О парадигмах тайм менеджмента

Автор: Б. Мастеров, Л. Некроенко
Просмотров: 6347

Уважаемые коллеги!

Тема заседания нашего сообщества консультантов 16 декабря – модели, которые мы используем в своей работе с клиентами. Эти модели выполняют во взаимодействии с клиентами разные функции. Они работают как

· Системы координат, помогающие создать общий язык с клиентом

· «Объяснялки» - концепты, «зашитые» в которых причинно-следственные связи помогают «структурировать реальность», строить гипотезы о происходящем в организациях и выбирать точки воздействия на систему для «производства желаемых изменений»,

· И т.д.

Предлагаемый вам материал – ещё не опубликованная статья о «парадигмах тайм менеджмента» - моделях, которые мы использовали для решения конкретных организационных проблем/задач. Нам бы хотелось, чтобы он рассматривался именно как «затравочный» пример к разговору об использовании моделей в консалтинговой работе. К заседанию мы подготовили ещё пару примеров и готовы этим поделиться.

От вас ждём ваших примеров. Если на заседании мы сможем посмотреть на некоторое количество таких моделей, то может получиться небесполезный разговор о том, в каких случаях, для решения каких задач, на каких этапах консультирования уместно использовать те или иные модели, с какими клиентами какого типа модели работают, и пр.

Б. Мастеров,

к. психол. наук, бизнес тренер-консультант

Л. Некроенко,

бизнес тренер-консультант

ЧЕМ МЫ УПРАВЛЯЕМ, «УПРАВЛЯЯ» ВРЕМЕНЕМ: ПАРАДИГМЫ ТАЙМ МЕНЕДЖМЕНТА

Что имеют в виду генеральный директор, заказывая для своих менеджеров тренинг по тайм менеджменту? Он что – действительно думает, что временем можно управлять? Вряд ли!

За таким заказом лежат проблемы или задачи бизнеса, взаимодействия людей и самих людей:

üМенеджеры не могут сделать необходимые дела вовремя, страдает бизнес.

üМенеджеры хватаются за всё подряд, норовят сделать всё сами, а не делегировать подчинённым («Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай это сам!»), в результате – страдают сами, оказываются «похороненными под грудой дел», «выгорают», срываются и болеют, и … опять же, не успевают. И снова страдает бизнес.

üМенеджеры не могут распределить свои дела по степени их важности и срочности. Как следствие – «тонут в болоте оперативной текучки», на планирование времени остаётся ещё меньше, а уж о «подумать о перспективе» вообще речи нет. Чем больше времени приходится тратить на решение «коротких» задач, тем в большей степени страдают «длинные».

ü Менеджеры на всех уровнях начинают жаловаться на «смежников»: «Мы бы всё сделали как надо и когда надо, да вот финансы не дали нам вовремя информацию…», «Как можно выполнить план по продажам, если HRотдел укомплектовал нам штат только неделю назад?», «А мы говорили маркетингу «притормозить» рекламную кампанию – клиенты звонят, а я не то, что отгрузку не могу сделать – заявку принять не могу! Клиенты обижаются, к конкурентам уходят!» И т.д., и т.п. Первый руководитель попадает в ситуацию из интермедии Аркадия Райкина: «Кто шил костюм?» – спрашивает ошарашенный качеством выполненного заказа клиент. «Мы» – отвечает бригада портных. «Кто – мы? Вот вы лично чем занимались?!» «Пуговицы пришивал. К пуговицам претензии есть?» Мало того, что результат работы компании оказывается неудовлетворительным или «кривым», возникает ситуация «соскакивания» с ответственности, за общий результат «болит голова» теперь только у «генерального». И он вынужден переходить на «ручное управление» или «рубать шашкой» - принимать «кадровые решения». Или и то, и другое. Со всеми вытекающими для организации и бизнеса последствиями.

üКомпания «набирает обороты», «выходит на новые рубежи», а ТОПы не могут быстро договариваться: бесконечные совещания, а решения не принимаются. С такими темпами можно забыть об амбициозных целях компании!

Парадигма «УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛАМИ ВО ВРЕМЕНИ»

Заказывая при таких задачах и проблемах «тренинг по тайм менеджменту», как правило, имеют в виду следующее: «Мне нужно, чтобы в нужное время происходили именно те события, которые нужны, чтобы были сделаны именно те дела, которые должны быть сделанными! Поэтому научите меня и/или наших людей управлять делами во времени!»

Делами, а не временем! Это вполне соответствует одному из коротких, но ёмких определений (эффективного) менеджера: менеджер – это человек, который делает дела сделанными (“gets things done”). Время же рассматривается как некоторая данность, ресурс, «пространство», в которое нужно:

а) «уложить»  только те дела, которые действительно нужно сделать – приоритезация и планирование;

б) скоординировать скорости выполнения дел зависимыми друг от друга подразделениями (чтобы они приходили в одну временную точку с нужными результатами) – планирование, бизнес-процессы, качество и скорость принятия координационных решений;

в) «уложить» в этом пространстве как можно больше дел, для чего нужно повысить скорость выполнения каждого дела – повысить исполнительскую эффективность, и правильно распределить имеющийся ресурс организацииделегирование, бизнес процессы, расстановка кадров.

Большинство технологий тайм-менеджмента основано на этой парадигме «управление делами во времени» и направлено преимущественно на решение задачи а) и частично задач б) и в). Эти технологии, как правило, базируются на «трёх китах»:

ü Правильная расстановка приоритетов. Самый известный пример – знаменитая «матрица Эйзенхауэра», с помощью которой дела классифицируются по критериям «важность» и «срочность». Приоритезация работает и на решение задачи правильного распределения ресурсов: отвечает на вопрос, что руководитель должен оставить себе, а что отдать «вниз» сотрудникам (делегирование).

ü Правильное планирование. Существует много технологий, основанных на принципах планирования «с конца», «от результата», где выстраиваются цепочки событий (промежуточных результатов), начиная не со стартовой, а с финальной точки. Популярная «диаграмма Ганта», без которой уже не мыслят project management, выстраивает параллели дел со стыковкой промежуточных результатов.

ü Выявление «хронофагов» («пожирателей» времени) и борьба с ними. Для этого используется всё та же «матрица Эйзенхауэра». Также предлагаются техники хронографирования рабочего времени (выявляются «лишние» или «не свои» дела, дела, на которые уходит неоправданно большое количество времени, а затем ставятся задачи «на оптимизацию»), и пр.

Казалось бы, всё логично. Владение менеджерами этими технологиями плюс другими базовыми технологиями менеджмента обеспечат эффективное управление делами во времени и для бизнеса «наступит счастье».

Однако, на практике всё оказывается несколько иным. На практике технологии тайм менеджмента очень часто или «не приживаются», или срабатывают частично. Например, задачи синхронизации дел во времени разных людей или подразделений (задачи б) по нашей нумерации) хуже всего решаются классическими технологиями (приоритезация, планирование, работа с хронофагами). Некоторые менеджеры через какое-то время перестают пользоваться фирменными ежедневниками, в структуре которых «зашиты» технологии, блестяще освоенные ими на тренингах. Парадоксально, но они жалуются на то, что работа с такими ежедневниками даёт, конечно, эффект, но отнимает дополнительное время. Кроме того, им лично этот формат не очень удобен, а чтобы привыкнуть, опять же требуется время, которого у них нет. То есть, они жалуются не столько на неэффективность технологий, сколько на слишком высокую «цену вопроса» применения, измеряемую в  «валютах» психологического комфорта, личных трудозатрат и опять-таки во времени! И возвращаются к своим, менее результативным, но и менее затратным технологиям, а «неизрасходованную валюту» тратят на другое: «разгребание завалов», «ликвидацию форсмажоров», «выполнение работы за своих подчинённых», «выяснение отношений со смежниками», и пр. Понятно, что «счастья» это не прибавляет ни бизнесу, ни организации, ни самому менеджеру.[1]

Задачу «сделать дела сделанными в нужное время» никто не отменял и никогда не отменит. Поэтому тайм менеджмент остаётся и останется постоянно актуальным. Особенно сейчас, когда темпы бизнеса возрастают, когда необходимо быстро принимать решения и быстро их реализовывать в быстро меняющейся бизнес среде (изменения макроэкономических параметров, стремительное технологическое развитие, быстрая смена потребительских предпочтений, действия конкурентов, и пр.). Спрос на инструментарий тайм менеджмента будет только расти, что уже находит отражение в возрастающем числе предъявляемых проблем, связанных с фактором времени в бизнесе и запросов на тренинги по тайм менеджменту.

Запросы наших клиентов (в том числе тех, которые уже прошли не один тренинг по тайм менеджменту) заставили нас задуматься и поставить следующие вопросы:

· Что можно сделать, чтобы существующие технологии тайм менеджмента, основанные на парадигме «управления делами во времени» «прижились и заработали» для конкретного человека и для конкретной организации?

· Существуют ли какие-либо ещё факторы, связанные со временем, которыми можно управлять для решения задачи «сделать дела сделанными в нужное время», на основе которых можно выстроить технологии, дополняющие (или заменяющие) классические, и обеспечивающие хорошую «приживаемость»? Другими словами, существуют ли иные парадигмы тайм менеджмента?

Эта статья посвящена нашим поискам и находкам при попытках ответа на второй вопрос.

Естественно, первым возникает вопрос: а собственно временем мы можем управлять? Ответ: можно! Например, сейчас 1 июля. Договариваемся с нашими заказчиками произвести и поставить продукцию к 31 декабря. И отправляем их межпланетное путешествие в современном звездолёте, перемещающемся в пространстве со скоростями, близкими к световым. «Не беспокойтесь! Наслаждайтесь! Всё будет сделано! Возвращайтесь через полгода!» Заказчик, немного волнуясь и поглядывая на свои часы, возвращается и видит, что всё сделано. Всё поставлено. Всё в лучшем виде. Счастье и банкет. И мы счастливы, поскольку на наших часах и календарях – 8 марта. У нас, да благословит бог А. Эйнштейна и открытый им парадокс пространства-времени, было лишних два месяца, чтобы выполнить заказ к сроку, отмеренному по часам клиента. Прекрасный тайм менеджмент! Однако, мы были вынуждены отказаться от этой технологии, да и самой парадигмы «управления временем». Большинство наших клиентов не нашли статьи, по которой они могли бы легально, с точки зрения налоговой, приобрести такой непрофильный актив как звездолёт, а другие сказали, что эту покупку просто «не потянут». Жаль!

Если серьёзно:

Мы начали искать объекты управления в психологии человека и социальной психологии организаций – в субъективном восприятии времени, в отношениях человека ко времени и со временем, в их восприятии себя во времени. Эту сферу можно очень точно и коротко обозначить на английском – time mentality. Русский аналог – «психология времени» – нам нравится меньше. Прямой перевод – «временной менталитет» – ещё хуже. Поэтом, да простит нас читатель, мы будем пользоваться английским вариантом. Отсюда рождается название общего подхода: time mentality management. А в его рамках – две частные парадигмы, которые были испытаны на практике и которыми мы готовы поделиться: парадигма «Управление «личными отношениями» со временем» и парадигма «Управление хронотопом».

Парадигма «УПРАВЛЕНИЕ «ЛИЧНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ» СО ВРЕМЕНЕМ»

«Терпеть не могу опаздывать!»

«Американец говорит: лучше прийти на 5 минут раньше. Тем самым мы покажем человеку, уважаем его и ценим его время. Русский говорит: лучше прийти вовремя или даже на 5 минут позже. Тем самым мы покажем человеку, что уважаем его и ценим его работу: не даём ему почувствовать себя неловко, если у него затянулась предыдущая встреча, даём «перевести дух» после совещания».

«Ну, ты на каком этапе? – Да что ты волнуешься?! Не будь таким занудой. Всё будет вовремя, мы же договорились. Ты что, мне не доверяешь?»

«Сколько времени нужно студенту, чтобы выучить китайский язык? – А когда экзамен?»

«Кто понял жизнь, тот не спешит!»

«Если собрать вместе 9 беременных женщин, ребёнок не родится через месяц!»

«Лучше день подождать, потом за час долететь!»

«На работу уходит столько времени, сколько запланировано, плюс 1 день» (закон Мэрфи)

«Надо же, какой длинный день! – Да ты что, не заметил, как время прошло!»

«Русский медленно запрягает, да быстро едет!»

Уверены, вы можете продолжить сами этот список высказываний и ситуаций, характеризующих отношения разных людей ко времени и со временем.

Мы сформулировали 3 тезиса (гипотезы), которые нам представляются вполне разумными, как с точки зрения здравого смысла, так и с точки зрения общего положения психологии: рефлексия своих особенностей и особенностей других людей помогает человеку лучше организовывать и осуществлять деятельность по достижению желаемого результата:

ü Знание своих «личных отношений» со временем помогает человеку лучше решать задачу «сделать дела сделанными в нужное время» за счёт: а) изменения этих «отношений», б) создания эффективных и комфортных для себя технологий управления делами во времени подбора или/и подбора таковых из предлагаемого арсенала традиционного тайм менеджмента.

üЗнание партнёрами по «горизонтальному» взаимодействию особенностей «личных отношений» друг друга помогает им лучше «стыковать время» при решении координационных задач.

üЗнание, каковы «личные отношения» со временем у партнёра по деловому взаимодействию «по вертикали», помогает решать задачу «сделать дела сделанными в нужное время», как минимум, с меньшими «нервозатратами», по максимуму же – сокращает время на оперативные взаимодействия (постановка задач и контроль). В первую очередь, речь идёт о знании своих подчинённых.

В каких терминах, в какой «системе координат» описывать «личные отношения» со временем, чтобы их лучше увидеть? Как правило, для решения подобной задачи удобно пользоваться такими «инструменту думанья» как классификации и типологии. Любая классификация, типология, да и всякая теория – это своего рода «очки», сквозь которые мы смотрим на реальность. Через одни «очки» лучше видны одни аспекты какого-либо явления, события, объекта, сквозь другие – иные. Нам нужны были такие типологии психологических особенностей человека, такие «очки», сквозь которые особенности отношений человека со временем видны наиболее ярко. Любая типология – условность, «чистых типов» в жизни не бывает. Но типология даёт нам «фокус внимания», позволяет «смотреть в нужную сторону». В нашей практике рабочими в этом отношении оказались две личностные типологии: типология «темпераментов» Майерс-Бриггс, и типология Ф. Василюка. Здесь мы приводим примеры работы на основе типологии «майерс-Бриггс.

Отношения со временем людей, принадлежащих к четырём базовым «темпераментам» по Майерс-Бриггс.

Мы взяли за основу разбиение на четыре базовых «темперамента», выделяемых в этой типологии, которые в наибольшей степени релевантны деятельности менеджера (всего возможно выделить 16 «темпераментов»). Майерс и Бриггс классифицируют людей по их предпочтениям в способах обработки информации и в принятии решений. Мы используем эту типологию в тренинговой и консалтинговой практике на протяжении многих лет. За это время накопилось много эмпирического материала «по каждому типу», в том числе, касательно отношений этих «типов» ко времени и со временем. Напомним об этих «типах» вкратце, намеренно утрируя личностные особенности каждого и подчёркивая аспекты, связанные с их «отношениями со временем»:

Стратеги (NT). Отличаются тем, что мыслят глобально, системно, прекрасно ориентируются в рынке, ориентированы на развитие и перспективу. Не любят заниматься «мелкими подробностями», особенно на стадии исполнения, предпочитая доверять дело специалистам («А здесь у нас будут специально обученные люди!»). «Стратеги» испытывают огромное уважение к уровню экспертизы и квалификации, предъявляют по этим параметрам высокие требования к своим сотрудникам. «Человеческие качества» сотрудников (да и внешних партнёров) – вторичны: можно сработаться с любой «сволочью», если он «знает дело» и наши интересы совпадают. Решения у них рождаются в форме «картинки», в которой представлена общая цель (её основные составляющие, или даже некий общий её образ) и крупных блоков «о чём надо подумать», «над чем надо поработать», «на что нужно повлиять», чтобы эта цель была достигнута. Чаще всего именно в таком виде она и транслируется «вниз», в организацию. Соответственно, и время для них существует «по-крупному»: как временной интервал, в котором должна быть достигнута вожделенная цель (а не как точки, в которых должны быть достигнуты конкретные результаты). Текущее время также оценивается с точки зрения конечной цели как этапа её достижения. Важно не конкретное время, отводимое на конкретное дело, а сверка: на данном этапе мы всё ещё успеваем попасть в финальный временной интервал? Если есть угроза – корректируем: в своих делах переводим фокус внимания (приоритеты) на конкретный блок, подгоняем других (делегируем), не влезая в подробности, ищем дополнительные ресурсы, если необходимо. И более того: если в перспективе появляется новая возможность, конкретные дела могут быть переструктурированы, может измениться их приоритезация во времени, и пр. Естественно, при таких «личных отношениях» со временем, когда есть цели во времени, но не дела во времени, «стратегов» раздражает детальность в планировании и подробное планирование на весь период достижения цели. Нужно «держать цель» и корректировать. Естественно, они проводят «сверочные» совещания, но не координационные. «Планы – ничто, планирование – всё!» - внушают они своим подчинённым (но не себе!). Соответственно, руководители-«стратеги» сами редко испытывают «проблемы со временем» типа «не успеваю». У них скорее тревога типа «упускаем время». А «не успевают», с его точки зрения, его сотрудники, потому что «не умеют расставлять приоритеты» и планировать. Кроме того, среди сотрудников попадаются неплохие исполнители-профессионалы, но при этом «зануды», которые отнимают время с вопросами: «Скажи точно, чего хочешь? Сколько вешать в граммах?» (это о «стабилизаторах» - см. ниже). Есть и те (это сейчас о «коммуникаторах» - см. ниже), которые говорят: «Наши сотрудники не купят вашу идею, мы их демотивируем!» Что значит – демотивируем? Пусть учатся быстро и эффективно работать. Не хочет работать – до свиданья! У нас здесь, бизнес-компания, а не воспитательное учреждение! Руководители-«стратеги» - весьма частые заказчики тренингов по тайм менеджменту для своих сотрудников. При этом они мало интересуются, какая технология тайм менеджмента будет им «преподана» - лишь бы в результате сотрудники начали успевать за ним, научились сами «вытаскивать» критерии приоритезации своих дел из поставленной им задачи более высокого порядка. В позиции подчинённого «стратег» также мало думает о времени и тем более о тайм менеджменте. Для него важно понять «картинку целиком», общий контекст задач, в который вписывается его задача, важно понять перспективную задачу более высокого порядка, с которой соотносится порученная ему частная задача. Тогда он чувствует себя спокойно, он понимает временные критерии и границы для решения своей задачи, и вписывается в них.

Коммуникаторы («отношенцы») (NF). Эти менеджеры ориентированы на людей. Отношения, настрой, «моральное удовлетворение» и психологический комфорт (собственный, коллег, сотрудников), чувства, психологический климат в коллективе, commitment, команда, доверие, желание человека расти и развиваться – важнейший ресурс успеха дела, его основа! Сотрудника нужно «разглядеть», понять, договориться – и он всё сделает «добровольно и с песней»! «Человек не может работать, когда его не ценят!»,  «Если человек хочет – то сможет!», «Всё решают конкретные люди и команда!», и т.п. – вот управленческие принципы «коммуникатора»-руководителя. «Не может – поможем, не хочет – …» Здесь для «коммуникатора» развилка. Либо – «вольному воля, каждый свободен делать свой выбор», либо – «убедим», либо – «осудим и изгоним того, кто подводит команду, он «не наш человек»». Отношения со временем и ко времени у «коммуникатора» складываются, проходя через эту «отношенческую» призму. Так, планирование чаще всего осуществляется не от задачи, а от имеющегося человеческого потенциала, ресурса сотрудников, а сама процедура планирования становится процедурой договаривания. «Коммуникатор» убеждён, что пока не договорились, пока все не поняли и не приняли общей цели, дальше двигаться бесполезно, дело всё равно застопорится на этапе реализации. Если в организации руководитель – «отъявленный коммуникатор», то эта установка «на отношения» нередко приводит к тому, что совещания по планированию, сверке и координации нередко становятся основными «хронофагами» в организации: руководитель перестаёт думать о времени, или даже принимает решение «не жалеть времени» на «договаривание» и на «вдохновление» людей. Каждый руководитель выстраивает свой баланс «развитие человека» – «использование человека» в отношении своих сотрудников. Мы здесь намеренно «добавили цинизма» в обозначении второго полюса, чтобы «растянуть» эту шкалу. Руководитель-«коммуникатор» будет отдавать предпочтение «развитию». Соответственно, в его организации (подразделении) сроки выполнения задач с большой вероятностью будут сдвигаться: если что-то у сотрудника не получается, то ему дают новый шанс и дополнительное время на выполнение задачи: «Как он вырастет, если у него отобрать его кусок работы, выказав тем самым недоверие? Как он будет себя чувствовать? После этого от него не жди ни инициативы, ни энтузиазма, ни лояльности!» Предпочтение «развития» «использованию» также нередко приводит созданию «должности под человека», чтобы ценный сотрудник рос. А это, в свою очередь, приводит к увеличению управленческих связей в организации и ещё большему увеличению времени на «договаривание», и т.д. Кроме того, в «отношенческой» организации колоссальное время тратится на «выяснение отношений» между сотрудниками, в которые нередко оказывается вовлечён и руководитель-«коммуникатор». «Беседы с сотрудниками» - «разруливание» ли конфликтов, формирование ли позитивного отношения к делу и к компании, и пр. – отнимают значительный кусок личного времени руководителя. Дверь в его кабинет не закрывается. Используя в больший степени инструментарий «управления людьми», а не «управления задачей», такой руководитель часто жалуется на недостаток времени на продумывание «длинных задач», планирование, и пр. Отсюда нередко возникают форс-мажоры. Но, поскольку сильная сторона «коммуникатора» - создание команды и формирование в организации (подразделении) командного духа, то эти ситуации разрешаются. Разрешаются «героическими усилиями» всего коллектива, когда «все как один» закрывают «прорыв», не жалея сил и работая 25 часов в сутки. После чего команда, заклеймив или даже избавившись от «предателей», которые не «положили всего себя» ради общей цели, празднует победу (и купается в лучах славы и почёта в глазах своих коллег из других подразделений). Таким образом, время в «отношенческой» организации во главе с руководителем-«коммуникатором» довольно часто организовано циклично: есть периоды, когда время неважно, его никто не учитывает в отношении к задаче, а есть периоды, когда время чрезвычайно уплотняется. В этом случае время психологически опять-таки не воспринимается как незыблемый deadline по отношению к задаче, а как условия, в которых должны проявиться ресурсы людей и команды, как индикатор сплочённости, преданности и работоспособности коллектива (команды и каждого человека). «Уложились – мы молодцы! Не уложились – не молодцы! Но это нам урок, из которого мы все должны извлечь соответствующие выводы!» Из всего сказанного нетрудно предсказать, каковы будут запросы на тренинги по тайм менеджменту от руководителя-«коммуникатора»: «Научите нас (включая меня) планированию и расстановке приоритетов: мы все овладеем правильной технологией и договоримся её использовать. У нас будет общий язык, и нам легче будет договариваться и координироваться», «Как правильно распределять время между работой с сотрудниками и планированием?»  Однако технологии тайм менеджмента, основанные на парадигме «распределение дел во времени» плохо приживаются у «коммуникаторов». В конкретных ситуациях их фокус внимания всё равно смещается с задачи на людей и отношения. Они решают задачу «сделать дела сделанными» за счёт отношений и с помощью коммуникативного инструментария и временной аспект задачи снова оказывается второстепенным. Другие запросы от заказчиков-«коммуникаторов», связанные с «проблемами со временем», будут касаться не собственно традиционных технологий  тайм менеджмента, а лежат в сфере деловых взаимодействий: «Как быстрее договариваться на совещаниях? Тратим на это много времени!», «Есть ли способы, как правильно объяснить сотруднику его задачу, чтобы быстро понял и «добровольно и с песней» побежал выполнять? А то пока каждому объяснишь…», и т.п. У сотрудников с сильным «коммуникаторским радикалом» также чаще всего возникают проблемы со временем, связанные с координацией и «договариванием».

Решатели проблем («пожарные») (SP). Для людей этого «типа» самое большое удовольствие – решить проблему, выйти из трудного положения, решить задачку, которая кажется неразрешимой. Их «заводит» ситуация форс-мажора. В нестабильной, изменчивой среде, особенно, когда есть «привкус опасности» они чувствуют себя, как рыба в воде. Для некоторых из них этот «привкус опасности» даёт ощущение удовольствия, «будоражит кровь». Другие представители этого «типа» воспринимают такую ситуацию как личный вызов («А мне слабо?»). Третьи просто не могут пройти мимо проблемы, оставить её на потом или отнестись к ней по принципу «Не ковыряй и не чеши – само пройдёт!» - наличие проблемы может их просто раздражать или даже вызывать тревогу. Короче, «Есть проблема – надо решать, и точка!», «Есть пожар – надо тушить!»  В этих условиях «пожарные» начинают думать и действовать быстро, энергично, они прекрасно видят возможности и риски, быстро комбинируют возможные варианты действий. И это у них, как правило, прекрасно получается! За счёт чего? За счёт их особенностей работы с информацией. Их мозг устроен так, что постоянно «подбирает» всю информацию, все сведения из внешней среды, практически не селектируя. Ему вот сейчас, в связи с текущим моментом жизни про это знать не нужно, а информация всё равно собирается и складывается «куда-то в голову». Когда же возникает проблема, наступает ситуация форс-мажора, эта информация актуализируется, достаётся «со склада». При этом «пожарные» любят конкретику. Рассуждения «об вообще», о том, какого «светлого будущего достигнет компания, если мы…» его просто раздражают. «Нечего болтать, вопросы решать надо!» «За сколько вы можете выучить китайский? – А когда сдавать?» - вот его способ мышления. Напротив, в стабильной и предсказуемой среде, при решении задач, требующих чёткого (ещё хуже – скрупулёзного) выдерживания регламентов и промежуточных сроков, «пожарные» теряют энергетику, мотивацию («засыпают», «протухают»). Соответствующим образом строятся у «пожарных» отношения со временем и ко времени. Они часто неосознанно оттягивают действия по решению задачи до последнего, когда наступает цейтнот, форс-мажор, когда уже становится проблематичным её решить. Вот тогда-то и наступает его звёздный час! Рождаются прекрасные решения, реализующие максимальные возможности ситуации и избегающие «засады», всегда находится масса вариантов, откуда взять ресурсы, чтобы воплотить эти решения в жизнь. То, что результат при этом может отклониться от намеченного – для «пожарного» не столь важно. Он ведь даже лучше! Задача «сделать дела сделанными в определённое время» фактически решается как задача «найти и реализовать наилучшие решения к определённому сроку». Время для них становится просто конкретной «вводной», граничным условием решения проблемы. Время, отведённое для решения задачи, «пожарные» как бы делят (неосознанно) на две части: «инкубационный период» и «период активных действий». Причём первый, как правило, длиннее второго, за исключением случаев, когда ситуация изначально форс-мажорная и дело должно было быть сделанным уже позавчера. Без deadline’а «пожарный» может и вовсе не включиться на реализацию задачу и всё время находиться в «инкубационном периоде», занимая своё время решением «горящих» проблем. При таких отношениях со временем сам «пожарный», как правило, не испытывает потребности в тайм менеджменте, а традиционные технологии «планомерного укладывания дел в отведённое время» глубоко противны его натуре. Проблемы возникают чаще всего в «стыковках» с другими участниками деловых взаимодействий и в отношениях этих других с «пожарными». «Инкубационный период» может доставлять проблемы другим и формировать  соответствующее отношение к «пожарному». Так, руководитель-«коммуникатор» может воспринимать сотрудника-«пожарного» как «ненадёжного» человека, от которого «не знаешь, что ожидать», как человека «некомандного», «не думающего о людях: ведь другие нервничают, когда они все координируются, а он ещё не знает, когда ему понадобится взаимодействие с ними», и т.п. Для руководителя-«стабилизатора» и коллеги-«стабилизатора» (см. ниже) такой сотрудник может выглядеть «недобросовестным, «бездельником», с которым невозможно договариваться и никогда не знаешь «что и когда он принесёт». Руководители-«стратеги», отдавая должное уму, креативности и профессионализму «пожарного», которые всегда найдут выход из проблемной ситуации, тем не менее выразят сожаление, что его не «зажжешь» теми великими идеями, которые руководитель «нагенерил» для компании. Если же «пожарный» сам является руководителем, то он нередко становится проблемой для своих сотрудников. Чувствуя себя некомфортным в стабильной среде, такой руководитель находит для себя и для сотрудников массу неотложных дел. Сотрудники про таких говорят: «он сам не знает, чего хочет», «меняет задачи каждый день», «некогда заниматься плановыми делами, а нужно «подрываться и бежать»», «из-за него компанию лихорадит», и т.п. Руководитель-«пожарный» нередко искренне удивляется, что люди «сами не видят проблем, которые требуют немедленного решения», он не понимает, «как можно, если появилась возможность, ею не воспользоваться?!».

Стабилизаторы (Технологи) (SJ). С «пожарными» они сходны в одном – «стабилизаторы» конкретны. В остальном – почти полная противоположность. Святым для них является намеченный результат (а не возможное решение, красивое решение). Эти люди любят «жить по SMARTу»: сначала определись, чего хочешь, и определись «в цифрах и фактах», включая время (последняя буковка «Т» – time bound), а потом вырабатывай план достижения результата и консолидируй требуемые ресурсы (то есть, вырабатывай технологию реализации задачи). «Залог успеха – правильная технология, добросовестность и исполнительность сотрудников!» - лозунг стабилизатора-технолога.  Хороший план тот, который достигает нужного результата в нужные сроки минимальной «ценой вопроса». А для этого нужно предусмотреть все возможные препятствия на пути, наметить запасные варианты, предусмотреть «развилки» и расставить точки контроля, в которых можно будет принять решение, какой из вариантов реализовывать далее. Поэтому о времени «стабилизатор» думает много и тщательно. Очевидно, что у людей такого типа нет проблем со временем и с тайм менеджментом в стабильной среде – они сами кого угодно научат планированию и расстановке приоритетов. Но если цель неконкретна или меняется – катастрофа. Нужно снова её «оцифровывать» и корректировать план. Нестабильная среда для них чрезвычайно некомфортна. Им также некомфортно с людьми, которые мыслят и действуют иначе.

«Пожарные» могут казаться им «недобросовестными безответственными бездельниками», руководители-«стратеги» могут восприниматься как «неконкретно ставящие задачи», а «стратеги»-подчинённые – как «балаболы», рассуждающие «в мировом масштабе», вместо того, чтобы решать свою конкретную задачу. «Стабилизаторы» точно знают, какая информация нужна сотруднику для решения поставленной перед ним задачи и часто только её и предоставляют, искренне считая, что освобождают его (сотрудника) от излишней работы, и искренне удивляясь и негодуя: «Зачем он «выдушивает» из меня то, что к делу не относится?». «Коммуникаторы» же, со своей излишней «заботой о людях, вечными рассуждениями о том, что у кого-то тёща грибами отравилась и поэтому он не может работать…» А как же результат? Ведь мы же за него деньги получаем! Где же персональная ответственность? Если наметили, надо сделать. Как в детстве учили: «Есть такое слово – надо!» И по поводу всех, когда обнаруживается, что кто-то что-то не предусмотрел: «Ну неужели об этом нельзя было подумать заранее?!» (В то время как в такой же ситуации «пожарный» «проснётся» и энергично, с удовольствием бросится решать проблему.) Некоторые руководители-«стратеги» очень ценят своих сотрудников-«стабилизаторов»: их «занудные» вопросы, сомнения, требования «оцифровать» результат или их предложения по «оцифровке» помогают «стратегам» чётче оценивать свои идеи и цели, проверять их «на соответствие реальности», и пр. И конечно же, это создаёт уверенность «стратега» в том, что будучи принятыми «стабилизатором-технологом», цели будут реализованы. Понятно, что руководитель-«стабилизатор» будет ратовать за тренинги по тайм менеджменту для своих сотрудников, однако по совершенно другим причинам, нежели «стратеги». Для «стабилизатора-технолога» очевидна польза традиционного тайм менеджмента: и технологии поиска и борьбы с «хронофагами», и технологии расстановки приоритетов (обожают «матрицу Эйзенхауэра»), и «диаграмма Ганта». Но при этом они будут просить научить своих сотрудников формулировать и «оцифровывать» результаты, а также развить в них чувство «священного трепета» по отношению к запланированному результату (то есть, ответственность). Кстати, заказчики этого «типа» нередко просят тренера дать ему подробную программу, задают по ней очень дельные вопросы, рассуждают и предлагают варианты, чем одних тренеров доводят до бешенства, другими же воспринимаются как ценнейшие помощники.

Time Mentality Management: Принципы «управления отношениями со временем»

Мы выработали некоторые принципы, на которых строятся техники и технологии TMM. Здесь мы их рассмотрим в применении к руководителям, которые обращаются с запросами на тренинги по тайм менеджменту для себя.

Есть такой анекдот:

Встречаются два психиатра.

- Ты знаешь, у меня очень интересный пациент. Он думает, что он автомобиль.

- Ну и как ты его лечишь?

- Зачем лечить? Я на нём домой езжу.

Анекдот иллюстрирует первый принцип:

· Знай и осознанно используй по максимуму сильные стороны типа отношений со временем себя и своих сотрудников для решения задачи «сделать дела сделанными в отведённое время».

Второй принцип звучит так:

· Добавь к сильным сторонам дополнительный ресурс из другого «типа».

Эти два принципа позволяют создавать комфортные и эффективные для конкретного руководителя индивидуальные стратегии и технологии решения задачи «сделать дела сделанными в отведённое время».

Мы не будем здесь описывать, как мы это делаем на наших тренингах и семинарах. Приведём лишь несколько примеров родившихся технологических решений.

Для «стратегов».

Вспомним, что если и есть у «стратега» проблемы со временем, то это тревога, что не успеют сотрудники, а когда «не успевают» - необходимость «стратега»-руководителя включаться в «оперативку», что для «стратегов» крайне некомфортно.

Сильная сторона «стратега» - системный анализ крупными блоками плюс ориентация на перспективу, в будущее.

Один из «стратегов», который был владельцем и генеральным директором компании предъявлял проблему: куча времени уходит на планёрки, на которых корректируется задача. Эти совещания всё больше и больше затягивали его в «текучку». Он нашёл для себя следующее решение, которое назвал «7 шагов к свободе»:

1. Добавляю 3 категории анализа: «актуальность цели во времени», «горизонт событий» и «цена вопроса» в качестве обязательных при целеполагании.

2. При целеполагании я в обязательном порядке отмечаю время, когда достижение данной цели становится неактуальным для компании. Это мне нетрудно представить, поскольку я прекрасно вижу рыночные тренды и ситуацию на рынке. Понятно, что это можно предсказать только в виде какого-то интервала времени, например, «май-июнь». Отмечаю в календаре ближайшую по времени точку этого периода – точка «Ч».

3. Представляю «вчерне», что в этой точке будет происходить в компании, и что не будет происходить в терминах событий: продажи уже заключили договоры минимум с пятью новыми клиентами и уже отгружают, я читаю аналитику маркетолога по …, вчера прошёл инвесткомитет и утверждены ближайшие проекты. Я с удовлетворением отмечаю про себя, что HR теперь не достаёт меня каждый день с вопросами штатного расписания и бюджета обучения. И т.д.

4. Отмечаю в календаре точку, когда ещё не поздно будет скорректировать цель и/или дела в компании. Делаю это чисто интуитивно. И снова представляю эту точку вчерне в терминах событий, причём в двух вариантах: «радужном» и «чёрном». «Радужный» - это когда и на рынке всё в порядке, и в компании всё идёт к тому, что в точке «Ч» всё будет, как я представил. «Чёрный» - когда мне будет очевидно, что мы не успеваем. Формулирую вчерне «вариант Б» - как скорректировать конечную цель. В принципе, таких точек можно расставить от 1 до 3. Не проблема. Дело получаса.

5. Прикидываю максимальную «цену вопроса» - сколько может компания потратить, чтобы уложиться в плановые показатели прибыли, и сколько я могу инвестировать в это дело (какая сумма инвестиций не убьёт мой интерес к достижению этой цели). Делю эту цифру на два.

6. Собираю команду, рассказываю про  «план А» и «план Б», описываю вкратце «горизонты событий» в терминах deadline’ов. Ставлю перед ними задачу за неделю сделать черновой план и бюджет в рамках моей «ополовиненной» цифры. Говорю, что меня не интересуют сейчас конкретные мероприятия – то, как вы это сделаете, а цифры и факты, за которые вы «подпишитесь» в обозначенных мною deadline’ах. Говорю, что в течение этой недели больше ни на один вопрос не отвечаю, что все «вводные» уже дал. Они, конечно, будут ворчать, но деваться им некуда. Они, конечно, переругаются в процессе, но что-то мне принесут. В принципе, я представляю, что это будет. Конечно, они завысят цифру бюджета, утверждая, что иначе невозможно. Я знаю, что мой «финансист» - «стабилизатор», и он в этой компании будут опускать других с небес на землю и заставлять думать в терминах мероприятий, а «коммерс» - «стратег», он будет держать общую задачку. Когда принесут, все будут немного обозлёнными на меня за мои «фантазии» и «сумасбродство». Но зато я буду представлять себе более или менее реалистичную «цену вопроса» и смогу оценить, насколько в принципе игра стоит свеч. Если да – поторгуюсь с ними по поводу дополнительных ресурсов, ведь я оставил себе запас. На чём-то сойдёмся.

7. Остаётся расставить даты сверочных совещаний (по deadline’ам) и можно «ехать на Канары». У меня остаётся куча времени на другие дела в промежутках между deadline’ами.

Другой «стратег», также генеральный директор, для которого самой актуальной проблемой была потеря времени на бесконечных совещаниях (которые он сам же и созывал), нашёл для себя очень «лаконичный» способ её решения:

«Я свой ежедневник превратил в еженедельник и заполняю его не в терминах дел, а в терминах «принятия решений». Выделил день – вторник. Я пишу, какие решения в этот день должны быть приняты именно мной, чтобы потом неделю не волноваться. Во вторник собираю людей, слушаю, принимаю решения «по списку» (остальные, более мелкие решения, пусть сами принимают, это их проблемы), в следующий вторник проверяю. Конечно, возникают какие-то дела, требующие моих решений в другие дни, но их стало на удивление меньше. И, как правило, они не требуют совещаний в полном составе».

Для «коммуникаторов».

Как мы помним, сильная сторона коммуникатора – опора на людей, внимание к людям, умение с ними работать выстраивать отношения и «делать из людей команду». А слабая – в целеполагании отталкивание от возможностей этих людей, а в реализации задачи порой готовность изменить её или «припасть» по результату в зависимости от точек зрения и мотивации этих людей на текущий период. Соответственно, время теряется на «стыковке» людей и индивидуальной работе с ними.

Осознав эти свои особенности, многие руководители-«коммуникаторы» нашли ресурс времени именно в работе с людьми.

Один из «стандартных ходов» - осознанно включать бизнес задачу в «отношенческий контекст» при взаимодействии со своими сотрудниками.

· Так, при проведении совещаний периодически произносится «волшебная фраза»: «Коллеги, какую задачу мы с вами сейчас решаем?» Это даёт возможность остановиться и вернуться к задаче и решать её именно как общую, помогает «держать задачу» - как самому руководителю, так и команде.

· При трансляции задачи вниз, постановке её сотруднику делать это примерно в таком формате: «Я сейчас решаю такую-то задачу к такому-то сроку. Как ты понимаешь, без твоего участия я это сделать не могу. Что и когда ты сделаешь и принесёшь мне, чтобы я уложился?» Сотрудник таким образом включается в решение задачи более высокого порядка. Руководитель как бы призывает сотрудника взять на себя долю ответственности за эту задачу. Руководитель как бы призывает сотрудника помочь ему, руководителю.

Второй «стандартный ход» - освоение технологий взаимодействий – как во взаимодействиях с командой в целом, так и в индивидуальных взаимодействиях с сотрудниками.

· Например, технология командных обсуждений (совещаний), которая основана на максимальном использовании индивидуальных особенностей сотрудников. Для этого они могут использовать любую типологию – от выработанной ими самими, до той же типологии Майерс-Бриггс. Руководитель ведёт совещание, «раздавая» своим сотрудникам неформальные роли. Обращаясь к команде может сказать: «Давайте послушаем Иванова, он нас вернёт с небес на землю и скажет, какие здесь возможны технологические решения! У него уже наверняка есть варианты!» Обращаясь к «Петрову – пожарному»: «Петров, мы никаких возможностей не упустили? А риски тут есть?» И т.д.

Что это даёт с точки зрения задачи «сделать дела сделанными в определённое время»?

Во-первых, фокусирует и самого руководителя, и команду на задаче в её временном контексте. Во-вторых, в некоторых случаях это сокращает обсуждение на совещаниях (по оценке самих «коммуникаторов») раза в полтора. В-третьих, это может даже увеличить время совещания, ведомое руководителем, но убыстряет реализацию принятых решений и координацию в процессе реализации. Это происходит за счёт фокусировки на задаче, её всестороннего обсуждения и создания «общей картинки»; кроме того, создаётся благоприятная эмоциональная атмосфера: все выслушаны, каждый понимает свою ценность. То же – в индивидуальном взаимодействии с сотрудником. Руководители-«коммуникаторы» с лёгкостью учатся подбирать способы постановки задачи сотруднику «под психотип» этого сотрудника, а также соответствующие варианты контроля. «Пожарному» нужно ставить любую задачу как проблему, в терминах «горим», «зашиваемся» или «не могу найти решения». А также давать ему дедлайны раньше, чем это действительно необходимо. «Стратегу» нужно обозначить перспективу и контекст задачи, дать граничные условия. Иначе он не сможет приступить к делу. У сотрудника-«коммуникатора» можно напрямую попросить помощи или пояснить, насколько это важно для престижа команды, или как эта задача позволит вырасти самому сотруднику и команде в целом. Со «стабилизатором» нужно подробнее поговорить о вариантах результата выполнения задачи и согласовать ресурсы, наметить промежуточные точки контроля. Время, потраченное на постановку задач, с лихвой окупается самостоятельностью сотрудников в ходе реализации.

То есть, руководитель-«коммуникатор», опираясь на свою «отношенческую сущность», «наращивает» у себя технологическую компетенцию», свойственную другому типу. Но делает это, не «ломая себя через коленку». Для руководителя-«коммуникатора» так взаимодействовать с сотрудниками достаточно просто и комфортно – это его стиль и инструментарий, это укладывается в его «картину мира». Смешивая задачу во времени и отношения «в одном флаконе», руководитель обеспечивает себе психологический комфорт и уверенность, и может по-максимуму использовать свой «коммуникаторский потенциал».

При этом для руководителя-«коммуникатора» есть и «личная выгода»: его время  «волшебным образом» освобождается: он тратит значительно меньше «специального» времени на личное «разруливание» и формирование отношений в команде, «душеспасительные беседы» с сотрудниками, и пр.

Для «пожарных».

Руководители-«пожарные», осознав свой тип отношений со временем в терминах классификации Майерс-Бриггс, как правило, формулируют 2 запроса:

· Как произвольно «включать свой продуктивный режим», если нет прессинга времени и форс-мажора?

· Как взаимодействовать со «стабилизаторами»? («Понимаю их ценность как сотрудников, но ничего поделать с собой не могу. Тягомотина! Занудство! Да и они меня не жалуют. Не срабатываюсь с ними!») 

Второй запрос касается более широкого круга задач, чем «сделать дела сделанными в отведённое время», он вряд ли разрешим в рамках тренингов по тайм менеджменту. Что же касается первого, то можем привести в качестве примера остроумное решение, найденное одним руководителем-«пожарным».

Технология «Борьба с конкурентом». Руководитель представляет, что в бизнес среде появился конкурент, обладающий очень близкими ресурсами и возможностями, и строящий планы отобрать у их компании значительную долю рынка. Для этого он должен выйти на показатели, превышающие показатели их компании в 2 раза. Естественно, что у «конкурента» есть план. Руководитель пишет этот план «за конкурента». Удивительно, но «пожарный» вполне способен это делать за другого человека, тогда как для себя самого сделать это выше его сил! Хотя план и делается вчерне, не очень подробно, но в этом плане есть и сроки по этапам, и результаты «в цифрах и фактах» каждого этапа, и остроумные бизнес и организационные решения. Естественно, жизнь требует создать собственный план, чтобы не дать «конкуренту» реализовать свои «коварные планы», и даже опередить его. При таких амбициях «конкурента» необходимо просчитать все свои риски, найти как можно больше возможностей в бизнес среде, чтобы эти риски минимизировать, наметить во времени критические точки – появляются deadline’ы для своих решений и действий, и даже целевые показатели по этапам. Эта игра позволяет «пожарному» «включить режим». У него даже появляется некий драйв в отношении планирования – деятельности, которая наводила на него тоску. Далее руководитель-«пожарный» начинает вести «двойную жизнь»: игровую и реальную. Он включается в регулярное планирование в своей организации, стараясь максимально приблизить реальный план к тому, который у него родился в игре, реализовать те решения, которые у него там родились. Задача становится ещё сложнее, но и интереснее – ведь сотрудники не знают о его «хобби». Этот режим поддерживается и на этапе реализации плана. Каждую неделю руководитель анализирует действия конкурента-фантома, «играя его фигурами», ищет свои решения и намечает свои действия, а затем пытается по максимуму «протащить» эти решения на планёрках. Планёрки становятся для него интереснейшим полем деятельности. Естественно, что он с интересом контролирует реализацию принятых там решений, соблюдения сроков, достижения результатов – ведь «конкурент не дремлет»!

Найденный вариант, скорее всего, подходит только его автору. Он – за счёт найденной игры – научился не только «включать и поддерживать режим», но и «полюбил» планирование, оно стало для него неотъемлемой частью игры, при этом никаких трудностей в технологии планирования у него не возникало. Интересно, что, по словам этого руководителя, ему стало легче взаимодействовать с сотрудниками, они стали более лояльны к его идеям и задачам. Можно предположить, что сотрудники почувствовали некоторую логику в его решениях, в задачах, которые он перед ними ставит, в его действиях. Логику, которую задала его игра.

Но так или иначе, принцип «переведи задачу на выполнение» в «задачу на выигрыш» плюс принцип «прыгни выше головы» (задай себе самую высокую планку результатов, когда их становится проблематично достичь) лежат в основе большинства техник структурирования времени и поддержания «рабочего тонуса», которые создают для себя «пожарные».

Для «стабилизаторов».

Как мы уже говорили, проблем с личным тайм менеджментом у руководителей-«стабилизаторов» в стабильной среде не возникает. Проблемы, с их точки зрения, у других. Поэтому запросы от руководителей-«стабилизаторов» на личный тайм менеджмент достаточно редки. Но если всё же возникают (когда просто становится много дел, много задач, которые нужно решать одновременно), то они предпочитают традиционный тайм менеджмент в парадигме «управление делами во времени». Они ищут более эффективные техники расстановки приоритетов, диагностики «хронофагов» и т.д. Ситуации же неопределённости, смены задачи и форс-мажоры приводят их в «паническое состояние». Вот тут «стабилизаторы» начинают не просто «не успевать», а теряться и «сгорать». Но и здесь они редко обращаются за личным тайм менеджментом, поскольку в их картине мира «при таком бардаке никакая технология тайм менеджмента уже не поможет».

Парадигма «управления отношения со временем», знание своего «типа» и «типов» своих сотрудников и коллег скорее просто может им помочь менее эмоционально относиться к проблемам во взаимодействиях: знание делает ситуацию более определённой и предсказуемой, позволяет им выработать свои личные технологии взаимодействия с каждым «типом». Это знание также помогает им рационально «расставить кадры» для реализации созданного ими плана реализации задачи.

Всё это имеет, конечно, отношение к задаче «сделать дела сделанными в определённое время», но не непосредственное, а в контексте «упорядочивания и оптимизации» в таких сферах как деловая коммуникация и «ситуационного руководства».

Парадигма «Управление хронотопом»

Сразу оговоримся, что работа в парадигме «управление хронотопом» используется не только для решения задачи «сделать дела сделанными в определённое время», но позволяет решать гораздо больший круг задач и проблем.

Здесь необходим небольшой экскурс.

Понятие «хронотоп» было введено в научный «оборот» великим российским литературоведом и культурологом М.М. Бахтиным. Буквально это слово означает «время и место», «время и пространство».  Когда, например, говорят «здесь и сейчас» пользуются именно этой категорией.

Хронотоп литературного произведения, например, во многом является характеристикой его жанра: повесть работает в значительно более ограниченном хронотопе, чем роман. В эпосе – совсем другие соотношения пространства и времени, чем в романе, и т.д. Хронотоп задаёт контекст произведения, в рамках которого становятся понятными мотивы и поступки персонажей, контекст, который заставляет читателя абсолютно по-разному воспринимать разные произведения, фокусироваться на разных вещах в тексте и воспринимать разные смыслы. Управляя хронотопом текста, его автор управляет процессом осмысления его читателем. Вспомним, например, знаменитые обороты речи, характерные для сказок: «Дывным-давно, а может быть, и недавно…», «Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается», «Долго ли, коротко ли шёл Иван, и оказался вдруг в чаще леса …», и т.д. И мы движемся вслед за Иваном-царевичем, пропуская несущественные детали, и подробно, шаг за шагом следя за ним и сопереживая ему, когда он оказывается перед каким-нибудь препятствием. А чего стоит, например, знаменитое: «Пойди туда, не знаю куда…»! В некоторых романах автор описывает одну линию, потом – другую, потом – третью, которые происходят в разных местах одновременно, и постепенно (или вдруг) эти разрозненные кусочки превращаются в огромный, целостный мир, в котором всё связано друг с другом и читатель понимает смысл происходящего. Часто именно в момент такого соединения у читателя наступает инсайт и он понимает смысл происходящего. Хронотоп романа М. Пруста «По направлению к Свану» иной. Он устроен как «отплытие» в разные «области прошлого» из «здесь и теперь» героя-автора, находящегося в комнате с завешенными окнами, и возвращением обратно в эту комнату, даже «внутрь автора». И читатель видит, чувствует и понимает, как меняют эти «путешествия» автора, который не сходил при этом со своего места. Приключенческий роман характерен своим хронотопом: в нём мы всегда находимся перед «непредсказуемым будущим» и часто даже перед «непредсказуемым местом». Детектив – это во многом реконструкция пршлого (расследование) по тем следам, которые обнаруживаются в нестоящем.

Понятие хронотопа также используют в культурологии для обозначения осознанных и неосознанных базовых представлений о пространстве и времени в той или иной культуре и в сознании её представителей. Великолепный историк-медиевист А.Я. Гуревич, например, показал, что для средневекового европейского человека время было «устроено» циклично, а пространство - концентрически. Время шло повторяющимися сезонными циклами и соответствующими циклами дел. Поэтому, например, даты рождения были часто неважны и не записывались. Важным была смена поколений. Пространство было представлено «в головах» людей как более или менее широкий «круг знаемого, освоенного» с центром в собственном узком ареале постоянного обитания. Также в средневековой культуре было представление о «вертикальности» пространства, «земное» и «небесное», которые были разделены непреодолимой преградой – смертью. «Верх» – важнее «низа». «Наверху» время устроено иначе: оно теряло свою цикличность и становилось бесконечным (вечным). Соответствующие этому хронотопу социальные категории: власть и безопасность. «Низы» принимали власть «верхов», но взамен требовали безопасности (обеспечение стабильной цикличности на определённом уровне материального благополучия). Если «верхи» эту безопасность не обеспечивали или даже угрожали ей («жадный и жестокий барон, король»), то «низы» бунтовали, но лишь для того, чтобы поставить «наверху» другого властителя, который эту безопасность обеспечит.

В культуре иудаизма иной хронотоп. Время в ней не столько циклично, сколько «одновременно». На праздник Песах, посвящённый исходу евреев из Египта и освобождение от рабства, положено говорить не «когда наши предки вышли из Египта», а «когда мы вышли из Египта». Мы – произносящие этот текст. Такой хронотоп обеспечивал (и до сих пор обеспечивает) единство народа. Великолепно об этом написано у Т.Манна в романе «Иосиф и его братья». Когда юный Иосиф слушает «прекраснословные рассказы» взрослых, то у него время начинает «смешиваться»: то ли то, о чём говорит рассказчик, происходит с далёким предком рассказчика и слушающего, то ли это произошло с самим рассказчиком. А иногда Иосифу кажется, что эта история произошла с ним самим, и он чувствует шум ветра и слышит топот копыт коня, уносящего его в далёкий город Ур.

Линейное же время, время как вектор, направленный из прошлого в будущее, появилось и укрепилось «в головах» людей относительно поздно, и это был один из признаков перехода к так называемому «новому времени». Открытия Коперника и великие географические открытия взорвали представления о пространстве. Пространство стало бесконечным, а его освоение – целенаправленным. Появляется история как наука. Появляется идея прогресса. Представление о том, что «завтра будет лучше, чем вчера» (или, по крайней мере, должно быть лучше) «овладевает массами» и находит своё выражение в «прогрессистской» массовой культуре и официальной пропаганде: «Не надо печалиться, вся жизнь впереди…», «Птица счастья завтрашнего дня…», «Прекрасное далёко…», «Сегодня мы не на параде. Мы к коммунизму на пути…» Появляются оценочные суждения о времени: «тёмное средневековье», «светлое будущее». Теперь уже можно судить о людях как о «ретроградах, тянущих нас назад в средневековье», или как об «опередивших своё время». Такие суждения не могли появиться в средневековом сознании с его «циклично-концентрическим» хронотопом.

Культурные хронотопы во многом определяет поведение, в том числе – тайм менеджмент, его носителей, что проявляется очень ярко в ситуации столкновения этих хронотопов. Один наш норвежский коллега занимается помощью в социальной адаптации людям и общинам политических иммигрантов из стран Азии и Африки. Среди этих людей он пользуется большим уважением. Однажды он был приглашён на свадьбу его африканских «подопечных», которая должна была состояться в культурном центре общины. «Когда приходить?» - спросил он. Вопрос привёл приглашающего в замешательство. После некоторых размышлений, он неуверенно ответил: «ну, часа в два…» Наш коллега без пяти два был в назначенном месте. Никого не было. Через полчаса стали появляться люди. Они улыбались друг другу, разговаривали и с видимым удовольствием проводили время. «Когда же будет свадьба?» - спрашивал у них коллега. Они в ответ улыбались, непонимающе пожимали плечами и отвечали: «Да-да, мы пришли на свадьбу!» «Когда же придут жених с невестой?» В ответ: «А ещё не приходили тётки!» Народу прибывало, какие-то «тётки» начали делать кукую-то еду. Люди разговаривали и ели, уходили и возвращались. Пели песни. Под какую-то песню – было то ли 5, то ли 7 вечера – появились новобрачные, все заулыбались, начали танцевать явно «им»… Так продолжалось часов до 10 и как-то незаметно «рассосалось». Наш коллега в полном недоумении – «что это было?» - то же «рассосался». Такое поведение людей говорит о том, что они уж точно не живут в линейном европейском времени, где должно быть событие/дело, уложенное в отведённый ему временной отрезок, и имеющее также внутри себя линейную временную и пространственную структуру. «Молодые в полдень венчаются в церкви, потом идут по дорожке к свадебному кортежу, который следует к месту застолья, начинающееся в … . «Молодые встречают прибывающих на лестнице. Очерёдность тостов и процедура преподнесения подарков расписана. В … молодожёны прощаются с гостями и отбывают в свадебное путешествие». Здесь иное: «Приглашаем вас прожить день празднично, с центром этого праздника в …» О структурировании времени здесь речь вообще не идёт, кроме обозначения дня. Ты можешь прожить этот день ближе или дальше от центра, приходить «в» праздник, и уходить «из» него. А чего стоят страдания вновь прибывших в Израиль репатриантов из Европы! Типичная жалоба друзьям и знакомым, которые приехали раньше и уже обустроились: «Как так можно?! Я прошёл пять интервью, и ни один из работодателей не сказал мне ничего определённого! Приходите, мол, через недельку! А что будет «через недельку» – то ли он решение примет, то ли ещё о чём-нибудь спросит? Как я могу рассчитывать своё время? Как я могу давать какие-то обещания другому или просто о чём-то с ним договариваться, если не знаю, когда мне даст ответ первый? И не надо мне ваших (это к друзьям) успокоений! Вечно вы со своим «Леат, леат, савланут!» («Потихоньку, потихоньку, со временем!» - иврит). Вам хорошо – вы-то уже устроились!» А израильские счастливые друзья несчастных вновь прибывших снисходительно улыбаются. Они-то знают, что израильское время устроено иначе, чем в тех местах, откуда они прибыли. Оно само расставляет приоритеты, отбрасывает всё лишнее, и, пока оно не завершило свою работу, человеку вмешиваться бессмысленно. Или даже вредно!

Есть ещё одно понимание и использование категории «хронотоп»: «место во времени». Речь идёт о том, как «устроено» время в субъективной картине мира человека или социума, и то, как человек (или социальная группа) размещает себя в этом времени. Простой мысленный эксперимент позволяет проиллюстрировать это. Если более или менее образованного человека спросить, что такое «настоящее», он задумается. А потом «выдаст» рассуждения типа: настоящее, это «миг между прошлым и будущим», точка, которая движется по оси времени, и т.п. То есть, он «выдаст» представления о физическом времени. Между тем этот же человек живёт, принимает решения и совершает поступки в совершенно другой временной системе координат. Он говорит: «Вот раньше я…», «Сейчас я занимаюсь…», «Вот когда я (вырасту большой, пойду на пенсию, и пр.). То есть в субъективной картине мира «настоящее» имеет свою протяжённость, оно имеет границы с «прошлым» и «будущим». Эти три области могут быть разной величины, между ними могут быть более или менее чёткие (а иногда и непроходимые!) границы. С этими областями человек связывает свою идентичность: «Раньше я был молод и глуп, а сейчас поумнел…», «Он перечеркнул своё прошлое», «У него большое будущее!» («У этого человека нет будущего»), «Это только «полуфабрикат» лидера, но если сейчас он сможет «нарастить» свою харизму, то в будущем…» Мастер парадокса Марк Твен сделал гениальный перевёртыш: «Когда мне было семнадцать, мой отец был ужасно глуп. Когда же мне исполнилось тридцать, я с удивлением обнаружил, что он значительно поумнел!»

Хронотоп в этом понимании – одна из базовых характеристик самосознания человека. То, каков субъективный хронотоп, во многом определяет поведение, самоощущение и даже соматическое здоровье человека.

У человека «в норме» всегда присутствуют в самосознании (хотя часто и не осознаются «в словах») и «прошлое», и «настоящее», и «будущее». Они связаны друг с другом, границы проницаемы. Помещая себя в «настоящее», человек может вспоминать себя «прошлого» и представлять себя «будущего», может по-разному относиться к этим разным его Я, может гордиться своим прошлым или стыдиться себя в прошлом, может давать себе обещания на будущее. Его субъективное «прошлое» может простираться за границы физического существования человека и включать в своё «прошлое Я» череду своих предков, которые передали ему частички своих Я. В «прошлом» человек часто черпает ресурсы, силы, уверенность, оно может быть опорой самооценки. Также и «будущее» может служить источником силы и вдохновения для жизни в «настоящем». «Эх, Петька! – восклицал легендарный Василий Иванович Чапаев в не менее легендарном фильме, – Вот кончится война, какая жизнь настанет!» Человек может субъективно находиться (или «помещать себя») в «настоящем» далеко или близко от границы с «будущим»: «А счастье было так близко, так возможно!», «Немало ещё нужно сделать, чтобы…»

Есть типологические «возрастные» хронотопы. Так «старики живут прошлым, а молодые – будущим». У пятилетнего ребёнка хронотоп представляет собой крошечное прошлое, он находится в начале очень медленно текущего настоящего и далёкое, при этом бесконечное, будущее. Само физическое время в прошлом, настоящем и будущем текут для людей по-разному. Для детей «настоящее» течёт медленно, почти стоит на месте (скука – чувство, свойственное в первую очередь детям). Во многом это определено малостью «прошлого». Чем старше человек, тем быстротечнее для него «настоящее». «Индивидуальным хронотопам», восприятию человеком своего «прошлого», «настоящего» и «будущего», их «величины» и «скорости течения времени» в них было посвящено специальное (и очень интересное!) исследование российских А. Кроника и В. Головахи.

У человека, пережившего травматическое событие (смерть близких, война, техногенная или природная катастрофа) и находящегося в состоянии посттравматического стресса (PTSDPost Traumatic Stress Disorders) практически всегда наблюдается «сломанный» хронотоп. Чаще всего он характеризуется наличием «прошлого», отделённого непроходимой границей (травматическим событием) от «настоящего», и отсутствием будущего. ««До этого» была другая жизнь, и я был другим человеком. Как будто это была вообще не моя жизнь, как будто это было не со мной, а с кем-то другим!» - вот слова, которые очень часто можно услышать от людей в состоянии посттравматического стресса. Если в процессе психотерапии удаётся помочь человеку восстановить связь «настоящего» и «прошлого», то у него «чудесным образом» появляется «будущее». Но не только! Нередко за этим восстановлением «сломанного» хронотопа следуют позитивные сдвиги как в невротических, так и в соматических компонентах PTSD. Один из авторов этого текста работал с людьми, пострадавшими в результате землетрясения в Армении в 1988 году. Большинство из этих людей не только были свидетелями трагедии, потерявшими своих близких, но и сами физически пострадали. У них были ампутированы одна (в самых ужасных случаях – три) конечности. Когда в ходе психотерапии удавалось восстановить связь с прошлым (со своим Я в прошлом), большинство из них выходило из депрессивного состояния, появлялось активное отношение к настоящему и планы на будущее, восстанавливался сон, снижалось число и интенсивность эмоциональных и психосоматических «приступов». При этом у многих резко снижалась интенсивность травматических болей, а у некоторых – исчезали фантомные боли в ампутированных конечностях и восстанавливалась адекватная схема тела. То есть работа по психологической интеграции на уровне хронотопа приводила к восстановлению интеграции на психосоматическом уровне.

Мы привели этот пример, чтобы уже сейчас подчеркнуть, что «управление хронотопом» - мощнейший инструмент. И ниже мы покажем, как это управление работает на уровне социальных систем, включая организацию.

Можно говорить о хронотопе как на индивидуальном уровне, так и на уровне группы людей, организации, государства. Выше мы уже говорили о культурных хронотопах в широком смысле слова. Здесь приведём примеры хронотопа как «места во времени» на надындивидуальном уровне, управления этими хронотопами как средством управления социальными системами и «стыковками и расстыковками» с индивидуальными хронотопами людей, входящих в эти социальные системы.

Не только каждый человек, но и каждая страна имеет свой хронотоп, каким-то образом «размещает» себя во времени. А государство нередко стремится управлять этими хронотопами.

Возьмём, к примеру, хронотоп революционных эпох. На примере России – она нам ближе. «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем мы наш мы новый мир построим, кто был ничем, тот станет всем!» Знакомо это программное заявление из текста «Интернационала»? Абсолютно «хронотопное» заявление. Коммунистический хронотоп, ломающий хронотоп существующей России, оказался по вкусу очень многим! «Прошлое» перечёркивается, становясь «проклятым прошлым», и полностью отделяляется от «настоящего». История начинается с нас! Но и настоящего, по сути, нет. Сразу за «прошлым» начинается «светлое будущее». То, что сейчас происходит – безвременье, в лучшем случае – переход («уже не», и «ещё не»): «Вот добьём гадов из прошлого, которые мешают нам войти в светлое будущее, вот тогдааа!» Без того, чтобы уничтожить «проклятое прошлое», «светлое будущее» не наступит! При таком хронотопе этот переход нужно делать как можно быстрее и беспощаднее, что и отразилось в зверствах гражданской войны. Собственно, такой хронотоп вызревал в обществе ещё до событий октября 1917, но проявлялся в более мягкой форме – в модернистском искусстве (особенно в живописи, театре, поэзии). Сломали прошлое, отделив его непроходимой гранью, но светлое будущее почему-то не наступило. А настоящее – сплошной кошмар. На что похоже? На хронотоп, характерный для посттравматического стресса! Что нужно? Восстанавливать связь с прошлым. НЭП успокоил людей, дал им «настоящее» и на индивидуальном уровне у людей начало появляться немного «будущего». Однако, при таком хронотопе государства большевистской власти не удержаться. В этом хронотопе «будущее», на власть над которым претендуют коммунисты, уходит из-под контроля: «будущее» формируется естественным образом из находящихся в связке «прошлого» и «настоящего». А такой хронотоп в программах тех, кто правее коммунистов. Это, несомненно, буржуазный хронотоп. К «революционному хронотопу» возвращаться тоже нельзя, рискованно, народ не уже его «не возьмёт», начнёт спрашивать власть: «А где светлое будущее? Ну-ка, предъявите!» Нужно восстанавливать «трёхкомпонентный» хронотоп, чтобы можно было и «светлое будущее» предъявить в «настоящем», и чтобы было куда идти (и куда вести). И чтобы «прошлое» было, иначе вообще всё рушится. Была найдена «гениальная» идеологическая формула хронотопа государства и общества, которую можно выразить примерно следующим образом:

Нужно жить так, чтобы быть достойным «героического прошлого» наших отцов, отдавших жизнь за наше счастливое «настоящее», и ради «светлого будущего» нашего и наших детей. Это «будущее» похоже на «настоящее», только лучше. Тот, кто не видит этого «будущего» в «настоящем», тот – враг и «настоящего» и «будущего». Конечно, в наше «настоящее» прорываются время от времени «сорняки» из «проклятого прошлого», которое мы с вами в асфальт закатали. Не без того. Чем же тогда нам заниматься в «настоящем»? Поддерживать и культивировать «ростки будущего» и «выпалывать сорняки прошлого».

Конечно, здесь кроется некий обман по отношению ко времени. Настоящего опять нет – оно состоит из «прошлого» и «будущего». Но даже такой «ущербный» хронотоп позволил власти удерживаться долгое время. А те, кто поверил в него, «присвоил» и свой личный хронотоп синхронизировал с «официальным», не чувствовали отсутствие «настоящего» как обман. Они были готовы жить именно в таком «настоящем». Но в тяжёлое время власти пришлось расширить «героическое прошлое». Были снова подняты на щит личности из «проклятого прошлого»: Суворов, Кутузов, Ушаков. И даже Пётр 1, который, оказалось, был для своего времени самым что ни на есть борцом с «проклятым прошлым» за «светлое будущее», а значит, где-то «своим». (Иван Грозный также оказался «своим» - но благодаря тому, что много занимался пространственным аспектом хронотопа страны: Казань брал, Смоленск брал…) Были даны послабления церкви. Были возвращены офицерские звания и погоны. Что дало моментальный энергетический эффект и надежду на будущее. А сама война воспринималась многими её участниками как самое настоящее «настоящее», да она таковой и была. Правда, потом пришлось снова закручивать гайки и переходить к прежнему официальному хронотопу, «изымать» войну из «настоящего», «легендируя» её и переводя в ранг «героического прошлого».

В конце-концов естественные процессы победили. Общество, в основном в лице образованных людей и творческой интеллигенции, постепенно размыли «официальный» хронотоп. «Прошлое» стало их усилиями всё более расширяться, уходить вглубь, превращаясь из «проклятого» в осмысляемое, присваиваемое – как «наше», независимо от отношения к нему. «Иваном, не помнящим родства» стало быть неприлично. Историческая литература – от серьёзных исследований до романов В.Пикуля – стала бестселлером. Да и «будущее» в его связи с «настоящим» стало подвергаться исследованиям: расцвет научной фантастики – не только у нас, но в мире. Не приключенческой фантастики – философской: Лем, Стругацкие, Брэдбери. В России уж точно писали и читали фантастику для осмысления своего «настоящего». И «настоящее» как таковое заявило свои права. Кино, литература, поэзия шестидесятых. Причём в связи с прошлым и будущим. Старшее поколение помнит ошеломляющее чувство от фильма «Июльский дождь» М. Хуциева.  «Простой народ» тоже не дремал. Стиляги – это борцы за настоящее «настоящее». Желание жить в отдельных квартирах и иметь машину, дачу перестало быть «мещанством» и «пережитком прошлого». Фильмы, в которых продолжалась борьба лучшего («растим ростки светлого будущего») с хорошим, а тем более с «пережитками прошлого» народ вообще перестал смотреть. Он слушал настоящего Высоцкого, который пел про «настоящее». Народ сочинял анекдоты про Василиваныча и Петьку, смеясь над искусственным «героическим прошлым», но при этом плакал, когда смотрел про настоящее героическое прошлое, проявленное в «настоящем» и неразрывно связанное с ним (фильм «Белорусский вокзал»). Народ восстановил естественный хронотоп нации. Идеологическое сопротивление ему в Брежневскую эпоху, попытка пользоваться устаревшим «официальным хронотопом» привела только к новому «слому» хронотопа общества. При этом он раскололся на несколько. Одни группы, отрицая «большевистский», «официальный» хронотоп, по факту скопировали его, вернувшись к  «революционному» хронотопу 1917 г. Они «вычёркнули», объявив «проклятым прошлым», целый период с 1917 по 1987.  У других групп (несущих в одном строю хоругви и красные флаги с серпом и молотом, причудливо склеилось «проклятое прошлое» из «большевистского хронотопа» и «проклятое прошлое» горбачёвско-ельцинской эпохи, образовав разорванный («шизофренический») хронотоп без «будущего». Точнее, с «будущим», находящимся где-то в прошлом, но неизвестно где. Что происходит с хронотопом нашего общества сейчас, как его индивидуальный хронотоп  «стыкуется» (или не «стыкуется») с «официальным» или с хронотопами разных социальных групп, читатель может проанализировать сам. Скажем только, что такие «стыковки» и «нестыковки» - один из важнейших индикаторов системы определения «свой-чужой» в социальных группах. А это имеет прямое отношение к time mentality management’у в организациях.

Нам кажется, что этот пример на близком всем нам материале, на том, в чём мы живём ежедневно и ощущаем «на своей шкуре», наглядно показывает мощь хронотопа (как составляющей time mentality), её глубинное влияние на процессы, идущие в социальных системах, а также её огромный управленческий потенциал в решении широкого спектра задач: мотивационных, сплочения коллектива, и т.д., в том числе, задачи «сделать дела сделанными в определённое время».

Утверждения:

· Каждая организация имеет свой хронотоп.

· Существующий хронотоп организации может влиять на эффективность происходящих в ней процессов как «в плюс», так и «в минус».

· Организация должна иметь «здоровый» хронотоп: вектор, направленный из прошлого в будущее, содержащий полноценные «прошлое», «настоящее» и «будущее», с «проницаемыми границами» между ними. Нарушение одного из этих требований ведёт к сбоям в работе организации (в том числе, к временным) и/или к снижению эффективности.

· Каждое подразделение организации и каждый сотрудник могут иметь свои хронотопы, но они должны быть синхронизированными с хронотопом организации. В этом случае достигается эффект синергии.

· Управляя хронотопом организации (корректируя его) и синхронизацией хронотопов подразделений и их сотрудников можно достаточно «прицельно» влиять на различные аспекты жизни организации и эффективность процессов. В том числе – на решение задачи «сделать дела сделанными в определённое время». И в особенности – на решение задач, требующих координации.

Принципы (они же – шаги) time mentality management’а в парадигме «Управление хронотопом»:

· Диагностика хронотопа организации: проверка «цельности», «проницаемости границ», наполненности, соответствие стратегии организации.

· Диагностика «синхронности» хронотопов организации, подразделений и сотрудников.

· Мероприятия по «коррекции и синхронизации» хронотопов с учётом специфики решаемой задачи. (Мероприятия и техники, использующие «управление хронотопом», направленные на решение задачи повышения вовлечённости сотрудников, будут иными, нежели при решении задачи «сделать дела сделанными в отведённое время».)

Здесь мы приведём лишь один пример использования этих принципов на практике.

«Пропало будущее»

Холдинг. Один из лидеров бизнеса в своём федеральном округе. Пять разнородных направлений, абсолютно бизнес самостоятельных, связанных только управляющей компанией. Тем не менее, владельцы, управляющая компания (директора функций) и директора бизнес направлений всегда действовали как единая команда. Планы компании всегда формировались всей командой. Конфликты интересов направлений, совершенно естественные в борьбе за ресурсы, и конфликты интересов функций в управляющей компании, всегда решались в пользу синергии. Интеллектуальные и управленческие ресурсы одного направления в случае необходимости могут быть брошены «на прорыв» в другое: директора всегда договаривались, строгие директивы управляющей компании были в этих случаях не нужны. Свою управленческую судьбу директора направлений всегда связывали с компанией в целом. За многие годы сложилась история личных, неформальных отношений: много совместных взлётов, много преодолённых «засад» и неудач, много вместе выпитого и съеденного …  Одна из стратегических установок владельцев: «Своих не сдаём!» Команда имеет чуть ли не решающий голос в определении «свой – чужой». Вновь принимаемый директор нового направления, или приглашаемый занять место старого, всегда проходил через «командное сито». Мог оказаться и «не своим», и владельцы очень чутко прислушивались к «голосу команды». Между прочим, один из авторов этой статьи был признан командой «чужим», а другой работает с ней многие годы, став «своим» окончательно и бесповоротно.

При очередном заказе на работу с этой топ командой владелец высказал нам своё беспокойство и сделал соответствующий запрос. По его словам, руководители функций управляющей компании начали жаловаться на директоров направлений: те не успевают вовремя, не выполняют своих обязательств по времени. В свою очередь, директора направлений жалуются на управляющую компанию. Да и внутри управляющей компании дела не лучше: стали больше времени тратить на координационные совещания, а выработав, наконец, общее решение, потом не выдерживают договорённостей при его реализации. «Не сделать ли для них тренинг по тайм менеджменту? И правда, масштабы бизнеса растут, дел стало больше, зашиваются! Об этом они и сами говорят!» Симптом – «не успеваем!» - на поверхности. «Загруженность», «замотанность» воспринимаются практически всеми как причина сбоев в координации. Отсюда очевидное, казалось бы, решение: научимся «упаковывать дела во времени», и всё опять встанет на свои места. Однако…

Даже по краткому описанию компании видно, как много в этой компании «отношений», как много бизнеса в такой компании построено не на «механике», а на «человеческом факторе». Это не значит, что все члены команды – «коммуникаторы» (см. «парадигму отношений со временем»). Поэтому традиционные технологии тайм менеджмента, может быть, даже «возьмутся» многими из команды. И будут даже применяться. Однако сама «технологизация» может не помочь, а усугубить ситуацию координационных взаимодействий в «отношенческих» организациях. Если кто-то снова не успеет вовремя и нарушит договорённость, то это может быть с большей вероятностью проинтерпретировано теперь в контексте отношений. Если раньше – «не мог», то теперь, когда владеет технологией – «не хочет»! И если действительно причиной дискоординации раньше являлась «загруженность», то теперь добавится фактор отношений, в подобных организациях значительно более мощный. Риск.

Поэтому для решения данной задачи был выбран подход Time Mentality Management с использованием парадигм «управление отношениями со временем» и «управление хронотопом». В тренинговой сессии была организована игра, в которой все члены команды определили свой «тип» по Майерс-Бриггс, проигрывали разные ситуации взаимодействий (не рабочие), уточняя особенности своих личных отношений со временем, давая друг другу обратную связь, вспоминая конкретные случаи из совместной «жизни и работы», которые подтверждали или опровергали «науку». Было много открытий, смеха. Восстановилось доверие и теплота. «Я – ОК, Ты – ОК, оба мы океи!» стал «отрядным рэпом» команды. Но решения проблемы дискоординации на этом пути не нашлось.

Когда же, опять же в специальной процедуре, стали работать с хронотопом компании, возникла тревога. Обнаружилось, что в картине мира членов команды отсутствует будущее компании. «Нет, оно, конечно, у компании есть, никто в этом не сомневается!» Но вот в чём оно именно состоит, когда наступит, чем отличается от настоящего, какими мы будем в этом будущем – видится смутно. У каждого – свои догадки и гипотезы, у всех – тревога. Поняли, что при отсутствии в хронотопе «будущего» стало очень трудно приоритезировать задачи и дела – как на уровне всей компании, так и на уровне подразделений. Приходится делать все дела, которые «падают». А потом оказывается, что каждый расставляет приоритеты по-разному. Открылась и ещё более удивительная для членов команды вещь. Оказалось, что отсутствие будущего стало способствовать тому, что «прошлое» начало всё больше и больше проникать в «настоящее», вытесняя его. Участники осознали, что в их взаимодействиях между собой, как впрочем, и внутри их бизнес подразделений, и в управляющей компании всё больше и больше стало «ссылок на традицию» («А мы всегда делали вот так!») вместо поисков решения задачи. А в эмоциональных отношениях – в совместных застольях и «в курилках» - всё больше и больше воспоминаний о «славных старых временах», и всё меньше разговоров о будущем. И это становится более значимым, чем жизнь и достижения сегодня, и на это уходит куча времени! Двое владельцев (из пяти), принимавшие участие в тренинге, вдруг осознали: «Мы и между собой давно не говорили о будущем, даже для себя не формулировали перспективы, и уж тем более не транслировали команде, не делились с  вами. Мы сами «впали в прошлое»».

Из этой точки команда начала двигаться в трёх направлениях:

· Владельцы взяли на себя обязательство сформулировать свои «помыслы» и поделиться с командой.

· Команда непосредственно на тренинге создала «Тайм кодекс», в котором договаривалась, каким образом ставят друг другу задачи, как передают информацию в контексте времени. Это не «обещание на крови делать всё вовремя». В кодексе, например, говорилось о том, что когда управляющая компания ставит перед бизнес-направлением какую-либо задачу или запрашивает информацию, то сообщает, на какую задачу компании в целом их запрос работает, когда эта большая задача должна быть решена, и пр.

· Была проведена специальная процедура, в которой команда составила 2 списка: 1) что из «прошлого» нужно взять с собой в «настоящее», и что наверняка при любом решении акционеров понадобится в «будущем», 2) что из «прошлого» нужно оставить в прошлом. Таким образом были «нормализованы отношения» с «прошлым» - актуализированы ресурсы и «восстановлены границы». При этом в хронотопе обозначилось «настоящее».

Через 3 недели владельцы сдержали своё обещание. И хотя их «стратегическое послание» не было облечено в чёткие формулы и не содержало «цифр и фактов», а было скорее их размышлениями о возможных путях развития, над которыми они сейчас работают, с примерными временными рамками, «настоящее» получило свои границы и наполнилось реальными, понятными, конкретными делами. У команды появились критерии принятия решений. В совокупности с «Тайм кодексом» это решило проблему тайм менеджмента в компании.

Работать же в направлении синхронизации индивидуальных хронотопов руководителей с хронотопом компании не было необходимости. Читатель уже понял, что степень синхронности была изначально высока. Поэтому «поломка» хронотопа компании приводила к «поломке» индивидуальных хронотопов. Восстановление общего хронотопа снимало тревогу в каждом.

В нашей тренинговой и консалтинговой работе мы всё больше используем инструмент Time Mentality Managementдля решения разных задач, нарабатываем конкретные технологии ТММ, и всё больше убеждаемся в его мощи.

[1] Г. Архангельский, блестящий и лучший в России технолог тайм менеджмента, говорил, что его система и все соответствующие технологии приживутся и будут работать только тогда, когда человек оказывается ими заражён и очарован. На своих тренингах он и его сотрудники прикладывают очень много усилий, чтобы заразить своими идеями участников.




Franceska Jaimes здесь еще больше. | Обучение повышение разряда по материалам http://www.lucnefteavtomatika.ru. | бойлер косвенного нагрева 100 литров acv smart STD.