иллюстрированы многочисленными "историями успеха", в правдивости которых можно при желании убедиться.

По-видимому, причина досадных просчетов в том, что бизнес-среда, в которой существуют западные предприятия, заметно отличается от нашей. Она более стабильна. Западный бизнесмен, следующий у себя дома стандартам ISO и учебниками MBA, обречен на успех. Но в условиях, быстро меняющихся по многим параметрам, он начинает "мазать".

Номенклатура специализаций западных консультантов включает несколько десятков наименований, которым соответствуют узкие квалификации. Западный опыт показывает, что в стабильном мире каждой узкой подобластью устройства бизнеса можно заниматься отдельно и зачастую неторопливо (во всяком случае, планомерно). Инженер сказал бы, что такая система "линейна": изменение каждой подобласти мало влияет на другие. Их можно осуществлять в произвольном порядке. Общий результат от этого не меняется.

В наших условиях даже существенное улучшение работы какой-либо отдельной службы вовсе не обязательно приводит к улучшению деятельности предприятия в целом. Руководителю, если он собирается быть успешным, приходится держать в голове всю целостность и действовать сообразно логике ее развития. В российской деловой арифметике от перемены мест слагаемых сумма меняется в значительных пределах, которые априорно не удается даже оценить.

Конечно, есть ситуации (и их не назовешь "исключительными"), когда следование западным стандартам и методикам жизненно важно и единственно возможно. Это, например, ситуация включения в международную кооперацию. Предприятия, участвующие в ней частично, находятся в наиболее сложном положении.

В связи с вышесказанным руководителю полезно в первую очередь учитывать опыт отечественных предприятий родственного профиля и стараться почувствовать логику их организационного развития. Заметьте, что у РАЗНЫХ предприятий эта логика РАЗЛИЧНА. Она существенным образом зависит от конкретных экономических, социальных, политических, психологических обстоятельств. Далеко еще то время, когда предприятия страны подтянутся к единому уровню, и будут дружно шагать в ногу.

Спектр предпринимаемых модификаций тем богаче, чем квалифицированнее руководитель. При обычном у нас дефиците ресурсов, ярко выраженной динамике угроз и возможностей руководитель постоянно прикидывает расстояние между очередными Сциллами и Харибдами постсоветской действительности и ведет свой корабль "железной рукой"? Ничуть не бывало. Конечно, управляемость должна быть ДОСТАТОЧНОЙ. Но здесь уместно вспомнить заповедь старого французского учителя фехтования: Рапиру держи, как птицу, зажмешь – задушишь, а расслабишься – улетит!

О подобных концептуальных основаниях организационного развития следует задуматься в первую очередь, а уж потом подробно вникать в методики конкретных нововведений, будь то западные или отечественные. Еще раз повторим, что западные методики вовсе не плохи. Напротив, они прекрасны, например, система сбалансированных показателей BSC, но – в надлежащее время и в надлежащем месте.

Чтобы безошибочно определить время и место использования конкретных методик, приходится быть чуть ли не философом. Убедительных теорий, охватывающих ВСЕ значимые стороны деятельности организации, к сожалению, нет. На высокий градус общности претендует теория деятельности. Она утверждает, что во всех конкретных видах деятельности есть нечто общее, и знание этих общих закономерностей позволяет избегать грубых ошибок. Но по-прежнему единой модели общества и действующих в нем организаций не существует. Для конкретных случаев приходится строить частные модели. Сегодня эта модель – одна, а в следующем году может понадобиться другая.

Набор "измерений", в которых строится модель, зависит, прежде всего, от картины мира, разделяемой участниками процесса. Она является совокупным продуктом развития философии, методологии, науки и практики. Элементы этой взаимозависимой "связки" черпают друг в друге ресурсы роста и приносят плоды, часто неожиданные. Картина мира медленно, но меняется.

В наиболее отчетливом виде этапы ее развития отслеживает философия. Сегодня различают классическую, неклассическую и постнеклассическую картины мира и, соответственно, классический, неклассический и постнеклассический типы деятельности в философии, методологии, науке и, что наиболее существенно для нас – в практике.

• В первом типе деятельности внимание субъекта сосредоточено на объекте, якобы непосредственно ему противостоящем.
• Во втором типе – как на объекте, так и на средствах взаимодействия. Свойства объекта фундаментальным образом зависят от них; особенно ярко это проявляется в квантовой физике и социальной психологии.
• В третьем, становящемся сегодня типе практики, внимание рассредоточено по всем трем компонентам совокупности субъект-средства-объект.

Нравится нам это или нет, мы живем в эпоху пост-неклассической практики. Конечно, никто не вменяет нам следование ей законодательно. Однако рыночная конкуренция продвигает пост-неклассические знания "быстрее, чем десяток университетов". Ориентация на человека (на потребителя, на сотрудников собственной фирмы, на её человеческий капитал) сегодня неизбежна и даже естественна.

К появлению организаций привело в свое время не что иное, как разделение труда. Из всех разделов знаний, относящихся к организациям, не случайно именно организационное развитие оказалось первым разделом в составе настоящей информационно-аналитической системы.

Организационное развитие в широком смысле представляет собой важный аспект в современной трактовке развития организаций. Он ориентирован на исследование и реализацию в практике ряда новейших ориентированных на человека философских, методологических и научных концепций. Развитие характеризуется необратимостью, направленностью, закономерностью.

Вот перечень базовых принципов концепции организационного развития [1]:

1. Утверждения об отдельных личностях (работниках):

• Каждый человек нуждается в личностном росте и развитии.
• Потенциальные возможности большинства работников используются не полностью.

2. Утверждения о людях, объединенных в группы:

• Групповая работа важна для людей.
• Работа в группе становится более эффективной на основе развития внутреннего сотрудничества в группе.

3. Утверждения о людях, объединенных в организации:

• Изменения в одной подсистеме организации приводят к изменениям в других (смежных) организационных подсистемах.
• В большинстве организаций уровень межличностной поддержки, взаимного доверия и сотрудничества ниже не только желаемого, но и необходимого.
• Ситуации, связанные с выигрышем или проигрышем как результатом деятельности, являются дисфункциональными для организационных систем.
• Большинство организационных конфликтов является следствием недостатков в построении организации, а не проблем межличностных отношений или недобросовестности персонала.
• Когда уделяется внимание эмоционально-чувственной стороне деятельности организации, открываются широкие возможности для улучшения руководства, коммуникации, сотрудничества и получения удовлетворения от работы.
• Организационная структура и ее построение (организационный дизайн) – не догма, она может быть модифицирована применительно к потребностям личности, группы и организации, скорректирована в соответствии с решаемыми задачами.

Организационное развитие осуществляется на уровне организации в целом, в межгрупповых, групповых отношениях, в отношениях межличностных и на индивидуальном уровне. Динамика процесса организационного развития задается разнообразными связями между указанными уровнями. Так, руководит организацией всегда конкретная личность, ее индивидуальность формирует лицо организации в целом.

Цели, которые ставятся на различных уровнях организации, не всегда согласуются между собой. Сосуществовать субъектам разных уровней с несовпадающими целями позволяет организационная (корпоративная) культура.

Основные направления развития организаций [2,5].

Объект изменения	Х а р а к т е р и с т и к и
	Современная модель	Организация будущего
Организация	Иерархия	Сеть
Структура	Самодостаточность	Взаимозависимость
Ожидания работающих	Удовлетворение насущных нужд	Качественный рост каждого работника
Руководство	Автократичность, забота о сохранении статуса	Целевая ориентация
Работа	Индивидуальная и кооперативная по предметным основаниям	Кооперативная по содержательным основаниям
Рынки (сферы деятельности)	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость, полученные результаты, продуктивность	Время
Ориентация	Прибыль, власть, социальное положение	Неотчуждаемые ценности, потребители этих ценностей
Ресурсы	Капитал, материальные ресурсы	Информация, знания, личная креативность
Управление	Стабильная иерархия	Динамическая ситуативная иерархия, полиархия
Качество	Достижение заданного уровня	Опережение потребностей

В постклассическую практику Г.П. Щедровицким была введена категория мыследеятельности [6].

Используемое в организационно-деятельностных схемах СМД-методологии (Системомыследеятельностная методология) представление о субъекте деятельности ("позиционере" - этой редукции субъекта активности, "очищенной" от всех свойств и качеств, избыточных по отношению к оргдеятельностным схемам) весьма лаконично в отношении его "внутреннего мира". Различаются: доска сознания, набор врожденных и приобретенных способностей и знания [7].

"Внутреннее устройство" реального субъекта мыследеятельности столь сложно и многообразно, что сегодня трудно себе представить, что оно когда-либо будет исчерпано единственной моделью. В.А. Лефевр исследовал рефлексивные аспекты взаимодействия конфликтующих персонажей на плацдарме [8].

При решении задач управления и консультирования важно отслеживать смену форм активности управляемого или консультируемого коллективного субъекта. Для этого целесообразно использовать двухуровневую иерархическую схему субъекта (рис. 1). Нижний, деятельностный уровень модели содержит области когнитивной [9], проектной [10,11] и креативной [12-13] деятельности, по которым перемещается фокус активности субъекта под действием управляющих воздействий из верхнего – аксиологического слоя модели, в котором присутствуют сущности ценностной, целевой и стратегической природы. Ценности имеют природу мифов [14], что позволяет говорить о мифодизайне управления [15]. Тип и содержание активности субъекта в данный момент времени определяется его ведущим или самоопределенческим мифом. Вопрос о границах "области определения", в которых существует фокус активности конкретного субъекта и в которых возможны его перемещения (эволюции), представляет самостоятельный интерес. Аксиологическое пространство сформировано набором мифов, в которые вовлечен данный конкретный субъект деятельности, и может быть в нулевом приближении аппроксимировано аксиологической картой, на которую выносятся атрибуты наиболее значимых мифов данного субъекта.

Как ни парадоксально это звучит, только облака мифов образуют островки стабильности в нашем динамичном и все более динамизирующемся мире. На понимании этого факта выросла индустрия брендинга.

Рис. 1

В постнеклассическом мире совершенным субъектом деятельности следует признать не того, чьи акции обгоняют "голубые фишки", но того, кто осознал свои ограничения как мифы и может сознательно управлять перемещением фокуса собственной активности. Конечно, с акциями у него тоже бывает все в порядке, но – в качестве побочного продукта деятельности. Главное – правильно построить процесс, тогда финансовый ресурс выделяется в нужное время в нужном месте.

Еще мудрецы древности заметили, что неукоснительное следование любому пути выводит "путника" в качественно новую область. Дискурс мыследеятельности вменяет гражданам пост-неклассического мира понятие стоимости владения материальными ценностями, выражаемой для каждой конкретной личности в невосполнимой экзистенциальной валюте. Акценты сдвигаются в сторону индивидуальности и её самоактуализации. Ценности переоцениваются. Это открывает обществу трансглобализационный путь.

Современный бизнес и консалтинг ориентирован на быстро меняющуюся конъюнктуру рынка, и рассуждения фундаментального толка в нем пока что не приняты. Тем более это относится к западному бизнесу и консалтингу с его динамично перекраиваемыми развитыми рынками. А не на него ли, как на икону, ориентируется бизнес и консалтинг отечественный?

Руководитель, имеющий в своем "инструментальном ящике" представленный набор онтологических схем, позволяющих, в частности, ориентироваться в быстро меняющемся мире, преодолевать межпредметные, межпрофессиональные и межличностные перегородки, приобретает новый спектр возможностей. Он может, в частности, уверенно действовать в системе разноуровневых проектов (от организации в целом до личности каждого отдельного работника), выбирать из имеющегося множества представленных ниже средств и методов наиболее эффективные и строить продуктивное взаимодействие, в первую очередь, на критических направлениях.

Литература

1. Organization Development: a Straightforward Reference Guide for Executives Seeking to Improve Their Organizations. Chesterland: OD Institute Publ., 1991.
2. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 1999.
3. Лавтфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. – СПб.: Питер, 2003.
4. Смирнов Э.А. Теория организации. – М.6 ИНФРА-М, 2003.
5. Клягин С.В. Философия и практика организационного развития. – М., Военный университет, 2001.
6. Щедровицкий Г.П. Избранные труды. – М., 1995, 760 с.
7. Щедровицкий Г.П. Исходные представления и категориальные средства теории деятельности. Избранные труды. – М., 1995, с. 233-280.
8. Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. – М., Сов. радио, 1973.
9. Максимов В.И. Когнитивные технологии – от незнания к пониманию. Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций (CASC'2001). Труды 1-й международной конференции. Москва, 11-12 октября 2001 г. т.1. – М.: Институт проблем управления РАН, с. 4-41.
10. Сборник "Разработка и внедрение автоматизированных систем в проектировании (теория и методология)". – М., 1975.
11. Реут Д.В. Управление проектами как аспект корпоративной культуры. Материалы встречи ODN 26 ноября 2002 года, Москва. – М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию (Organization Development Network), 2002, 34 с.
12. Реут Д.В. Креативные структуры. Рефлексивные процессы и управление. Тезисы третьего международного симпозиума. 8-10 октября 2001. – М: Институт психологии РАН, с. 161-163.
13. Реут Д.В. Сладкое проклятие креативности. Когнитивный анализ и управление развитием ситуаций (CASC'2001). Труды 1-й международной конференции. Москва, 11-12 октября 2001 г. т.3. – М.: Институт проблем управления РАН, с. 91-123.
14. Реут Д.В. Системно-антропологическая реконструкция мифа. В кн. Методологический фронтир 90-х. V чтения памяти Георгия Петровича Щедровицкого. – М.: Путь, 2000, с. 89-125.
15. Реут Д.В. Рефлексивный мифодизайн. Сетевые организации. Материалы встречи ОДН 27 марта 2001 года. – М.: Московская сеть консультантов по организационному развитию. 2001, с.24.