О парадигмах тайм менеджмента

Уважаемые коллеги!

Тема заседания нашего сообщества консультантов 16 декабря – модели, которые мы используем в своей работе с клиентами. Эти модели выполняют во взаимодействии с клиентами разные функции. Они работают как

· Системы координат, помогающие создать общий язык с клиентом

· «Объяснялки» - концепты, «зашитые» в которых причинно-следственные связи помогают «структурировать реальность», строить гипотезы о происходящем в организациях и выбирать точки воздействия на систему для «производства желаемых изменений»,

· И т.д.

Предлагаемый вам материал – ещё не опубликованная статья о «парадигмах тайм менеджмента» - моделях, которые мы использовали для решения конкретных организационных проблем/задач. Нам бы хотелось, чтобы он рассматривался именно как «затравочный» пример к разговору об использовании моделей в консалтинговой работе. К заседанию мы подготовили ещё пару примеров и готовы этим поделиться.

От вас ждём ваших примеров. Если на заседании мы сможем посмотреть на некоторое количество таких моделей, то может получиться небесполезный разговор о том, в каких случаях, для решения каких задач, на каких этапах консультирования уместно использовать те или иные модели, с какими клиентами какого типа модели работают, и пр.

Б. Мастеров,

к. психол. наук, бизнес тренер-консультант

Л. Некроенко,

бизнес тренер-консультант

ЧЕМ МЫ УПРАВЛЯЕМ, «УПРАВЛЯЯ» ВРЕМЕНЕМ: ПАРАДИГМЫ ТАЙМ МЕНЕДЖМЕНТА

Что имеют в виду генеральный директор, заказывая для своих менеджеров тренинг по тайм менеджменту? Он что – действительно думает, что временем можно управлять? Вряд ли!

За таким заказом лежат проблемы или задачи бизнеса, взаимодействия людей и самих людей:

üМенеджеры не могут сделать необходимые дела вовремя, страдает бизнес.

üМенеджеры хватаются за всё подряд, норовят сделать всё сами, а не делегировать подчинённым («Если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай это сам!»), в результате – страдают сами, оказываются «похороненными под грудой дел», «выгорают», срываются и болеют, и … опять же, не успевают. И снова страдает бизнес.

üМенеджеры не могут распределить свои дела по степени их важности и срочности. Как следствие – «тонут в болоте оперативной текучки», на планирование времени остаётся ещё меньше, а уж о «подумать о перспективе» вообще речи нет. Чем больше времени приходится тратить на решение «коротких» задач, тем в большей степени страдают «длинные».

ü Менеджеры на всех уровнях начинают жаловаться на «смежников»: «Мы бы всё сделали как надо и когда надо, да вот финансы не дали нам вовремя информацию…», «Как можно выполнить план по продажам, если HRотдел укомплектовал нам штат только неделю назад?», «А мы говорили маркетингу «притормозить» рекламную кампанию – клиенты звонят, а я не то, что отгрузку не могу сделать – заявку принять не могу! Клиенты обижаются, к конкурентам уходят!» И т.д., и т.п. Первый руководитель попадает в ситуацию из интермедии Аркадия Райкина: «Кто шил костюм?» – спрашивает ошарашенный качеством выполненного заказа клиент. «Мы» – отвечает бригада портных. «Кто – мы? Вот вы лично чем занимались?!» «Пуговицы пришивал. К пуговицам претензии есть?» Мало того, что результат работы компании оказывается неудовлетворительным или «кривым», возникает ситуация «соскакивания» с ответственности, за общий результат «болит голова» теперь только у «генерального». И он вынужден переходить на «ручное управление» или «рубать шашкой» - принимать «кадровые решения». Или и то, и другое. Со всеми вытекающими для организации и бизнеса последствиями.

üКомпания «набирает обороты», «выходит на новые рубежи», а ТОПы не могут быстро договариваться: бесконечные совещания, а решения не принимаются. С такими темпами можно забыть об амбициозных целях компании!

Парадигма «УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛАМИ ВО ВРЕМЕНИ»

Заказывая при таких задачах и проблемах «тренинг по тайм менеджменту», как правило, имеют в виду следующее: «Мне нужно, чтобы в нужное время происходили именно те события, которые нужны, чтобы были сделаны именно те дела, которые должны быть сделанными! Поэтому научите меня и/или наших людей управлять делами во времени!»

Делами, а не временем! Это вполне соответствует одному из коротких, но ёмких определений (эффективного) менеджера: менеджер – это человек, который делает дела сделанными (“gets things done”). Время же рассматривается как некоторая данность, ресурс, «пространство», в которое нужно:

а) «уложить»  только те дела, которые действительно нужно сделать – приоритезация и планирование;

б) скоординировать скорости выполнения дел зависимыми друг от друга подразделениями (чтобы они приходили в одну временную точку с нужными результатами) – планирование, бизнес-процессы, качество и скорость принятия координационных решений;

в) «уложить» в этом пространстве как можно больше дел, для чего нужно повысить скорость выполнения каждого дела – повысить исполнительскую эффективность, и правильно распределить имеющийся ресурс организацииделегирование, бизнес процессы, расстановка кадров.

Большинство технологий тайм-менеджмента основано на этой парадигме «управление делами во времени» и направлено преимущественно на решение задачи а) и частично задач б) и в). Эти технологии, как правило, базируются на «трёх китах»:

ü Правильная расстановка приоритетов. Самый известный пример – знаменитая «матрица Эйзенхауэра», с помощью которой дела классифицируются по критериям «важность» и «срочность». Приоритезация работает и на решение задачи правильного распределения ресурсов: отвечает на вопрос, что руководитель должен оставить себе, а что отдать «вниз» сотрудникам (делегирование).

ü Правильное планирование. Существует много технологий, основанных на принципах планирования «с конца», «от результата», где выстраиваются цепочки событий (промежуточных результатов), начиная не со стартовой, а с финальной точки. Популярная «диаграмма Ганта», без которой уже не мыслят project management, выстраивает параллели дел со стыковкой промежуточных результатов.

ü Выявление «хронофагов» («пожирателей» времени) и борьба с ними. Для этого используется всё та же «матрица Эйзенхауэра». Также предлагаются техники хронографирования рабочего времени (выявляются «лишние» или «не свои» дела, дела, на которые уходит неоправданно большое количество времени, а затем ставятся задачи «на оптимизацию»), и пр.

Казалось бы, всё логично. Владение менеджерами этими технологиями плюс другими базовыми технологиями менеджмента обеспечат эффективное управление делами во времени и для бизнеса «наступит счастье».

Однако, на практике всё оказывается несколько иным. На практике технологии тайм менеджмента очень часто или «не приживаются», или срабатывают частично. Например, задачи синхронизации дел во времени разных людей или подразделений (задачи б) по нашей нумерации) хуже всего решаются классическими технологиями (приоритезация, планирование, работа с хронофагами). Некоторые менеджеры через какое-то время перестают пользоваться фирменными ежедневниками, в структуре которых «зашиты» технологии, блестяще освоенные ими на тренингах. Парадоксально, но они жалуются на то, что работа с такими ежедневниками даёт, конечно, эффект, но отнимает дополнительное время. Кроме того, им лично этот формат не очень удобен, а чтобы привыкнуть, опять же требуется время, которого у них нет. То есть, они жалуются не столько на неэффективность технологий, сколько на слишком высокую «цену вопроса» применения, измеряемую в  «валютах» психологического комфорта, личных трудозатрат и опять-таки во времени! И возвращаются к своим, менее результативным, но и менее затратным технологиям, а «неизрасходованную валюту» тратят на другое: «разгребание завалов», «ликвидацию форсмажоров», «выполнение работы за своих подчинённых», «выяснение отношений со смежниками», и пр. Понятно, что «счастья» это не прибавляет ни бизнесу, ни организации, ни самому менеджеру.[1]

Задачу «сделать дела сделанными в нужное время» никто не отменял и никогда не отменит. Поэтому тайм менеджмент остаётся и останется постоянно актуальным. Особенно сейчас, когда темпы бизнеса возрастают, когда необходимо быстро принимать решения и быстро их реализовывать в быстро меняющейся бизнес среде (изменения макроэкономических параметров, стремительное технологическое развитие, быстрая смена потребительских предпочтений, действия конкурентов, и пр.). Спрос на инструментарий тайм менеджмента будет только расти, что уже находит отражение в возрастающем числе предъявляемых проблем, связанных с фактором времени в бизнесе и запросов на тренинги по тайм менеджменту.

Запросы наших клиентов (в том числе тех, которые уже прошли не один тренинг по тайм менеджменту) заставили нас задуматься и поставить следующие вопросы:

· Что можно сделать, чтобы существующие технологии тайм менеджмента, основанные на парадигме «управления делами во времени» «прижились и заработали» для конкретного человека и для конкретной организации?

· Существуют ли какие-либо ещё факторы, связанные со временем, которыми можно управлять для решения задачи «сделать дела сделанными в нужное время», на основе которых можно выстроить технологии, дополняющие (или заменяющие) классические, и обеспечивающие хорошую «приживаемость»? Другими словами, существуют ли иные парадигмы тайм менеджмента?

Эта статья посвящена нашим поискам и находкам при попытках ответа на второй вопрос.

Естественно, первым возникает вопрос: а собственно временем мы можем управлять? Ответ: можно! Например, сейчас 1 июля. Договариваемся с нашими заказчиками произвести и поставить продукцию к 31 декабря. И отправляем их межпланетное путешествие в современном звездолёте, перемещающемся в пространстве со скоростями, близкими к световым. «Не беспокойтесь! Наслаждайтесь! Всё будет сделано! Возвращайтесь через полгода!» Заказчик, немного волнуясь и поглядывая на свои часы, возвращается и видит, что всё сделано. Всё поставлено. Всё в лучшем виде. Счастье и банкет. И мы счастливы, поскольку на наших часах и календарях – 8 марта. У нас, да благословит бог А. Эйнштейна и открытый им парадокс пространства-времени, было лишних два месяца, чтобы выполнить заказ к сроку, отмеренному по часам клиента. Прекрасный тайм менеджмент! Однако, мы были вынуждены отказаться от этой технологии, да и самой парадигмы «управления временем». Большинство наших клиентов не нашли статьи, по которой они могли бы легально, с точки зрения налоговой, приобрести такой непрофильный актив как звездолёт, а другие сказали, что эту покупку просто «не потянут». Жаль!

Если серьёзно:

Мы начали искать объекты управления в психологии человека и социальной психологии организаций – в субъективном восприятии времени, в отношениях человека ко времени и со временем, в их восприятии себя во времени. Эту сферу можно очень точно и коротко обозначить на английском – time mentality. Русский аналог – «психология времени» – нам нравится меньше. Прямой перевод – «временной менталитет» – ещё хуже. Поэтом, да простит нас читатель, мы будем пользоваться английским вариантом. Отсюда рождается название общего подхода: time mentality management. А в его рамках – две частные парадигмы, которые были испытаны на практике и которыми мы готовы поделиться: парадигма «Управление «личными отношениями» со временем» и парадигма «Управление хронотопом».

Парадигма «УПРАВЛЕНИЕ «ЛИЧНЫМИ ОТНОШЕНИЯМИ» СО ВРЕМЕНЕМ»

«Терпеть не могу опаздывать!»

«Американец говорит: лучше прийти на 5 минут раньше. Тем самым мы покажем человеку, уважаем его и ценим его время. Русский говорит: лучше прийти вовремя или даже на 5 минут позже. Тем самым мы покажем человеку, что уважаем его и ценим его работу: не даём ему почувствовать себя неловко, если у него затянулась предыдущая встреча, даём «перевести дух» после совещания».

«Ну, ты на каком этапе? – Да что ты волнуешься?! Не будь таким занудой. Всё будет вовремя, мы же договорились. Ты что, мне не доверяешь?»

«Сколько времени нужно студенту, чтобы выучить китайский язык? – А когда экзамен?»

«Кто понял жизнь, тот не спешит!»

«Если собрать вместе 9 беременных женщин, ребёнок не родится через месяц!»

«Лучше день подождать, потом за час долететь!»

«На работу уходит столько времени, сколько запланировано, плюс 1 день» (закон Мэрфи)

«Надо же, какой длинный день! – Да ты что, не заметил, как время прошло!»

«Русский медленно запрягает, да быстро едет!»

Уверены, вы можете продолжить сами этот список высказываний и ситуаций, характеризующих отношения разных людей ко времени и со временем.

Мы сформулировали 3 тезиса (гипотезы), которые нам представляются вполне разумными, как с точки зрения здравого смысла, так и с точки зрения общего положения психологии: рефлексия своих особенностей и особенностей других людей помогает человеку лучше организовывать и осуществлять деятельность по достижению желаемого результата:

ü Знание своих «личных отношений» со временем помогает человеку лучше решать задачу «сделать дела сделанными в нужное время» за счёт: а) изменения этих «отношений», б) создания эффективных и комфортных для себя технологий управления делами во времени подбора или/и подбора таковых из предлагаемого арсенала традиционного тайм менеджмента.

üЗнание партнёрами по «горизонтальному» взаимодействию особенностей «личных отношений» друг друга помогает им лучше «стыковать время» при решении координационных задач.

üЗнание, каковы «личные отношения» со временем у партнёра по деловому взаимодействию «по вертикали», помогает решать задачу «сделать дела сделанными в нужное время», как минимум, с меньшими «нервозатратами», по максимуму же – сокращает время на оперативные взаимодействия (постановка задач и контроль). В первую очередь, речь идёт о знании своих подчинённых.

В каких терминах, в какой «системе координат» описывать «личные отношения» со временем, чтобы их лучше увидеть? Как правило, для решения подобной задачи удобно пользоваться такими «инструменту думанья» как классификации и типологии. Любая классификация, типология, да и всякая теория – это своего рода «очки», сквозь которые мы смотрим на реальность. Через одни «очки» лучше видны одни аспекты какого-либо явления, события, объекта, сквозь другие – иные. Нам нужны были такие типологии психологических особенностей человека, такие «очки», сквозь которые особенности отношений человека со временем видны наиболее ярко. Любая типология – условность, «чистых типов» в жизни не бывает. Но типология даёт нам «фокус внимания», позволяет «смотреть в нужную сторону». В нашей практике рабочими в этом отношении оказались две личностные типологии: типология «темпераментов» Майерс-Бриггс, и типология Ф. Василюка. Здесь мы приводим примеры работы на основе типологии «майерс-Бриггс.

Отношения со временем людей, принадлежащих к четырём базовым «темпераментам» по Майерс-Бриггс.

Мы взяли за основу разбиение на четыре базовых «темперамента», выделяемых в этой типологии, которые в наибольшей степени релевантны деятельности менеджера (всего возможно выделить 16 «темпераментов»). Майерс и Бриггс классифицируют людей по их предпочтениям в способах обработки информации и в принятии решений. Мы используем эту типологию в тренинговой и консалтинговой практике на протяжении многих лет. За это время накопилось много эмпирического материала «по каждому типу», в том числе, касательно отношений этих «типов» ко времени и со временем. Напомним об этих «типах» вкратце, намеренно утрируя личностные особенности каждого и подчёркивая аспекты, связанные с их «отношениями со временем»:

Стратеги (NT). Отличаются тем, что мыслят глобально, системно, прекрасно ориентируются в рынке, ориентированы на развитие и перспективу. Не любят заниматься «мелкими подробностями», особенно на стадии исполнения, предпочитая доверять дело специалистам («А здесь у нас будут специально обученные люди!»). «Стратеги» испытывают огромное уважение к уровню экспертизы и квалификации, предъявляют по этим параметрам высокие требования к своим сотрудникам. «Человеческие качества» сотрудников (да и внешних партнёров) – вторичны: можно сработаться с любой «сволочью», если он «знает дело» и наши интересы совпадают. Решения у них рождаются в форме «картинки», в которой представлена общая цель (её основные составляющие, или даже некий общий её образ) и крупных блоков «о чём надо подумать», «над чем надо поработать», «на что нужно повлиять», чтобы эта цель была достигнута. Чаще всего именно в таком виде она и транслируется «вниз», в организацию. Соответственно, и время для них существует «по-крупному»: как временной интервал, в котором должна быть достигнута вожделенная цель (а не как точки, в которых должны быть достигнуты конкретные результаты). Текущее время также оценивается с точки зрения конечной цели как этапа её достижения. Важно не конкретное время, отводимое на конкретное дело, а сверка: на данном этапе мы всё ещё успеваем попасть в финальный временной интервал? Если есть угроза – корректируем: в своих делах переводим фокус внимания (приоритеты) на конкретный блок, подгоняем других (делегируем), не влезая в подробности, ищем дополнительные ресурсы, если необходимо. И более того: если в перспективе появляется новая возможность, конкретные дела могут быть переструктурированы, может измениться их приоритезация во времени, и пр. Естественно, при таких «личных отношениях» со временем, когда есть цели во времени, но не дела во времени, «стратегов» раздражает детальность в планировании и подробное планирование на весь период достижения цели. Нужно «держать цель» и корректировать. Естественно, они проводят «сверочные» совещания, но не координационные. «Планы – ничто, планирование – всё!» - внушают они своим подчинённым (но не себе!). Соответственно, руководители-«стратеги» сами редко испытывают «проблемы со временем» типа «не успеваю». У них скорее тревога типа «упускаем время». А «не успевают», с его точки зрения, его сотрудники, потому что «не умеют расставлять приоритеты» и планировать. Кроме того, среди сотрудников попадаются неплохие исполнители-профессионалы, но при этом «зануды», которые отнимают время с вопросами: «Скажи точно, чего хочешь? Сколько вешать в граммах?» (это о «стабилизаторах» - см. ниже). Есть и те (это сейчас о «коммуникаторах» - см. ниже), которые говорят: «Наши сотрудники не купят вашу идею, мы их демотивируем!» Что значит – демотивируем? Пусть учатся быстро и эффективно работать. Не хочет работать – до свиданья! У нас здесь, бизнес-компания, а не воспитательное учреждение! Руководители-«стратеги» - весьма частые заказчики тренингов по тайм менеджменту для своих сотрудников. При этом они мало интересуются, какая технология тайм менеджмента будет им «преподана» - лишь бы в результате сотрудники начали успевать за ним, научились сами «вытаскивать» критерии приоритезации своих дел из поставленной им задачи более высокого порядка. В позиции подчинённого «стратег» также мало думает о времени и тем более о тайм менеджменте. Для него важно понять «картинку целиком», общий контекст задач, в который вписывается его задача, важно понять перспективную задачу более высокого порядка, с которой соотносится порученная ему частная задача. Тогда он чувствует себя спокойно, он понимает временные критерии и границы для решения своей задачи, и вписывается в них.

Коммуникаторы («отношенцы») (NF). Эти менеджеры ориентированы на людей. Отношения, настрой, «моральное удовлетворение» и психологический комфорт (собственный, коллег, сотрудников), чувства, психологический климат в коллективе, commitment, команда, доверие, желание человека расти и развиваться – важнейший ресурс успеха дела, его основа! Сотрудника нужно «разглядеть», понять, договориться – и он всё сделает «добровольно и с песней»! «Человек не может работать, когда его не ценят!»,  «Если человек хочет – то сможет!», «Всё решают конкретные люди и команда!», и т.п. – вот управленческие принципы «коммуникатора»-руководителя. «Не может – поможем, не хочет – …» Здесь для «коммуникатора» развилка. Либо – «вольному воля, каждый свободен делать свой выбор», либо – «убедим», либо – «осудим и изгоним того, кто подводит команду, он «не наш человек»». Отношения со временем и ко времени у «коммуникатора» складываются, проходя через эту «отношенческую» призму. Так, планирование чаще всего осуществляется не от задачи, а от имеющегося человеческого потенциала, ресурса сотрудников, а сама процедура планирования становится процедурой договаривания. «Коммуникатор» убеждён, что пока не договорились, пока все не поняли и не приняли общей цели, дальше двигаться бесполезно, дело всё равно застопорится на этапе реализации. Если в организации руководитель – «отъявленный коммуникатор», то эта установка «на отношения» нередко приводит к тому, что совещания по планированию, сверке и координации нередко становятся основными «хронофагами» в организации: руководитель перестаёт думать о времени, или даже принимает решение «не жалеть времени» на «договаривание» и на «вдохновление» людей. Каждый руководитель выстраивает свой баланс «развитие человека» – «использование человека» в отношении своих сотрудников. Мы здесь намеренно «добавили цинизма» в обозначении второго полюса, чтобы «растянуть» эту шкалу. Руководитель-«коммуникатор» будет отдавать предпочтение «развитию». Соответственно, в его организации (подразделении) сроки выполнения задач с большой вероятностью будут сдвигаться: если что-то у сотрудника не получается, то ему дают новый шанс и дополнительное время на выполнение задачи: «Как он вырастет, если у него отобрать его кусок работы, выказав тем самым недоверие? Как он будет себя чувствовать? После этого от него не жди ни инициативы, ни энтузиазма, ни лояльности!» Предпочтение «развития» «использованию» также нередко приводит созданию «должности под человека», чтобы ценный сотрудник рос. А это, в свою очередь, приводит к увеличению управленческих связей в организации и ещё большему увеличению времени на «договаривание», и т.д. Кроме того, в «отношенческой» организации колоссальное время тратится на «выяснение отношений» между сотрудниками, в которые нередко оказывается вовлечён и руководитель-«коммуникатор». «Беседы с сотрудниками» - «разруливание» ли конфликтов, формирование ли позитивного отношения к делу и к компании, и пр. – отнимают значительный кусок личного времени руководителя. Дверь в его кабинет не закрывается. Используя в больший степени инструментарий «управления людьми», а не «управления задачей», такой руководитель часто жалуется на недостаток времени на продумывание «длинных задач», планирование, и пр. Отсюда нередко возникают форс-мажоры. Но, поскольку сильная сторона «коммуникатора» - создание команды и формирование в организации (подразделении) командного духа, то эти ситуации разрешаются. Разрешаются «героическими усилиями» всего коллектива, когда «все как один» закрывают «прорыв», не жалея сил и работая 25 часов в сутки. После чего команда, заклеймив или даже избавившись от «предателей», которые не «положили всего себя» ради общей цели, празднует победу (и купается в лучах славы и почёта в глазах своих коллег из других подразделений). Таким образом, время в «отношенческой» организации во главе с руководителем-«коммуникатором» довольно часто организовано циклично: есть периоды, когда время неважно, его никто не учитывает в отношении к задаче, а есть периоды, когда время чрезвычайно уплотняется. В этом случае время психологически опять-таки не воспринимается как незыблемый deadline по отношению к задаче, а как условия, в которых должны проявиться ресурсы людей и команды, как индикатор сплочённости, преданности и работоспособности коллектива (команды и каждого человека). «Уложились – мы молодцы! Не уложились – не молодцы! Но это нам урок, из которого мы все должны извлечь соответствующие выводы!» Из всего сказанного нетрудно предсказать, каковы будут запросы на тренинги по тайм менеджменту от руководителя-«коммуникатора»: «Научите нас (включая меня) планированию и расстановке приоритетов: мы все овладеем правильной технологией и договоримся её использовать. У нас будет общий язык, и нам легче будет договариваться и координироваться», «Как правильно распределять время между работой с сотрудниками и планированием?»  Однако технологии тайм менеджмента, основанные на парадигме «распределение дел во времени» плохо приживаются у «коммуникаторов». В конкретных ситуациях их фокус внимания всё равно смещается с задачи на людей и отношения. Они решают задачу «сделать дела сделанными» за счёт отношений и с помощью коммуникативного инструментария и временной аспект задачи снова оказывается второстепенным. Другие запросы от заказчиков-«коммуникаторов», связанные с «проблемами со временем», будут касаться не собственно традиционных технологий  тайм менеджмента, а лежат в сфере деловых взаимодействий: «Как быстрее договариваться на совещаниях? Тратим на это много времени!», «Есть ли способы, как правильно объяснить сотруднику его задачу, чтобы быстро понял и «добровольно и с песней» побежал выполнять? А то пока каждому объяснишь…», и т.п. У сотрудников с сильным «коммуникаторским радикалом» также чаще всего возникают проблемы со временем, связанные с координацией и «договариванием».

Решатели проблем («пожарные») (SP). Для людей этого «типа» самое большое удовольствие – решить проблему, выйти из трудного положения, решить задачку, которая кажется неразрешимой. Их «заводит» ситуация форс-мажора. В нестабильной, изменчивой среде, особенно, когда есть «привкус опасности» они чувствуют себя, как рыба в воде. Для некоторых из них этот «привкус опасности» даёт ощущение удовольствия, «будоражит кровь». Другие представители этого «типа» воспринимают такую ситуацию как личный вызов («А мне слабо?»). Третьи просто не могут пройти мимо проблемы, оставить её на потом или отнестись к ней по принципу «Не ковыряй и не чеши – само пройдёт!» - наличие проблемы может их просто раздражать или даже вызывать тревогу. Короче, «Есть проблема – надо решать, и точка!», «Есть пожар – надо тушить!»  В этих условиях «пожарные» начинают думать и действовать быстро, энергично, они прекрасно видят возможности и риски, быстро комбинируют возможные варианты действий. И это у них, как правило, прекрасно получается! За счёт чего? За счёт их особенностей работы с информацией. Их мозг устроен так, что постоянно «подбирает» всю информацию, все сведения из внешней среды, практически не селектируя. Ему вот сейчас, в связи с текущим моментом жизни про это знать не нужно, а информация всё равно собирается и складывается «куда-то в голову». Когда же возникает проблема, наступает ситуация форс-мажора, эта информация актуализируется, достаётся «со склада». При этом «пожарные» любят конкретику. Рассуждения «об вообще», о том, какого «светлого будущего достигнет компания, если мы…» его просто раздражают. «Нечего болтать, вопросы решать надо!» «За сколько вы можете выучить китайский? – А когда сдавать?» - вот его способ мышления. Напротив, в стабильной и предсказуемой среде, при решении задач, требующих чёткого (ещё хуже – скрупулёзного) выдерживания регламентов и промежуточных сроков, «пожарные» теряют энергетику, мотивацию («засыпают», «протухают»). Соответствующим образом строятся у «пожарных» отношения со временем и ко времени. Они часто неосознанно оттягивают действия по решению задачи до последнего, когда наступает цейтнот, форс-мажор, когда уже становится проблематичным её решить. Вот тогда-то и наступает его звёздный час! Рождаются прекрасные решения, реализующие максимальные возможности ситуации и избегающие «засады», всегда находится масса вариантов, откуда взять ресурсы, чтобы воплотить эти решения в жизнь. То, что результат при этом может отклониться от намеченного – для «пожарного» не столь важно. Он ведь даже лучше! Задача «сделать дела сделанными в определённое время» фактически решается как задача «найти и реализовать наилучшие решения к определённому сроку». Время для них становится просто конкретной «вводной», граничным условием решения проблемы. Время, отведённое для решения задачи, «пожарные» как бы делят (неосознанно) на две части: «инкубационный период» и «период активных действий». Причём первый, как правило, длиннее второго, за исключением случаев, когда ситуация изначально форс-мажорная и дело должно было быть сделанным уже позавчера. Без deadline’а «пожарный» может и вовсе не включиться на реализацию задачу и всё время находиться в «инкубационном периоде», занимая своё время решением «горящих» проблем. При таких отношениях со временем сам «пожарный», как правило, не испытывает потребности в тайм менеджменте, а традиционные технологии «планомерного укладывания дел в отведённое время» глубоко противны его натуре. Проблемы возникают чаще всего в «стыковках» с другими участниками деловых взаимодействий и в отношениях этих других с «пожарными». «Инкубационный период» может доставлять проблемы другим и формировать  соответствующее отношение к «пожарному». Так, руководитель-«коммуникатор» может воспринимать сотрудника-«пожарного» как «ненадёжного» человека, от которого «не знаешь, что ожидать», как человека «некомандного», «не думающего о людях: ведь другие нервничают, когда они все координируются, а он ещё не знает, когда ему понадобится взаимодействие с ними», и т.п. Для руководителя-«стабилизатора» и коллеги-«стабилизатора» (см. ниже) такой сотрудник может выглядеть «недобросовестным, «бездельником», с которым невозможно договариваться и никогда не знаешь «что и когда он принесёт». Руководители-«стратеги», отдавая должное уму, креативности и профессионализму «пожарного», которые всегда найдут выход из проблемной ситуации, тем не менее выразят сожаление, что его не «зажжешь» теми великими идеями, которые руководитель «нагенерил» для компании. Если же «пожарный» сам является руководителем, то он нередко становится проблемой для своих сотрудников. Чувствуя себя некомфортным в стабильной среде, такой руководитель находит для себя и для сотрудников массу неотложных дел. Сотрудники про таких говорят: «он сам не знает, чего хочет», «меняет задачи каждый день», «некогда заниматься плановыми делами, а нужно «подрываться и бежать»», «из-за него компанию лихорадит», и т.п. Руководитель-«пожарный» нередко искренне удивляется, что люди «сами не видят проблем, которые требуют немедленного решения», он не понимает, «как можно, если появилась возможность, ею не воспользоваться?!».

Стабилизаторы (Технологи) (SJ). С «пожарными» они сходны в одном – «стабилизаторы» конкретны. В остальном – почти полная противоположность. Святым для них является намеченный результат (а не возможное решение, красивое решение). Эти люди любят «жить по SMARTу»: сначала определись, чего хочешь, и определись «в цифрах и фактах», включая время (последняя буковка «Т» – time bound), а потом вырабатывай план достижения результата и консолидируй требуемые ресурсы (то есть, вырабатывай технологию реализации задачи). «Залог успеха – правильная технология, добросовестность и исполнительность сотрудников!» - лозунг стабилизатора-технолога.  Хороший план тот, который достигает нужного результата в нужные сроки минимальной «ценой вопроса». А для этого нужно предусмотреть все возможные препятствия на пути, наметить запасные варианты, предусмотреть «развилки» и расставить точки контроля, в которых можно будет принять решение, какой из вариантов реализовывать далее. Поэтому о времени «стабилизатор» думает много и тщательно. Очевидно, что у людей такого типа нет проблем со временем и с тайм менеджментом в стабильной среде – они сами кого угодно научат планированию и расстановке приоритетов. Но если цель неконкретна или меняется – катастрофа. Нужно снова её «оцифровывать» и корректировать план. Нестабильная среда для них чрезвычайно некомфортна. Им также некомфортно с людьми, которые мыслят и действуют иначе.

«Пожарные» могут казаться им «недобросовестными безответственными бездельниками», руководители-«стратеги» могут восприниматься как «неконкретно ставящие задачи», а «стратеги»-подчинённые – как «балаболы», рассуждающие «в мировом масштабе», вместо того, чтобы решать свою конкретную задачу. «Стабилизаторы» точно знают, какая информация нужна сотруднику для решения поставленной перед ним задачи и часто только её и предоставляют, искренне считая, что освобождают его (сотрудника) от излишней работы, и искренне удивляясь и негодуя: «Зачем он «выдушивает» из меня то, что к делу не относится?». «Коммуникаторы» же, со своей излишней «заботой о людях, вечными рассуждениями о том, что у кого-то тёща грибами отравилась и поэтому он не может работать…» А как же результат? Ведь мы же за него деньги получаем! Где же персональная ответственность? Если наметили, надо сделать. Как в детстве учили: «Есть такое слово – надо!» И по поводу всех, когда обнаруживается, что кто-то что-то не предусмотрел: «Ну неужели об этом нельзя было подумать заранее?!» (В то время как в такой же ситуации «пожарный» «проснётся» и энергично, с удовольствием бросится решать проблему.) Некоторые руководители-«стратеги» очень ценят своих сотрудников-«стабилизаторов»: их «занудные» вопросы, сомнения, требования «оцифровать» результат или их предложения по «оцифровке» помогают «стратегам» чётче оценивать свои идеи и цели, проверять их «на соответствие реальности», и пр. И конечно же, это создаёт уверенность «стратега» в том, что будучи принятыми «стабилизатором-технологом», цели будут реализованы. Понятно, что руководитель-«стабилизатор» будет ратовать за тренинги по тайм менеджменту для своих сотрудников, однако по совершенно другим причинам, нежели «стратеги». Для «стабилизатора-технолога» очевидна польза традиционного тайм менеджмента: и технологии поиска и борьбы с «хронофагами», и технологии расстановки приоритетов (обожают «матрицу Эйзенхауэра»), и «диаграмма Ганта». Но при этом они будут просить научить своих сотрудников формулировать и «оцифровывать» результаты, а также развить в них чувство «священного трепета» по отношению к запланированному результату (то есть, ответственность). Кстати, заказчики этого «типа» нередко просят тренера дать ему подробную программу, задают по ней очень дельные вопросы, рассуждают и предлагают варианты, чем одних тренеров доводят до бешенства, другими же воспринимаются как ценнейшие помощники.

Time Mentality Management: Принципы «управления отношениями со временем»

Мы выработали некоторые принципы, на которых строятся техники и технологии TMM. Здесь мы их рассмотрим в применении к руководителям, которые обращаются с запросами на тренинги по тайм менеджменту для себя.

Есть такой анекдот:

Встречаются два психиатра.

- Ты знаешь, у меня очень интересный пациент. Он думает, что он автомобиль.

- Ну и как ты его лечишь?

- Зачем лечить? Я на нём домой езжу.

Анекдот иллюстрирует первый принцип:

· Знай и осознанно используй по максимуму сильные стороны типа отношений со временем себя и своих сотрудников для решения задачи «сделать дела сделанными в отведённое время».

Второй принцип звучит так:

· Добавь к сильным сторонам дополнительный ресурс из другого «типа».

Эти два принципа позволяют создавать комфортные и эффективные для конкретного руководителя индивидуальные стратегии и технологии решения задачи «сделать дела сделанными в отведённое время».

Мы не будем здесь описывать, как мы это делаем на наших тренингах и семинарах. Приведём лишь несколько примеров родившихся технологических решений.

Для «стратегов».

Вспомним, что если и есть у «стратега» проблемы со временем, то это тревога, что не успеют сотрудники, а когда «не успевают» - необходимость «стратега»-руководителя включаться в «оперативку», что для «стратегов» крайне некомфортно.

Сильная сторона «стратега» - системный анализ крупными блоками плюс ориентация на перспективу, в будущее.

Один из «стратегов», который был владельцем и генеральным директором компании предъявлял проблему: куча времени уходит на планёрки, на которых корректируется задача. Эти совещания всё больше и больше затягивали его в «текучку». Он нашёл для себя следующее решение, которое назвал «7 шагов к свободе»:

1. Добавляю 3 категории анализа: «актуальность цели во времени», «горизонт событий» и «цена вопроса» в качестве обязательных при целеполагании.

2. При целеполагании я в обязательном порядке отмечаю время, когда достижение данной цели становится неактуальным для компании. Это мне нетрудно представить, поскольку я прекрасно вижу рыночные тренды и ситуацию на рынке. Понятно, что это можно предсказать только в виде какого-то интервала времени, например, «май-июнь». Отмечаю в календаре ближайшую по времени точку этого периода – точка «Ч».

3. Представляю «вчерне», что в этой точке будет происходить в компании, и что не будет происходить в терминах событий: продажи уже заключили договоры минимум с пятью новыми клиентами и уже отгружают, я читаю аналитику маркетолога по …, вчера прошёл инвесткомитет и утверждены ближайшие проекты. Я с удовлетворением отмечаю про себя, что HR теперь не достаёт меня каждый день с вопросами штатного расписания и бюджета обучения. И т.д.

4. Отмечаю в календаре точку, когда ещё не поздно будет скорректировать цель и/или дела в компании. Делаю это чисто интуитивно. И снова представляю эту точку вчерне в терминах событий, причём в двух вариантах: «радужном» и «чёрном». «Радужный» - это когда и на рынке всё в порядке, и в компании всё идёт к тому, что в точке «Ч» всё будет, как я представил. «Чёрный» - когда мне будет очевидно, что мы не успеваем. Формулирую вчерне «вариант Б» - как скорректировать конечную цель. В принципе, таких точек можно расставить от 1 до 3. Не проблема. Дело получаса.

5. Прикидываю максимальную «цену вопроса» - сколько может компания потратить, чтобы уложиться в плановые показатели прибыли, и сколько я могу инвестировать в это дело (какая сумма инвестиций не убьёт мой интерес к достижению этой цели). Делю эту цифру на два.

6. Собираю команду, рассказываю про  «план А» и «план Б», описываю вкратце «горизонты событий» в терминах deadline’ов. Ставлю перед ними задачу за неделю сделать черновой план и бюджет в рамках моей «ополовиненной» цифры. Говорю, что меня не интересуют сейчас конкретные мероприятия – то, как вы это сделаете, а цифры и факты, за которые вы «подпишитесь» в обозначенных мною deadline’ах. Говорю, что в течение этой недели больше ни на один вопрос не отвечаю, что все «вводные» уже дал. Они, конечно, будут ворчать, но деваться им некуда. Они, конечно, переругаются в процессе, но что-то мне принесут. В принципе, я представляю, что это будет. Конечно, они завысят цифру бюджета, утверждая, что иначе невозможно. Я знаю, что мой «финансист» - «стабилизатор», и он в этой компании будут опускать других с небес на землю и заставлять думать в терминах мероприятий, а «коммерс» - «стратег», он будет держать общую задачку. Когда принесут, все будут немного обозлёнными на меня за мои «фантазии» и «сумасбродство». Но зато я буду представлять себе более или менее реалистичную «цену вопроса» и смогу оценить, насколько в принципе игра стоит свеч. Если да – поторгуюсь с ними по поводу дополнительных ресурсов, ведь я оставил себе запас. На чём-то сойдёмся.

7. Остаётся расставить даты сверочных совещаний (по deadline’ам) и можно «ехать на Канары». У меня остаётся куча времени на другие дела в промежутках между deadline’ами.

Другой «стратег», также генеральный директор, для которого самой актуальной проблемой была потеря времени на бесконечных совещаниях (которые он сам же и созывал), нашёл для себя очень «лаконичный» способ её решения:

«Я свой ежедневник превратил в еженедельник и заполняю его не в терминах дел, а в терминах «принятия решений». Выделил день – вторник. Я пишу, какие решения в этот день должны быть приняты именно мной, чтобы потом неделю не волноваться. Во вторник собираю людей, слушаю, принимаю решения «по списку» (остальные, более мелкие решения, пусть сами принимают, это их проблемы), в следующий вторник проверяю. Конечно, возникают какие-то дела, требующие моих решений в другие дни, но их стало на удивление меньше. И, как правило, они не требуют совещаний в полном составе».

Для «коммуникаторов».

Как мы помним, сильная сторона коммуникатора – опора на людей, внимание к людям, умение с ними работать выстраивать отношения и «делать из людей команду». А слабая – в целеполагании отталкивание от возможностей этих людей, а в реализации задачи порой готовность изменить её или «припасть» по результату в зависимости от точек зрения и мотивации этих людей на текущий период. Соответственно, время теряется на «стыковке» людей и индивидуальной работе с ними.

Осознав эти свои особенности, многие руководители-«коммуникаторы» нашли ресурс времени именно в работе с людьми.

Один из «стандартных ходов» - осознанно включать бизнес задачу в «отношенческий контекст» при взаимодействии со своими сотрудниками.

· Так, при проведении совещаний периодически произносится «волшебная фраза»: «Коллеги, какую задачу мы с вами сейчас решаем?» Это даёт возможность остановиться и вернуться к задаче и решать её именно как общую, помогает «держать задачу» - как самому руководителю, так и команде.

· При трансляции задачи вниз, постановке её сотруднику делать это примерно в таком формате: «Я сейчас решаю такую-то задачу к такому-то сроку. Как ты понимаешь, без твоего участия я это сделать не могу. Что и когда ты сделаешь и принесёшь мне, чтобы я уложился?» Сотрудник таким образом включается в решение задачи более высокого порядка. Руководитель как бы призывает сотрудника взять на себя долю ответственности за эту задачу. Руководитель как бы призывает сотрудника помочь ему, руководителю.

Второй «стандартный ход» - освоение технологий взаимодействий – как во взаимодействиях с командой в целом, так и в индивидуальных взаимодействиях с сотрудниками.

· Например, технология командных обсуждений (совещаний), которая основана на максимальном использовании индивидуальных особенностей сотрудников. Для этого они могут использовать любую типологию – от выработанной ими самими, до той же типологии Майерс-Бриггс. Руководитель ведёт совещание, «раздавая» своим сотрудникам неформальные роли. Обращаясь к команде может сказать: «Давайте послушаем Иванова, он нас вернёт с небес на землю и скажет, какие здесь возможны технологические решения! У него уже наверняка есть варианты!» Обращаясь к «Петрову – пожарному»: «Петров, мы никаких возможностей не упустили? А риски тут есть?» И т.д.

Что это даёт с точки зрения задачи «сделать дела сделанными в определённое время»?

Во-первых, фокусирует и самого руководителя, и команду на задаче в её временном контексте. Во-вторых, в некоторых случаях это сокращает обсуждение на совещаниях (по оценке самих «коммуникаторов») раза в полтора. В-третьих, это может даже увеличить время совещания, ведомое руководителем, но убыстряет реализацию принятых решений и координацию в процессе реализации. Это происходит за счёт фокусировки на задаче, её всестороннего обсуждения и создания «общей картинки»; кроме того, создаётся благоприятная эмоциональная атмосфера: все выслушаны, каждый понимает свою ценность. То же – в индивидуальном взаимодействии с сотрудником. Руководители-«коммуникаторы» с лёгкостью учатся подбирать способы постановки задачи сотруднику «под психотип» этого сотрудника, а также соответствующие варианты контроля. «Пожарному» нужно ставить любую задачу как проблему, в терминах «горим», «зашиваемся» или «не могу найти решения». А также давать ему дедлайны раньше, чем это действительно необходимо. «Стратегу» нужно обозначить перспективу и контекст задачи, дать граничные условия. Иначе он не сможет приступить к делу. У сотрудника-«коммуникатора» можно напрямую попросить помощи или пояснить, насколько это важно для престижа команды, или как эта задача позволит вырасти самому сотруднику и команде в целом. Со «стабилизатором» нужно подробнее поговорить о вариантах результата выполнения задачи и согласовать ресурсы, наметить промежуточные точки контроля. Время, потраченное на постановку задач, с лихвой окупается самостоятельностью сотрудников в ходе реализации.

То есть, руководитель-«коммуникатор», опираясь на свою «отношенческую сущность», «наращивает» у себя технологическую компетенцию», свойственную другому типу. Но делает это, не «ломая себя через коленку». Для руководителя-«коммуникатора» так взаимодействовать с сотрудниками достаточно просто и комфортно – это его стиль и инструментарий, это укладывается в его «картину мира». Смешивая задачу во времени и отношения «в одном флаконе», руководитель обеспечивает себе психологический комфорт и уверенность, и может по-максимуму использовать свой «коммуникаторский потенциал».

При этом для руководителя-«коммуникатора» есть и «личная выгода»: его время  «волшебным образом» освобождается: он тратит значительно меньше «специального» времени на личное «разруливание» и формирование отношений в команде, «душеспасительные беседы» с сотрудниками, и пр.

Для «пожарных».

Руководители-«пожарные», осознав свой тип отношений со временем в терминах классификации Майерс-Бриггс, как правило, формулируют 2 запроса:

· Как произвольно «включать свой продуктивный режим», если нет прессинга времени и форс-мажора?

· Как взаимодействовать со «стабилизаторами»? («Понимаю их ценность как сотрудников, но ничего поделать с собой не могу. Тягомотина! Занудство! Да и они меня не жалуют. Не срабатываюсь с ними!») 

Второй запрос касается более широкого круга задач, чем «сделать дела сделанными в отведённое время», он вряд ли разрешим в рамках тренингов по тайм менеджменту. Что же касается первого, то можем привести в качестве примера остроумное решение, найденное одним руководителем-«пожарным».

Технология «Борьба с конкурентом». Руководитель представляет, что в бизнес среде появился конкурент, обладающий очень близкими ресурсами и возможностями, и строящий планы отобрать у их компании значительную долю рынка. Для этого он должен выйти на показатели, превышающие показатели их компании в 2 раза. Естественно, что у «конкурента» есть план. Руководитель пишет этот план «за конкурента». Удивительно, но «пожарный» вполне способен это делать за другого человека, тогда как для себя самого сделать это выше его сил! Хотя план и делается вчерне, не очень подробно, но в этом плане есть и сроки по этапам, и результаты «в цифрах и фактах» каждого этапа, и остроумные бизнес и организационные решения. Естественно, жизнь требует создать собственный план, чтобы не дать «конкуренту» реализовать свои «коварные планы», и даже опередить его. При таких амбициях «конкурента» необходимо просчитать все свои риски, найти как можно больше возможностей в бизнес среде, чтобы эти риски минимизировать, наметить во времени критические точки – появляются deadline’ы для своих решений и действий, и даже целевые показатели по этапам. Эта игра позволяет «пожарному» «включить режим». У него даже появляется некий драйв в отношении планирования – деятельности, которая наводила на него тоску. Далее руководитель-«пожарный» начинает вести «двойную жизнь»: игровую и реальную. Он включается в регулярное планирование в своей организации, стараясь максимально приблизить реальный план к тому, который у него родился в игре, реализовать те решения, которые у него там родились. Задача становится ещё сложнее, но и интереснее – ведь сотрудники не знают о его «хобби». Этот режим поддерживается и на этапе реализации плана. Каждую неделю руководитель анализирует действия конкурента-фантома, «играя его фигурами», ищет свои решения и намечает свои действия, а затем пытается по максимуму «протащить» эти решения на планёрках. Планёрки становятся для него интереснейшим полем деятельности. Естественно, что он с интересом контролирует реализацию принятых там решений, соблюдения сроков, достижения результатов – ведь «конкурент не дремлет»!

Найденный вариант, скорее всего, подходит только его автору. Он – за счёт найденной игры – научился не только «включать и поддерживать режим», но и «полюбил» планирование, оно стало для него неотъемлемой частью игры, при этом никаких трудностей в технологии планирования у него не возникало. Интересно, что, по словам этого руководителя, ему стало легче взаимодействовать с сотрудниками, они стали более лояльны к его идеям и задачам. Можно предположить, что сотрудники почувствовали некоторую логику в его решениях, в задачах, которые он перед ними ставит, в его действиях. Логику, которую задала его игра.

Но так или иначе, принцип «переведи задачу на выполнение» в «задачу на выигрыш» плюс принцип «прыгни выше головы» (задай себе самую высокую планку результатов, когда их становится проблематично достичь) лежат в основе большинства техник структурирования времени и поддержания «рабочего тонуса», которые создают для себя «пожарные».

Для «стабилизаторов».

Как мы уже говорили, проблем с личным тайм менеджментом у руководителей-«стабилизаторов» в стабильной среде не возникает. Проблемы, с их точки зрения, у других. Поэтому запросы от руководителей-«стабилизаторов» на личный тайм менеджмент достаточно редки. Но если всё же возникают (когда просто становится много дел, много задач, которые нужно решать одновременно), то они предпочитают традиционный тайм менеджмент в парадигме «управление делами во времени». Они ищут более эффективные техники расстановки приоритетов, диагностики «хронофагов» и т.д. Ситуации же неопределённости, смены задачи и форс-мажоры приводят их в «паническое состояние». Вот тут «стабилизаторы» начинают не просто «не успевать», а теряться и «сгорать». Но и здесь они редко обращаются за личным тайм менеджментом, поскольку в их картине мира «при таком бардаке никакая технология тайм менеджмента уже не поможет».

Парадигма «управления отношения со временем», знание своего «типа» и «типов» своих сотрудников и коллег скорее просто может им помочь менее эмоционально относиться к проблемам во взаимодействиях: знание делает ситуацию более определённой и предсказуемой, позволяет им выработать свои личные технологии взаимодействия с каждым «типом». Это знание также помогает им рационально «расставить кадры» для реализации созданного ими плана реализации задачи.

Всё это имеет, конечно, отношение к задаче «сделать дела сделанными в определённое время», но не непосредственное, а в контексте «упорядочивания и оптимизации» в таких сферах как деловая коммуникация и «ситуационного руководства».

Парадигма «Управление хронотопом»

Сразу оговоримся, что работа в парадигме «управление хронотопом» используется не только для решения задачи «сделать дела сделанными в определённое время», но позволяет решать гораздо больший круг задач и проблем.

Здесь необходим небольшой экскурс.

Понятие «хронотоп» было введено в научный «оборот» великим российским литературоведом и культурологом М.М. Бахтиным. Буквально это слово означает «время и место», «время и пространство».  Когда, например, говорят «здесь и сейчас» пользуются именно этой категорией.

Хронотоп литературного произведения, например, во многом является характеристикой его жанра: повесть работает в значительно более ограниченном хронотопе, чем роман. В эпосе – совсем другие соотношения пространства и времени, чем в романе, и т.д. Хронотоп задаёт контекст произведения, в рамках которого становятся понятными мотивы и поступки персонажей, контекст, который заставляет читателя абсолютно по-разному воспринимать разные произведения, фокусироваться на разных вещах в тексте и воспринимать разные смыслы. Управляя хронотопом текста, его автор управляет процессом осмысления его читателем. Вспомним, например, знаменитые обороты речи, характерные для сказок: «Дывным-давно, а может быть, и недавно…», «Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается», «Долго ли, коротко ли шёл Иван, и оказался вдруг в чаще леса …», и т.д. И мы движемся вслед за Иваном-царевичем, пропуская несущественные детали, и подробно, шаг за шагом следя за ним и сопереживая ему, когда он оказывается перед каким-нибудь препятствием. А чего стоит, например, знаменитое: «Пойди туда, не знаю куда…»! В некоторых романах автор описывает одну линию, потом – другую, потом – третью, которые происходят в разных местах одновременно, и постепенно (или вдруг) эти разрозненные кусочки превращаются в огромный, целостный мир, в котором всё связано друг с другом и читатель понимает смысл происходящего. Часто именно в момент такого соединения у читателя наступает инсайт и он понимает смысл происходящего. Хронотоп романа М. Пруста «По направлению к Свану» иной. Он устроен как «отплытие» в разные «области прошлого» из «здесь и теперь» героя-автора, находящегося в комнате с завешенными окнами, и возвращением обратно в эту комнату, даже «внутрь автора». И читатель видит, чувствует и понимает, как меняют эти «путешествия» автора, который не сходил при этом со своего места. Приключенческий роман характерен своим хронотопом: в нём мы всегда находимся перед «непредсказуемым будущим» и часто даже перед «непредсказуемым местом». Детектив – это во многом реконструкция пршлого (расследование) по тем следам, которые обнаруживаются в нестоящем.

Понятие хронотопа также используют в культурологии для обозначения осознанных и неосознанных базовых представлений о пространстве и времени в той или иной культуре и в сознании её представителей. Великолепный историк-медиевист А.Я. Гуревич, например, показал, что для средневекового европейского человека время было «устроено» циклично, а пространство - концентрически. Время шло повторяющимися сезонными циклами и соответствующими циклами дел. Поэтому, например, даты рождения были часто неважны и не записывались. Важным была смена поколений. Пространство было представлено «в головах» людей как более или менее широкий «круг знаемого, освоенного» с центром в собственном узком ареале постоянного обитания. Также в средневековой культуре было представление о «вертикальности» пространства, «земное» и «небесное», которые были разделены непреодолимой преградой – смертью. «Верх» – важнее «низа». «Наверху» время устроено иначе: оно теряло свою цикличность и становилось бесконечным (вечным). Соответствующие этому хронотопу социальные категории: власть и безопасность. «Низы» принимали власть «верхов», но взамен требовали безопасности (обеспечение стабильной цикличности на определённом уровне материального благополучия). Если «верхи» эту безопасность не обеспечивали или даже угрожали ей («жадный и жестокий барон, король»), то «низы» бунтовали, но лишь для того, чтобы поставить «наверху» другого властителя, который эту безопасность обеспечит.

В культуре иудаизма иной хронотоп. Время в ней не столько циклично, сколько «одновременно». На праздник Песах, посвящённый исходу евреев из Египта и освобождение от рабства, положено говорить не «когда наши предки вышли из Египта», а «когда мы вышли из Египта». Мы – произносящие этот текст. Такой хронотоп обеспечивал (и до сих пор обеспечивает) единство народа. Великолепно об этом написано у Т.Манна в романе «Иосиф и его братья». Когда юный Иосиф слушает «прекраснословные рассказы» взрослых, то у него время начинает «смешиваться»: то ли то, о чём говорит рассказчик, происходит с далёким предком рассказчика и слушающего, то ли это произошло с самим рассказчиком. А иногда Иосифу кажется, что эта история произошла с ним самим, и он чувствует шум ветра и слышит топот копыт коня, уносящего его в далёкий город Ур.

Линейное же время, время как вектор, направленный из прошлого в будущее, появилось и укрепилось «в головах» людей относительно поздно, и это был один из признаков перехода к так называемому «новому времени». Открытия Коперника и великие географические открытия взорвали представления о пространстве. Пространство стало бесконечным, а его освоение – целенаправленным. Появляется история как наука. Появляется идея прогресса. Представление о том, что «завтра будет лучше, чем вчера» (или, по крайней мере, должно быть лучше) «овладевает массами» и находит своё выражение в «прогрессистской» массовой культуре и официальной пропаганде: «Не надо печалиться, вся жизнь впереди…», «Птица счастья завтрашнего дня…», «Прекрасное далёко…», «Сегодня мы не на параде. Мы к коммунизму на пути…» Появляются оценочные суждения о времени: «тёмное средневековье», «светлое будущее». Теперь уже можно судить о людях как о «ретроградах, тянущих нас назад в средневековье», или как об «опередивших своё время». Такие суждения не могли появиться в средневековом сознании с его «циклично-концентрическим» хронотопом.

Культурные хронотопы во многом определяет поведение, в том числе – тайм менеджмент, его носителей, что проявляется очень ярко в ситуации столкновения этих хронотопов. Один наш норвежский коллега занимается помощью в социальной адаптации людям и общинам политических иммигрантов из стран Азии и Африки. Среди этих людей он пользуется большим уважением. Однажды он был приглашён на свадьбу его африканских «подопечных», которая должна была состояться в культурном центре общины. «Когда приходить?» - спросил он. Вопрос привёл приглашающего в замешательство. После некоторых размышлений, он неуверенно ответил: «ну, часа в два…» Наш коллега без пяти два был в назначенном месте. Никого не было. Через полчаса стали появляться люди. Они улыбались друг другу, разговаривали и с видимым удовольствием проводили время. «Когда же будет свадьба?» - спрашивал у них коллега. Они в ответ улыбались, непонимающе пожимали плечами и отвечали: «Да-да, мы пришли на свадьбу!» «Когда же придут жених с невестой?» В ответ: «А ещё не приходили тётки!» Народу прибывало, какие-то «тётки» начали делать кукую-то еду. Люди разговаривали и ели, уходили и возвращались. Пели песни. Под какую-то песню – было то ли 5, то ли 7 вечера – появились новобрачные, все заулыбались, начали танцевать явно «им»… Так продолжалось часов до 10 и как-то незаметно «рассосалось». Наш коллега в полном недоумении – «что это было?» - то же «рассосался». Такое поведение людей говорит о том, что они уж точно не живут в линейном европейском времени, где должно быть событие/дело, уложенное в отведённый ему временной отрезок, и имеющее также внутри себя линейную временную и пространственную структуру. «Молодые в полдень венчаются в церкви, потом идут по дорожке к свадебному кортежу, который следует к месту застолья, начинающееся в … . «Молодые встречают прибывающих на лестнице. Очерёдность тостов и процедура преподнесения подарков расписана. В … молодожёны прощаются с гостями и отбывают в свадебное путешествие». Здесь иное: «Приглашаем вас прожить день празднично, с центром этого праздника в …» О структурировании времени здесь речь вообще не идёт, кроме обозначения дня. Ты можешь прожить этот день ближе или дальше от центра, приходить «в» праздник, и уходить «из» него. А чего стоят страдания вновь прибывших в Израиль репатриантов из Европы! Типичная жалоба друзьям и знакомым, которые приехали раньше и уже обустроились: «Как так можно?! Я прошёл пять интервью, и ни один из работодателей не сказал мне ничего определённого! Приходите, мол, через недельку! А что будет «через недельку» – то ли он решение примет, то ли ещё о чём-нибудь спросит? Как я могу рассчитывать своё время? Как я могу давать какие-то обещания другому или просто о чём-то с ним договариваться, если не знаю, когда мне даст ответ первый? И не надо мне ваших (это к друзьям) успокоений! Вечно вы со своим «Леат, леат, савланут!» («Потихоньку, потихоньку, со временем!» - иврит). Вам хорошо – вы-то уже устроились!» А израильские счастливые друзья несчастных вновь прибывших снисходительно улыбаются. Они-то знают, что израильское время устроено иначе, чем в тех местах, откуда они прибыли. Оно само расставляет приоритеты, отбрасывает всё лишнее, и, пока оно не завершило свою работу, человеку вмешиваться бессмысленно. Или даже вредно!

Есть ещё одно понимание и использование категории «хронотоп»: «место во времени». Речь идёт о том, как «устроено» время в субъективной картине мира человека или социума, и то, как человек (или социальная группа) размещает себя в этом времени. Простой мысленный эксперимент позволяет проиллюстрировать это. Если более или менее образованного человека спросить, что такое «настоящее», он задумается. А потом «выдаст» рассуждения типа: настоящее, это «миг между прошлым и будущим», точка, которая движется по оси времени, и т.п. То есть, он «выдаст» представления о физическом времени. Между тем этот же человек живёт, принимает решения и совершает поступки в совершенно другой временной системе координат. Он говорит: «Вот раньше я…», «Сейчас я занимаюсь…», «Вот когда я (вырасту большой, пойду на пенсию, и пр.). То есть в субъективной картине мира «настоящее» имеет свою протяжённость, оно имеет границы с «прошлым» и «будущим». Эти три области могут быть разной величины, между ними могут быть более или менее чёткие (а иногда и непроходимые!) границы. С этими областями человек связывает свою идентичность: «Раньше я был молод и глуп, а сейчас поумнел…», «Он перечеркнул своё прошлое», «У него большое будущее!» («У этого человека нет будущего»), «Это только «полуфабрикат» лидера, но если сейчас он сможет «нарастить» свою харизму, то в будущем…» Мастер парадокса Марк Твен сделал гениальный перевёртыш: «Когда мне было семнадцать, мой отец был ужасно глуп. Когда же мне исполнилось тридцать, я с удивлением обнаружил, что он значительно поумнел!»

Хронотоп в этом понимании – одна из базовых характеристик самосознания человека. То, каков субъективный хронотоп, во многом определяет поведение, самоощущение и даже соматическое здоровье человека.

У человека «в норме» всегда присутствуют в самосознании (хотя часто и не осознаются «в словах») и «прошлое», и «настоящее», и «будущее». Они связаны друг с другом, границы проницаемы. Помещая себя в «настоящее», человек может вспоминать себя «прошлого» и представлять себя «будущего», может по-разному относиться к этим разным его Я, может гордиться своим прошлым или стыдиться себя в прошлом, может давать себе обещания на будущее. Его субъективное «прошлое» может простираться за границы физического существования человека и включать в своё «прошлое Я» череду своих предков, которые передали ему частички своих Я. В «прошлом» человек часто черпает ресурсы, силы, уверенность, оно может быть опорой самооценки. Также и «будущее» может служить источником силы и вдохновения для жизни в «настоящем». «Эх, Петька! – восклицал легендарный Василий Иванович Чапаев в не менее легендарном фильме, – Вот кончится война, какая жизнь настанет!» Человек может субъективно находиться (или «помещать себя») в «настоящем» далеко или близко от границы с «будущим»: «А счастье было так близко, так возможно!», «Немало ещё нужно сделать, чтобы…»

Есть типологические «возрастные» хронотопы. Так «старики живут прошлым, а молодые – будущим». У пятилетнего ребёнка хронотоп представляет собой крошечное прошлое, он находится в начале очень медленно текущего настоящего и далёкое, при этом бесконечное, будущее. Само физическое время в прошлом, настоящем и будущем текут для людей по-разному. Для детей «настоящее» течёт медленно, почти стоит на месте (скука – чувство, свойственное в первую очередь детям). Во многом это определено малостью «прошлого». Чем старше человек, тем быстротечнее для него «настоящее». «Индивидуальным хронотопам», восприятию человеком своего «прошлого», «настоящего» и «будущего», их «величины» и «скорости течения времени» в них было посвящено специальное (и очень интересное!) исследование российских А. Кроника и В. Головахи.

У человека, пережившего травматическое событие (смерть близких, война, техногенная или природная катастрофа) и находящегося в состоянии посттравматического стресса (PTSDPost Traumatic Stress Disorders) практически всегда наблюдается «сломанный» хронотоп. Чаще всего он характеризуется наличием «прошлого», отделённого непроходимой границей (травматическим событием) от «настоящего», и отсутствием будущего. ««До этого» была другая жизнь, и я был другим человеком. Как будто это была вообще не моя жизнь, как будто это было не со мной, а с кем-то другим!» - вот слова, которые очень часто можно услышать от людей в состоянии посттравматического стресса. Если в процессе психотерапии удаётся помочь человеку восстановить связь «настоящего» и «прошлого», то у него «чудесным образом» появляется «будущее». Но не только! Нередко за этим восстановлением «сломанного» хронотопа следуют позитивные сдвиги как в невротических, так и в соматических компонентах PTSD. Один из авторов этого текста работал с людьми, пострадавшими в результате землетрясения в Армении в 1988 году. Большинство из этих людей не только были свидетелями трагедии, потерявшими своих близких, но и сами физически пострадали. У них были ампутированы одна (в самых ужасных случаях – три) конечности. Когда в ходе психотерапии удавалось восстановить связь с прошлым (со своим Я в прошлом), большинство из них выходило из депрессивного состояния, появлялось активное отношение к настоящему и планы на будущее, восстанавливался сон, снижалось число и интенсивность эмоциональных и психосоматических «приступов». При этом у многих резко снижалась интенсивность травматических болей, а у некоторых – исчезали фантомные боли в ампутированных конечностях и восстанавливалась адекватная схема тела. То есть работа по психологической интеграции на уровне хронотопа приводила к восстановлению интеграции на психосоматическом уровне.

Мы привели этот пример, чтобы уже сейчас подчеркнуть, что «управление хронотопом» - мощнейший инструмент. И ниже мы покажем, как это управление работает на уровне социальных систем, включая организацию.

Можно говорить о хронотопе как на индивидуальном уровне, так и на уровне группы людей, организации, государства. Выше мы уже говорили о культурных хронотопах в широком смысле слова. Здесь приведём примеры хронотопа как «места во времени» на надындивидуальном уровне, управления этими хронотопами как средством управления социальными системами и «стыковками и расстыковками» с индивидуальными хронотопами людей, входящих в эти социальные системы.

Не только каждый человек, но и каждая страна имеет свой хронотоп, каким-то образом «размещает» себя во времени. А государство нередко стремится управлять этими хронотопами.

Возьмём, к примеру, хронотоп революционных эпох. На примере России – она нам ближе. «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем мы наш мы новый мир построим, кто был ничем, тот станет всем!» Знакомо это программное заявление из текста «Интернационала»? Абсолютно «хронотопное» заявление. Коммунистический хронотоп, ломающий хронотоп существующей России, оказался по вкусу очень многим! «Прошлое» перечёркивается, становясь «проклятым прошлым», и полностью отделяляется от «настоящего». История начинается с нас! Но и настоящего, по сути, нет. Сразу за «прошлым» начинается «светлое будущее». То, что сейчас происходит – безвременье, в лучшем случае – переход («уже не», и «ещё не»): «Вот добьём гадов из прошлого, которые мешают нам войти в светлое будущее, вот тогдааа!» Без того, чтобы уничтожить «проклятое прошлое», «светлое будущее» не наступит! При таком хронотопе этот переход нужно делать как можно быстрее и беспощаднее, что и отразилось в зверствах гражданской войны. Собственно, такой хронотоп вызревал в обществе ещё до событий октября 1917, но проявлялся в более мягкой форме – в модернистском искусстве (особенно в живописи, театре, поэзии). Сломали прошлое, отделив его непроходимой гранью, но светлое будущее почему-то не наступило. А настоящее – сплошной кошмар. На что похоже? На хронотоп, характерный для посттравматического стресса! Что нужно? Восстанавливать связь с прошлым. НЭП успокоил людей, дал им «настоящее» и на индивидуальном уровне у людей начало появляться немного «будущего». Однако, при таком хронотопе государства большевистской власти не удержаться. В этом хронотопе «будущее», на власть над которым претендуют коммунисты, уходит из-под контроля: «будущее» формируется естественным образом из находящихся в связке «прошлого» и «настоящего». А такой хронотоп в программах тех, кто правее коммунистов. Это, несомненно, буржуазный хронотоп. К «революционному хронотопу» возвращаться тоже нельзя, рискованно, народ не уже его «не возьмёт», начнёт спрашивать власть: «А где светлое будущее? Ну-ка, предъявите!» Нужно восстанавливать «трёхкомпонентный» хронотоп, чтобы можно было и «светлое будущее» предъявить в «настоящем», и чтобы было куда идти (и куда вести). И чтобы «прошлое» было, иначе вообще всё рушится. Была найдена «гениальная» идеологическая формула хронотопа государства и общества, которую можно выразить примерно следующим образом:

Нужно жить так, чтобы быть достойным «героического прошлого» наших отцов, отдавших жизнь за наше счастливое «настоящее», и ради «светлого будущего» нашего и наших детей. Это «будущее» похоже на «настоящее», только лучше. Тот, кто не видит этого «будущего» в «настоящем», тот – враг и «настоящего» и «будущего». Конечно, в наше «настоящее» прорываются время от времени «сорняки» из «проклятого прошлого», которое мы с вами в асфальт закатали. Не без того. Чем же тогда нам заниматься в «настоящем»? Поддерживать и культивировать «ростки будущего» и «выпалывать сорняки прошлого».

Конечно, здесь кроется некий обман по отношению ко времени. Настоящего опять нет – оно состоит из «прошлого» и «будущего». Но даже такой «ущербный» хронотоп позволил власти удерживаться долгое время. А те, кто поверил в него, «присвоил» и свой личный хронотоп синхронизировал с «официальным», не чувствовали отсутствие «настоящего» как обман. Они были готовы жить именно в таком «настоящем». Но в тяжёлое время власти пришлось расширить «героическое прошлое». Были снова подняты на щит личности из «проклятого прошлого»: Суворов, Кутузов, Ушаков. И даже Пётр 1, который, оказалось, был для своего времени самым что ни на есть борцом с «проклятым прошлым» за «светлое будущее», а значит, где-то «своим». (Иван Грозный также оказался «своим» - но благодаря тому, что много занимался пространственным аспектом хронотопа страны: Казань брал, Смоленск брал…) Были даны послабления церкви. Были возвращены офицерские звания и погоны. Что дало моментальный энергетический эффект и надежду на будущее. А сама война воспринималась многими её участниками как самое настоящее «настоящее», да она таковой и была. Правда, потом пришлось снова закручивать гайки и переходить к прежнему официальному хронотопу, «изымать» войну из «настоящего», «легендируя» её и переводя в ранг «героического прошлого».

В конце-концов естественные процессы победили. Общество, в основном в лице образованных людей и творческой интеллигенции, постепенно размыли «официальный» хронотоп. «Прошлое» стало их усилиями всё более расширяться, уходить вглубь, превращаясь из «проклятого» в осмысляемое, присваиваемое – как «наше», независимо от отношения к нему. «Иваном, не помнящим родства» стало быть неприлично. Историческая литература – от серьёзных исследований до романов В.Пикуля – стала бестселлером. Да и «будущее» в его связи с «настоящим» стало подвергаться исследованиям: расцвет научной фантастики – не только у нас, но в мире. Не приключенческой фантастики – философской: Лем, Стругацкие, Брэдбери. В России уж точно писали и читали фантастику для осмысления своего «настоящего». И «настоящее» как таковое заявило свои права. Кино, литература, поэзия шестидесятых. Причём в связи с прошлым и будущим. Старшее поколение помнит ошеломляющее чувство от фильма «Июльский дождь» М. Хуциева.  «Простой народ» тоже не дремал. Стиляги – это борцы за настоящее «настоящее». Желание жить в отдельных квартирах и иметь машину, дачу перестало быть «мещанством» и «пережитком прошлого». Фильмы, в которых продолжалась борьба лучшего («растим ростки светлого будущего») с хорошим, а тем более с «пережитками прошлого» народ вообще перестал смотреть. Он слушал настоящего Высоцкого, который пел про «настоящее». Народ сочинял анекдоты про Василиваныча и Петьку, смеясь над искусственным «героическим прошлым», но при этом плакал, когда смотрел про настоящее героическое прошлое, проявленное в «настоящем» и неразрывно связанное с ним (фильм «Белорусский вокзал»). Народ восстановил естественный хронотоп нации. Идеологическое сопротивление ему в Брежневскую эпоху, попытка пользоваться устаревшим «официальным хронотопом» привела только к новому «слому» хронотопа общества. При этом он раскололся на несколько. Одни группы, отрицая «большевистский», «официальный» хронотоп, по факту скопировали его, вернувшись к  «революционному» хронотопу 1917 г. Они «вычёркнули», объявив «проклятым прошлым», целый период с 1917 по 1987.  У других групп (несущих в одном строю хоругви и красные флаги с серпом и молотом, причудливо склеилось «проклятое прошлое» из «большевистского хронотопа» и «проклятое прошлое» горбачёвско-ельцинской эпохи, образовав разорванный («шизофренический») хронотоп без «будущего». Точнее, с «будущим», находящимся где-то в прошлом, но неизвестно где. Что происходит с хронотопом нашего общества сейчас, как его индивидуальный хронотоп  «стыкуется» (или не «стыкуется») с «официальным» или с хронотопами разных социальных групп, читатель может проанализировать сам. Скажем только, что такие «стыковки» и «нестыковки» - один из важнейших индикаторов системы определения «свой-чужой» в социальных группах. А это имеет прямое отношение к time mentality management’у в организациях.

Нам кажется, что этот пример на близком всем нам материале, на том, в чём мы живём ежедневно и ощущаем «на своей шкуре», наглядно показывает мощь хронотопа (как составляющей time mentality), её глубинное влияние на процессы, идущие в социальных системах, а также её огромный управленческий потенциал в решении широкого спектра задач: мотивационных, сплочения коллектива, и т.д., в том числе, задачи «сделать дела сделанными в определённое время».

Утверждения:

· Каждая организация имеет свой хронотоп.

· Существующий хронотоп организации может влиять на эффективность происходящих в ней процессов как «в плюс», так и «в минус».

· Организация должна иметь «здоровый» хронотоп: вектор, направленный из прошлого в будущее, содержащий полноценные «прошлое», «настоящее» и «будущее», с «проницаемыми границами» между ними. Нарушение одного из этих требований ведёт к сбоям в работе организации (в том числе, к временным) и/или к снижению эффективности.

· Каждое подразделение организации и каждый сотрудник могут иметь свои хронотопы, но они должны быть синхронизированными с хронотопом организации. В этом случае достигается эффект синергии.

· Управляя хронотопом организации (корректируя его) и синхронизацией хронотопов подразделений и их сотрудников можно достаточно «прицельно» влиять на различные аспекты жизни организации и эффективность процессов. В том числе – на решение задачи «сделать дела сделанными в определённое время». И в особенности – на решение задач, требующих координации.

Принципы (они же – шаги) time mentality management’а в парадигме «Управление хронотопом»:

· Диагностика хронотопа организации: проверка «цельности», «проницаемости границ», наполненности, соответствие стратегии организации.

· Диагностика «синхронности» хронотопов организации, подразделений и сотрудников.

· Мероприятия по «коррекции и синхронизации» хронотопов с учётом специфики решаемой задачи. (Мероприятия и техники, использующие «управление хронотопом», направленные на решение задачи повышения вовлечённости сотрудников, будут иными, нежели при решении задачи «сделать дела сделанными в отведённое время».)

Здесь мы приведём лишь один пример использования этих принципов на практике.

«Пропало будущее»

Холдинг. Один из лидеров бизнеса в своём федеральном округе. Пять разнородных направлений, абсолютно бизнес самостоятельных, связанных только управляющей компанией. Тем не менее, владельцы, управляющая компания (директора функций) и директора бизнес направлений всегда действовали как единая команда. Планы компании всегда формировались всей командой. Конфликты интересов направлений, совершенно естественные в борьбе за ресурсы, и конфликты интересов функций в управляющей компании, всегда решались в пользу синергии. Интеллектуальные и управленческие ресурсы одного направления в случае необходимости могут быть брошены «на прорыв» в другое: директора всегда договаривались, строгие директивы управляющей компании были в этих случаях не нужны. Свою управленческую судьбу директора направлений всегда связывали с компанией в целом. За многие годы сложилась история личных, неформальных отношений: много совместных взлётов, много преодолённых «засад» и неудач, много вместе выпитого и съеденного …  Одна из стратегических установок владельцев: «Своих не сдаём!» Команда имеет чуть ли не решающий голос в определении «свой – чужой». Вновь принимаемый директор нового направления, или приглашаемый занять место старого, всегда проходил через «командное сито». Мог оказаться и «не своим», и владельцы очень чутко прислушивались к «голосу команды». Между прочим, один из авторов этой статьи был признан командой «чужим», а другой работает с ней многие годы, став «своим» окончательно и бесповоротно.

При очередном заказе на работу с этой топ командой владелец высказал нам своё беспокойство и сделал соответствующий запрос. По его словам, руководители функций управляющей компании начали жаловаться на директоров направлений: те не успевают вовремя, не выполняют своих обязательств по времени. В свою очередь, директора направлений жалуются на управляющую компанию. Да и внутри управляющей компании дела не лучше: стали больше времени тратить на координационные совещания, а выработав, наконец, общее решение, потом не выдерживают договорённостей при его реализации. «Не сделать ли для них тренинг по тайм менеджменту? И правда, масштабы бизнеса растут, дел стало больше, зашиваются! Об этом они и сами говорят!» Симптом – «не успеваем!» - на поверхности. «Загруженность», «замотанность» воспринимаются практически всеми как причина сбоев в координации. Отсюда очевидное, казалось бы, решение: научимся «упаковывать дела во времени», и всё опять встанет на свои места. Однако…

Даже по краткому описанию компании видно, как много в этой компании «отношений», как много бизнеса в такой компании построено не на «механике», а на «человеческом факторе». Это не значит, что все члены команды – «коммуникаторы» (см. «парадигму отношений со временем»). Поэтому традиционные технологии тайм менеджмента, может быть, даже «возьмутся» многими из команды. И будут даже применяться. Однако сама «технологизация» может не помочь, а усугубить ситуацию координационных взаимодействий в «отношенческих» организациях. Если кто-то снова не успеет вовремя и нарушит договорённость, то это может быть с большей вероятностью проинтерпретировано теперь в контексте отношений. Если раньше – «не мог», то теперь, когда владеет технологией – «не хочет»! И если действительно причиной дискоординации раньше являлась «загруженность», то теперь добавится фактор отношений, в подобных организациях значительно более мощный. Риск.

Поэтому для решения данной задачи был выбран подход Time Mentality Management с использованием парадигм «управление отношениями со временем» и «управление хронотопом». В тренинговой сессии была организована игра, в которой все члены команды определили свой «тип» по Майерс-Бриггс, проигрывали разные ситуации взаимодействий (не рабочие), уточняя особенности своих личных отношений со временем, давая друг другу обратную связь, вспоминая конкретные случаи из совместной «жизни и работы», которые подтверждали или опровергали «науку». Было много открытий, смеха. Восстановилось доверие и теплота. «Я – ОК, Ты – ОК, оба мы океи!» стал «отрядным рэпом» команды. Но решения проблемы дискоординации на этом пути не нашлось.

Когда же, опять же в специальной процедуре, стали работать с хронотопом компании, возникла тревога. Обнаружилось, что в картине мира членов команды отсутствует будущее компании. «Нет, оно, конечно, у компании есть, никто в этом не сомневается!» Но вот в чём оно именно состоит, когда наступит, чем отличается от настоящего, какими мы будем в этом будущем – видится смутно. У каждого – свои догадки и гипотезы, у всех – тревога. Поняли, что при отсутствии в хронотопе «будущего» стало очень трудно приоритезировать задачи и дела – как на уровне всей компании, так и на уровне подразделений. Приходится делать все дела, которые «падают». А потом оказывается, что каждый расставляет приоритеты по-разному. Открылась и ещё более удивительная для членов команды вещь. Оказалось, что отсутствие будущего стало способствовать тому, что «прошлое» начало всё больше и больше проникать в «настоящее», вытесняя его. Участники осознали, что в их взаимодействиях между собой, как впрочем, и внутри их бизнес подразделений, и в управляющей компании всё больше и больше стало «ссылок на традицию» («А мы всегда делали вот так!») вместо поисков решения задачи. А в эмоциональных отношениях – в совместных застольях и «в курилках» - всё больше и больше воспоминаний о «славных старых временах», и всё меньше разговоров о будущем. И это становится более значимым, чем жизнь и достижения сегодня, и на это уходит куча времени! Двое владельцев (из пяти), принимавшие участие в тренинге, вдруг осознали: «Мы и между собой давно не говорили о будущем, даже для себя не формулировали перспективы, и уж тем более не транслировали команде, не делились с  вами. Мы сами «впали в прошлое»».

Из этой точки команда начала двигаться в трёх направлениях:

· Владельцы взяли на себя обязательство сформулировать свои «помыслы» и поделиться с командой.

· Команда непосредственно на тренинге создала «Тайм кодекс», в котором договаривалась, каким образом ставят друг другу задачи, как передают информацию в контексте времени. Это не «обещание на крови делать всё вовремя». В кодексе, например, говорилось о том, что когда управляющая компания ставит перед бизнес-направлением какую-либо задачу или запрашивает информацию, то сообщает, на какую задачу компании в целом их запрос работает, когда эта большая задача должна быть решена, и пр.

· Была проведена специальная процедура, в которой команда составила 2 списка: 1) что из «прошлого» нужно взять с собой в «настоящее», и что наверняка при любом решении акционеров понадобится в «будущем», 2) что из «прошлого» нужно оставить в прошлом. Таким образом были «нормализованы отношения» с «прошлым» - актуализированы ресурсы и «восстановлены границы». При этом в хронотопе обозначилось «настоящее».

Через 3 недели владельцы сдержали своё обещание. И хотя их «стратегическое послание» не было облечено в чёткие формулы и не содержало «цифр и фактов», а было скорее их размышлениями о возможных путях развития, над которыми они сейчас работают, с примерными временными рамками, «настоящее» получило свои границы и наполнилось реальными, понятными, конкретными делами. У команды появились критерии принятия решений. В совокупности с «Тайм кодексом» это решило проблему тайм менеджмента в компании.

Работать же в направлении синхронизации индивидуальных хронотопов руководителей с хронотопом компании не было необходимости. Читатель уже понял, что степень синхронности была изначально высока. Поэтому «поломка» хронотопа компании приводила к «поломке» индивидуальных хронотопов. Восстановление общего хронотопа снимало тревогу в каждом.

В нашей тренинговой и консалтинговой работе мы всё больше используем инструмент Time Mentality Managementдля решения разных задач, нарабатываем конкретные технологии ТММ, и всё больше убеждаемся в его мощи.

[1] Г. Архангельский, блестящий и лучший в России технолог тайм менеджмента, говорил, что его система и все соответствующие технологии приживутся и будут работать только тогда, когда человек оказывается ими заражён и очарован. На своих тренингах он и его сотрудники прикладывают очень много усилий, чтобы заразить своими идеями участников.

Время не ждет! Расширение информационно-коммуникационными технологиями сферы сознания сулит сверхприбыли

В этом мире нет гарантий, есть только возможности.

Дуглас Макартур, американский генерал.


Победа часто приходит не к тому, кто составил блестящий план,
а к тому, кто сделал меньше ошибок.

Шарль де Голль, президент Франции.


Информация – ресурс, определяющий применение остальных ресурсов.

Современное Информационное общество крайне неэффективно, его результативность близка к нулю. Питер Ф. Друкер утверждает: "Из каждых ста новых продуктов в среднем один становится реальным успехом и основой для крупного и выгодного бизнеса". Крайне низкая результативность заботит даже философов: "За последние 100 лет человечество увеличило в тысячу раз энергетические ресурсы. Общий объем товаров и услуг в развитых странах удваивается теперь каждые 15 лет, и наблюдается тенденция к сокращению этого срока. Однако соответсвенно удваивается и количество отходов хозяйственной деятельности, засоряющих и отравляющих атмосферу, водоемы, почву. Современное производство, взяв от природы 100 единиц вещества, использует 3 – 4, а 96 единиц выбрасывает в природу в виде отравляющих веществ и других отходов. В расчете на каждого жителя индустриально развитых стран ежегодно из природы извлекается около 30 т. вещества, из которых лишь 1 – 1,5% принимает форму потребляемого продукта, а остальное составляют отходы, обладающие нередко весьма вредоносными свойствами для природы в целом" [1] "По существу сегодня наша планета подвержена все усиливающемуся системному кризису: экологическому, социальному, демографическому, правовому, экономическому" - считают российские социологи [2,3].

*** Информация – ресурс, определяющий применение остальных ресурсов. Принцип необходимого разнообразия. Гармонизация организаций. Примеры гармоничных организаций. Электронная власть. Методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" - путь к высокоточной конкуренции на базе озаренного сознания. Ярослав Гашек "Крестный ход" Умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет.***

*******Из каждых ста новых продуктов в среднем один становится успехом. Современное общество, взяв от природы 100 единиц вещества, использует 3 – 4. Выход – работа на вертикальных участках S -образных кривых "усилия – результат" лавинообразного нарастания результатов при незначительных усилиях. Инфократия – власть информации*******

Есть и более мрачные прогнозы результатов хищнического отношения к Жизни, Обществу, Природе. Вот мнение секретаря-координатора сената Международной Академии Энергоиформационных наук (МАЭН) Леонида Николаевича Рыжкова (печатается с письменного согласия Л.Н. Рыжкова):

"Общепринято и устоялась точка зрения, что запасов нефти на Земле человечеству хватит до 2040 года, а газа – до 2060, но при условии, что начнется добыча нефти и газа из сверхглубоких скважин (с глубин свыше 1,2 – 1,5 км.) (не случилось и маловероятно, что это произойдет в ближайшее время) и темпы разведки и введения в оборот новых месторождений удержаться на существующем уровне (темпы катастрофически падают, т.к. на Земле очень мало неисследованных уголков), в противном случае – нефти хвати на семь лет, плюс – минус один год (отсчет с 1 января 2006 г.), а газа – на 12 лет, плюс-минус два года (отсчет с первого января 2006 г.) А это означает наступление в мировом масштабе Глобального Топливно-Энергетического кризиса, кризис не просто неизбежен, он уже начался!". В Советские времена Л.Н. Рыжков являлся одним из лучших и наиболее опытных экспертов Государственного Комитета по Науке и Технике (ГКНТ) СССР, обладающим огромной интуицией, он дважды (в 1988 и 1989 гг) давал заключение по вопросу прочности фундамента экономики по различным ресурсным составляющим для Экономического отдела ЦК КПСС и Госплана СССР.

Выход из создавшегося положения – ведение высокоточной конкуренции путем деятельности исключительно на вертикальных участках S-образных кривых "усилия – результат" лавиноообразного нарастания результатов при незначительных усилиях и наигрывния результатов путем перехода с одной S -образной кривой, при ее вхождении в насыщение, на следующую (А – начальная точка вертикального участка лавинообразного нарастания результатов, В – конечная точка), основы сверхприбылей в современном обществе.

Рис. 1 Наигрывание результатов

Наигрывание результатов обеспечивается у руководителей и специалистов путем предвосхищения деятельности озаренным сознанием, использования осознанной интуиции и опережающих активных контроля, коммуникации и координации, превращения организаций в организации-инструмент высокоточной конкуренции, действующими исключительно из наилучшей позиции наивыгоднейшим способом.

Влияние информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) на организации огромно и бесспорно. Современный рынок ИКТ составляет 1 триллион долларов в год. Но этот мощный потенциал ИКТ в организациях и обществе используется далеко не в полной мере, так как власть в современном информационном обществе и ИКТ принадлежит инфократии (инфократия – власть информации), блокирующей озаренное сознание организаций и общества манипулированием и внушением в целях сохранения и поддержания своей власти, социального контроля над обществом. Власть инфократии обеспечивается нарушением "принципа необходимого разнообразия" в организациях и обществе, отсутствием средств гармонизации деятельности, огромным числом нарушенных прямых и обратных связей в организациях и обществе. Информация – ресурс, определяющий применение остальных ресурсов. Озаренное сознание позволяет использовать информацию для достижения лавинообразного нарастания результатов при незначительных усилиях.

Этим свойством лавинообразного нарастания результатов при незначительных усилиях пользовался Советский ВПК, десятилетиями держа паритет в "Гонке вооружений" со странами НАТО и США при соотношении сил один к пяти (территория СССР составляла одну шестую часть суши Земли) или ОАО "Борец" для победы высокоточной конкуренцией на рынке станций управления нефтедобычей в 2000 г. своих Западных и отечественных конкурентов.

 

Принцип необходимого разнообразия

 

Согласно "принципу необходимого разнообразия" [4] (принцип сформулирован У. Эшби) управляющая система должна обладать не меньшим разнообразием состояний, чем управляемая, чтобы иметь возможность активного воздействия на последнюю, поскольку только разнообразие может управлять разнообразием.

*** Информация – ресурс, определяющий применение остальных ресурсов. Принцип необходимого разнообразия. Гармонизация организаций. Примеры гармоничных организаций. Электронная власть. Методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" - путь к высокоточной конкуренции на базе озаренного сознания. Ярослав Гашек "Крестный ход" Умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет.***

*******Управляющая система должна обладать не меньшим разнообразием, чем управляемая. Тотальный кризис управления. Только в США ежегодно прекращают свою деятельность 2000000 кампаний. Аналог – потери летного состава в годы войны. Причина потерь. Озаренное сознание командира ЗРК С-300. Примеры опорных образов озаренного сознания в сельском хозяйстве и строительстве*******

В настоящее время в научном анализе и экспертных оценках [4] стали преобладать идеи тотального кризиса управления, потери управления, стратегической нестабильности в связи с несоответствием практически всех систем управления организациями любого уровня, в том числе коммерческой и производственной сферы, упомянутому принципу необходимого разнообразия, Причем проблема настолько глубока, что поднята на философском уровне. Как показывает опыт – предвосхищение, свойственные ему динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов озаренного сознания, легко обеспечивают необходимое разнообразие системы управления по отношению к объекту управления.

Диагноз современным системам управления – отсутствие предвосхищение

Это подтверждает статистика.

Каждый год в Западной Европе и США [5] возникает несколько миллионов новых предпринимательских фирм (только в США ежегодно регистрируется около двух миллионов новых компаний). Но примерно такое же число компаний закрывается, прекращая свою деятельность. Известно, что из закрывшихся компаний США 40% - 50% (800000 – 1000000) не прожили и года, 40 – 50% - пяти лет, а оставшиеся, за редким исключением, 10 лет. При средней численности работающих в фирме 5 – 7 человек за пять лет перемолоты жизни 50 – 60 млн. человек трудоспособного населения при колоссальных финансовых и материальных затратах. А это схоже с потерями в боевых условиях.

Шла Великая Отечественная война. Огромные потери летного состава несли обе стороны. Однако существовало две категории летчиков. Первые гибли в среднем на пятом вылете и их были многие тысячи, вторая категория дожила до победы, имея сотни вылетов и тысячи часов в воздухе. Чем они отличались друг от друга? Как показали послевоенные исследования, вторая категория активно использовала информационные особенности сознания. А именно способность в реальном масштабе времени предугадывать и предвидеть события в виде системы динамических последовательностей образов. Тот, кто быстро обучался формированию и применению высокодинамичной картины боя на базе предвосхищения, имел во много раз большие шансы на победу и выживание, по сравнению с остальными участниками боевых действий.

Из этого следует, что проблемы и ход конкурентной борьбы должны быть визуализированы для их предвосхищения и своевременного решения, реальная власть в организациях и обществе должна быть усилена. Организациям необходима власть, основанная на предвосхищении происходящего и точном его знании на базе познания сущности.

В отличии от АСУ системы управления реального масштаба времени СУ РМВ), обеспечивающие озаренное сознание, удовлетворяют "принципу необходимого разнообразия".

Благодаря образному представлению информации на экранах и табло, командир зенитного ракетного комплекса С-300 [6] (создание завершено в 1979 г.) ведет бой на территории сотни квадратных километров, комплекс способен поражать любые воздушные цели, в том числе крылатые ракеты, одновременно атакуются 36 целей, летящие со скоростью до 2,3 км в секунду (для сравнения заметим, что пуля, выпущенная из автомата Калашникова имеет скорость 0,9 км в секунду).

Примеры опыта СУ РМВ (опорные образы озаренного сознания) в сельском хозяйстве и строительстве.

Рис. 2 Технологические схемы уборки соломы и половы: а, б, в – уборка цельной соломы; г, д – уборка измельченной соломы; е – уборка соломы с прессованием. (По [7])

Пример многовариантного представления цели (опорные образы озаренного сознания) – типы домов.

Рис. 3 Типы домов: а – одноэтажный на одном уровне; б – одноэтажный разноуровневый, в – двухэтажный мансардный, г – двухэтажный с неполной застройкой второго этажа, д – двухэтажный с полной застройкой второго этажа. (По [8])

Гармонизация организаций.

Другим источником сверхприбылей является гармонизация организаций.

Сегодня можно констатировать рост, умножение численности и увеличение остроты проблем практически во всех сферах деятельности, обострения конкуренции.

*** Информация – ресурс, определяющий применение остальных ресурсов. Принцип необходимого разнообразия. Гармонизация организаций. Примеры гармоничных организаций. Электронная власть. Методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" - путь к высокоточной конкуренции на базе озаренного сознания. Ярослав Гашек "Крестный ход" Умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет.***

*******Гармония – пригнанность, целостность, согласие, согласованность, созвучие, ритм.. Корень проблем – дисгармония деятельности организаций. Дисгармонию существенно легче усмотреть, чем описать. Мнение социологов.*******

Все более усложняющаяся действительность, непрерывно и в темпе возрастающая ее динамика, глобализация экономико-информационного пространства Земли требует практически от каждого участника деятельности в любых областях творческого отношения к этой деятельности.

Проблема – это дисгармония в удовлетворении побуждений и потребностей организации через ее деятельность и дисгармония самой деятельности.

Гармония – пригнанность, целостность, согласие, согласованность, созвучие, ритм.

Поэтому дисгармонию легко можно увидеть, воспринять, представить, но очень сложно описать словами (словесно-логическими моделями) без представлений. Понимание сущности возникновения дисгармонии в деятельности – путь к блокировке проблем или, при их наличии, разрешения проблем. Сведение проблем к минимуму возможно путем гармонизации организации, т.е. устранению дисгармонии в деятельности организации на базе совокупности образных и словесно-логических моделей.

Наиболее важна гармония в конкуренции. Гармоничная организация в конкурентной борьбе является продолжением воли и сознания руководителей и специалистов, организацией-инструментом высокоточной конкуренции.

Дисгармония рождает дисфункции организации, разрывая прямые и обратные связи, ведет к утрате реальной власти в организации, т.к. в зонах неопределенности для руководителей и специалистов оказывается огромное число прямых и обратных связей, условий и ограничений, т.е. возникает дисфункция власти.

Предвидя пути возникновения проблем, их зарождение, проблемы можно найти раньше, чем они найдут вас и задушить в зародыше, не тратя ресурсы на их преодоление, а из приведенного выше видно, что тратятся громадные ресурсы.

Социолог Шилин Ким Иванович [3] пишет: "История объективно поставила проблему, которая должна быть решена в XXI в. - переход от состояния экокатастрофы к состоянию экосоциальной гармонии. Немедленное решение этой проблемы - жесткая необходимость. Поэтому назрела как смена парадигмы общественного развития, так и соответствующей ему парадигмы управления. "Человечество стоит на пороге глубочайшего кризиса, то есть кризиса самого образа жизни. Это системный кризис, который нельзя охарактеризовать каким-либо одним обстоятельством, ибо вся структура социальных отношений, все основные стимулы и стремления человека, привитые человеку тысячелетиями "присваивающей" цивилизации, приходят в противоречие с возможностями планеты, с самими законами ее развития", - писал академик Н.Н.Моисеев"

"Перед мировым сообществом [9], и Россией в особенности стоит проблема, истинные масштабы которой сегодня еще не осознаются, -это создание инновационной теории и практики управления, формирование управленцев новой генерации, способных... принимать упреждающие решения", спасающих "жизнь на планете Земля", способных не только на "поиск путей сбалансированного устойчивого развития, но и на установление-построение "гармоничного мира"

Примеры гармоничных организаций.

 

Напомним, что на территории г. Москвы и Московской области проживает до 15 млн. человек, многие из жителей ежедневно пользуются метрополитеном, любой сбой в работе которого сразу же обсуждается на первых полосах газет и освящается радио и телевидением России.

 

*** Информация – ресурс, определяющий применение остальных ресурсов. Принцип необходимого разнообразия. Гармонизация организаций. Примеры гармоничных организаций. Электронная власть. Методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" - путь к высокоточной конкуренции на базе озаренного сознания. Ярослав Гашек "Крестный ход" Умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет.***

*******Диспетчер лишь одного радиуса Московского метрополитена управляет пассажиропотоком в 1 миллион пассажиров в день. Пример опорного образа гармоничной организации******

 

В диспетчерском управлении движением поездов Московского метрополитена используется система динамического образного представления информации. Для каждой службы каждого радиуса метрополитена в отдельности (Движения, Электроподстанций и сетей и др.) системы диспетчерского управления формируют на экранах табло и ПЭВМ образы, характеризующие состояние объектов управления и обеспечивающие дистанционное (теле) управление. В день Московский метрополитен перевозит 12,5 млн. пассажиров ( рассчитан на 7,5 млн.), при этом, например, поездной диспетчер с Диспетчерского пункта управления Калужско-Рижского радиуса (24 станции) управляет пассажиропотоком свыше 1 млн. пассажиров, интервал движения поездов в час пик – 45 сек., 40 пар поездов в час.

Вот опорный образ, позволяющий добиваться гармонии.

Рис. 4 Схема строительства методом законченного нулевого цикла по участкам I –V при поточной организации работ. (По [10])

Строительные и специализированные управления одновременно выполняют на участке V земляные работы, на участке IV фундаменты и другие подземные сооружения до нулевой отметки¸ на участке III обратную засыпку пазух между фундаментами и укладку путей под самоходные краны, на участке II монтаж конструкций здания и мостовых кранов, заполнение стеновых панелей и оконных проемов, устройство кровли, на участке I механо-, электромонтажные и отделочные работы, а также испытание оборудования и пусконаладочные работы. Одновременно представлено прошлое, будущее и настоящее строительства.

Мощное управление в упомянутых организациях получено за счет синхронной (одновременной) работы полушарий мозга у руководителей и специалистов (инсайт, озарение), поскольку одновременно на табло и индикаторах инсайтных вычислительных сред доступны как образные модели мышления, так и поясняющие их словесно-логические модели как штатных, так и нештатных ситуаций в объекте управления, т.е. сочетание высокой скорости образного мышления с логикой словесно-логического.

Электронная власть

Электронная власть – власть, основанная на предвосхищении и точном знании происходящего, применяющая инсайтные вычислительные среды – основы озаренного сознания.

*** Информация – ресурс, определяющий применение остальных ресурсов. Принцип необходимого разнообразия. Гармонизация организаций. Примеры гармоничных организаций. Электронная власть. Методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" - путь к высокоточной конкуренции на базе озаренного сознания. Ярослав Гашек "Крестный ход" Умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет.***

*******Электронная власть – путь к блокировке разбегания образов и нарушения прямых и обратных связей в организации. Наглядный пример разбегания образов, известный 30 лет*******

Следующим источником прибылей является разрешение проблема власти в организации. Выше говорилось, что отсутствие динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов ведет к провисанию огромного числа контуров прямых и обратных связей в организации, между организацией и рынком, в ее частях. Эти контуры используются хаотично, без опережающих активных контроля, координации и коммуникации, что разрывает организацию на несогласованные части. Озаренное сознание не оставляют ни одного контура прямых и обратных связей без внимания руководства, что обеспечивает целостность. целесообразность и пригнанность жизнедеятельности организации, сочетание централизации и децентрализации в управлении, позволяя использовать электронную власть руководителей и специалистов, примерами которой являются ЗРК и Метрополитен. Блокируется разбегание образов в организации и обществе, дестабилизация организации и общества как следствие этого разбегание общества.

Рис. 5 "Разбегание" системы образов в организации, от момента заказа (1) до момента введения в эксплуатацию (6), 1 – чего хотел пользователь, 2 – как было описано в техническом задании, 3- как было предложено организатором разработки, 4 – как было спроектировано ведущим системным специалистом, 5 - Как было реализовано программистами, 6 - как было внедрено, 1 – чего хотел пользователь.

Рисунок известен 30 лет.

Русские оружейники, особенно создатели высокоточного оружия перенесли его опыт в жизнедеятельность своих организаций. Одним из видов этого опыта является методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой", в советское время позволившая гарантированно выполнять возложенные на организации военно-промышленного комплекса (ВПК) задачи, а в постсоветские времена – извлекать сверприбыли.

Методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" - путь к высокоточной конкуренции на базе озаренного сознания.

Высокоточная конкуренция и озаренное сознание - обычные явления в практике опытных руководителей и специалистов ВПК, транспорта и энергетики, настолько тривиальные, что эти явления просто не замечают.

*** Информация – ресурс, определяющий применение остальных ресурсов. Принцип необходимого разнообразия. Гармонизация организаций. Примеры гармоничных организаций. Электронная власть. Методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" - путь к высокоточной конкуренции на базе озаренного сознания. Ярослав Гашек "Крестный ход" Умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет.***

*******Высокоточная конкуренция и озаренное сознание - обычное явление в практике опытных руководителей и специалистов ВПК, транспорта и энергетики. Опыт применения методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" в Гибких автоматизированных производствах, контроле боевой и учебной деятельности ЗРК, Диспетчерском управлении метрополитеном, конкуренции на сверхдоходном рынке станций управления нефтедобычей.*******

Происходит это несмотря на то что научно-техническая и организационная культура организаций ВПК транспорта и энергетики, система документации (руководящие указания по конструированию( РУКи)), наличие аппаратно-программных средств инсайтных вычислительных сред, созданных на основе озаренного сознания, позволяет добиваться высокой конкурентоспособности, обгонять не догоняя.

Автор овладевал методологией инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой", позволяющей создавать и применять озаренное сознание и электронную власть, в ЦКБ "Алмаз", преемнике КБ-1 (основано в 1947 г., создало Кольцо (систему) Противовоздушной обороны г. Москвы), работая в одном из СКБ (направления деятельности: разработка средств вычислительной техники для систем вооружений, разработка и эксплуатация систем измерений (борт, земля)) для контроля проектирования, производства, учебной и боевой деятельности систем вооружений. По решению ЦК КПСС этому СКБ была поручена работа по ликвидации отставания СССР в области систем CNC для станков типа "Обрабатывающий центр" Гибких автоматизированных производств (ГАП) систем вооружений, работы курировали совместно один из секретарей ЦК КПСС и Зам. Министра Радиопромышленности. Для этого один из тематических секторов начал развертывание работ по системам CNC в 1977 г., куда молодым специалистом по распределению попал автор. (Аналог и применение систем CNC для станков типа "Обрабатывающий центр" см. Том Клэнси "Все страхи мира" [11])

По методологии " с листа – в бой" в СКБ были разработаны модели систем CNC и ГАП (образные и словесно-логические), документация, организовано производство, испытания, пуско-наладка и опытная эксплуатация нескольких установочных партий семейства систем CNC "Алмаз", т.е. вся система моделей деятельности ГАП, кроме того, во время перерыва в работах, по этой же методологии были разработаны блоки бортовой системы измерений для лазерного оружия. Эти инсайтные вычислительные среды можно отнести к разряду озаренного сознания, так как они являлись продолжением Души, психики и сознания как создателей, так и эксплуатационщиков.

В 1984 г. документация на систему CNC "Алмаз 200ПФ" была передана Львовскому производственному объединению, которое по методологии инсайтного опережающего управления "с листа – в бой" на базе цеха по производству осциллографов за четыре месяца развернуло (под руководством сотрудников СКБ) участки по производству систем CNC "Алмаз 200ПФ", которых по май 1996 г. было выпущено 80 комплектов, объем производства 6 млн. руб. (10 млн. $).

В 1986 г. в СКБ в составе тематического сектора аппаратных систем внутристанционных измерений (ВСИ) была организована тематическая группа по созданию встроенных ВСИ нового поколения, способных контролировать системы управления вооружениями (ЗРК) на базе локальных вычислительных сетей на всех стадиях их проектирования, производства, испытаний и эксплуатации, руководителем которой стал автор. По методологии "с листа – в бой" группа разработала систему образных моделей озаренного сознания, осуществив программное моделирование работы встроенных ВСИ; разработав программное обеспечение мобильных ВСИ, провела его испытания, в том числе на полигонах путем боевых стрельб и в частях реальным облетом самолетами, передала на эксплуатацию; организовала за год постановку задач, проектирование, производство, испытания, сдачу по техническим условиям установочной партии встроенных ВСИ, обучив этой методологии сотрудников НИИ "Электрографии" (г. Вильнюс) (смежник), которые не смогли по принятой в НИИ методологии разработать макетный образец графопостроителя встроенных ВСИ, и те за год ликвидировали отставание; сотрудники группы разработали программное обеспечение встроенных ВСИ, испытали и передали его на опытную эксплуатацию. Созданные программные средства и инсайтные вычислительные среды являются озаренным сознанием, продолжающим Душу, психику и сознание проектировщиков и эксплуатационщиков.

В 1992 г. автор перешел на работу в СМНУ треста Мосметрореконструкция, где практически все сотрудники являлись представителями организаций ВПК, разумеется, они организовали все работы по методологии "с листа – в бой", используя озаренное сознание как в ходе работ, так и в самих средствах Диспетчерского управления.

СМНУ начало набор сотрудников для исправлению работ по переводу аппаратных систем телемеханики метрополитена на средства вычислительной техники, первым образцом которых являлась неправильно и частично смонтированная система диспетчерского управления на базе телекомплекса УВТК-УН (распределенная вычислительная среда) службы ЭМС одного из радиусов. Непонимание того, что это среда озаренного сознания и являлась причиной неудач предшественников. Организовав работы по методологии "с листа – в бой" СМНУ исправило ситуацию, осуществив инжиниринг, монтаж, пуско-наладку, испытания, сдачу под ключ и опытную эксплуатацию системы диспетчерского управления службы ЭМС точно в срок и с отличным качеством.

После этого СМНУ получило заказ на создание и ввод в эксплуатацию систем диспетчерского управления на базе телекомплексов ПТК-ТЛС строящегося Люблинского радиуса метрополитена для служб ЭМС, ЭПС и Движения (система из нескольких распределенных вычислительных сред). Работы были организованы по методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой", что обеспечило максимальное запараллеливание работ по инжинирингу, разработке документации, производству нестандартного оборудования, монтажу, пуско-наладке, испытанию, сдаче под ключ и опытной эксплуатации систем диспетчерского управления Люблинского радиуса метрополитена точно в срок и с отличным качеством. Затем аналогичные работы аналогичным способом были выполнены для службы Движения одного из радиусов метрополитена.

Автору удалось участвовать в успешной конкуренции инсайтных вычислительных сред озаренного сознания ОАО "Борец" с американским и канадскими фирмами в области оборудования для добычи нефти. Костяк коллектива составляли представители ВПК, сразу применившие озаренное сознание и методологию инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" как в проектировании и производстве, так и в самом оборудовании.

Служба наземного электротехнического оборудования ОАО "Борец" создана 03.2000 г. для захвата перспективного рынка станций управления нефтедобычей (погружными электродвигателями (ПЭД)) с помощью которых управляют добычей нефти. Нефтяники были недовольны американскими и канадскими станциями управления ПЭД. На этом направлении работала маленькая фирма "Электон", но она не смогла развернуть массовое производство своих станций управления. ОАО "Борец" стало "ловким вторым" на этом высокодоходном рынке.

По методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" на месте пустующих цехов компрессорного завода служба за четыре месяца осуществила набор сотрудников и рабочих, развернула маркетинг, проектирование, производство, испытания, продажи и послепродажное обслуживание станций управления ПЭД, средств телемеханики, практически вытеснивших американские и канадские станции, постоянно наращивала объемы производства и расширяла номенклатуру продукции, защищенной патентами, объем продаж которой на 06.2002 г. составил несколько млн. долларов.

Объяснить происходящее достаточно легко.

Каждый человек постоянно мысленно строит динамические последовательности образов ("мультфильмов"), только делает это неосознанно. Самый простой пример, видеоряд пути из дома на работу или в магазин. Или план футбольного матча, рисуемый тренером перед игроками. Куда более сложные динамические последовательности образов (точнее говоря, вариантные целесобразные видеоряды мыслеобразов, далее видеоряды мыслеобразов) создаются для создания и эксплуатации военных систем, транспорта, энергетики и т.д. При этом мало кто подозревает о собственных огромных возможностях по гармонизации деятельности и организаций, так как именно динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов дают необходимое разнообразие системе управления, делают сознание озаренным. Знание собственных возможностей – путь к высокоточной конкуренции.

Например, из тактики противовоздушного боя известно, что общая информационная емкость долговременной памяти человека [12]., по данным различных источников, составляет 1015 - 1020 бит, которую он практически не в состоянии достигнуть в течение всей своей жизни, ибо как считают ученые, человек в среднем использует только 4% нервных клеток мозга, тогда как остальные 96% находятся в "резерве"". А.С. Мальгин [12] указывает, что человек бессознательно осуществляет восприятие и выдачу информации с темпом 109 бит в секунду и сознательно – 10 бит в секунду, причем глаз (фоторецепторы сетчатки) обрабатывает информацию с темпом 5,6 х 109 бит в секунду. Опорные образы делают бессознательное – осознанным, а инсайтные вычислительные среды – осознанную интуицию обычным явлением в практике организаций и общества.

Незнание собственных возможностей, способов перевода бессознательного в сферу ясного сознания и отсутствие развития (поддержки) способностей средствами вычислительной техники порождает существенные проблемы управления, не говоря о проблемах, связанных просто с разбеганием образов, многократно высмеиваемых советской печатью.

Ярослав Гашек "Крестный ход"

Известный чешский писатель и юморист Ярослав Гашек (автор "Похождений бравого солдата Швейка") в своем рассказе "Крестный ход" приводит эпизоды Советской действительности, свидетелем которых он был с высокой вероятностью, т.к. рассказ очень краток и ярок.

*** Информация – ресурс, определяющий применение остальных ресурсов. Принцип необходимого разнообразия. Гармонизация организаций. Примеры гармоничных организаций. Электронная власть. Методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" - путь к высокоточной конкуренции на базе озаренного сознания. Ярослав Гашек "Крестный ход" Умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет.***

*******Наглядный пример разбегания образов из Советской истории.*******

Рассказ ведется от первого лица – Коменданта города Бугульмы, хотя в октябре 1918 г. в городе Бугульме Ярослав Гашек был вторым лицом – Помощником Коменданта. Этот рассказ – классический пример разбегания образов.

В город Бугульму в октябре 1918 г. вступил Петроградский полк.

"Теперь нужно было подумать, как поудобнее разместить петроградскую кавалерию, состоящую сплошь из добровольцев. Мне хотелось, чтобы петроградским молодцам понравилось в Бугульме.

Кого же послать убрать в казармах, вымыть там полы и вообще навести в них порядок? Разумеется, того, кто ничего не делает. Но из местных жителей каждый чем-то занят, где-то работает...

Долго размышлял я, пока наконец не вспомнил, что в Бугульме есть большой женский монастырь Пресвятой Богородицы, где монашенки томятся от безделья: только молятся да сплетничают друг про друга.

И так, я составил следующее официальное предписание игуменье монастыря:

"Военная комендатура г. Бугульмы

№ 3896

Действующая армия

Гражданке игуменье монастыря Пресвятой Богородицы. Немедленно направьте пятьдесят монашенок в распоряжение Петроградского кавалерийского полка. Пошлите их прямо в казармы.

Комендант города Гашек".

Предписание было отослано. Не прошло и получаса, как из монастыря донесся устрашающе могучий трезвон. Гудели и стонали все колокола монастыря Пресвятой Богородицы, и им отвечали колокола городского храма".

Пришедшая в комендатуру делегация духовенства "получила от ворот поворот".

В ответ духовенство г. Бугульмы вывело все население города на улицы, которое двумя крестными ходами под набат подступило к комендатуре, что вызвало несказанное удивление у коменданта, в принципе не понимавшего, что происходит в городе. Ситуация быстро разрядилась.

"Люди стоят передо мной с обнаженными головами и поют:

"Небеса проповедуют славу божию, и о делах рук его вещает твердь..."

Выступает вперед игуменья — старенькая, подбородок у нее трясется - и спрашивает:

Во имя господа бога, что мы там будем делать? Не губи душу свою!

Православные! - кричу я в толпу. — Там нужно вымыть полы и привести все в порядок, чтобы можно было разместить Петроградский кавалерийский полк! Вперед!

Крестный ход поворачивает за мной, и к вечеру - при таком-то количестве рабочих рук! - казармы уже блистали образцовой чистотой".

Умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет.

*** Информация – ресурс, определяющий применение остальных ресурсов. Принцип необходимого разнообразия. Гармонизация организаций. Примеры гармоничных организаций. Электронная власть. Методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" - путь к высокоточной конкуренции на базе озаренного сознания. Ярослав Гашек "Крестный ход" Умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет.***

*******Публикации автора. Выступления на конгрессах и конференциях*******

Публикации автора:

 

1.      Кулаков М.Г. "Электронная власть – новый способ управления организацией для ее выживания и развития в условиях конкурентной борьбы" Консультант директора, № 12, 1999.

2.      Кулаков М.Г. "Дистанционное стимулирование мышления и электронная власть – рывок в развитии организаций" Консультант директора, №3, 2001.

3.      Кулаков М.Г. "Русский стиль правополушарного мышления: с листа - в бой. Полувековой русский опыт управления решит проблемы глобального информационного общества". Консультант директора № 7, № 19, 2002.

4.      Кулаков М.Г. "Информация и данные – ресурс умного или мудрого руководителя; умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет" Консультант директора №23 2002, № 6, №9, № 10, 2003.

5.      Кулаков М.Г. "Самоорганизация организаций: создание и применение систем организационного оружия. Как превратить организационное оружие партии в средство конкурентной борьбы" Консультант директора № 22, 2003.

Конференция с международным участием "Искусственный интеллект в XXI веке" (г. Калининград Московской области) 1995 г.

Доклад: Кулаков М.Г. "Активная поддержка принятия решений (АППР)"

Международный конгресс "ИнтерЭНИО-99" (г. Москва) 2000 г.

Доклад: Кулаков М.Г. "Расширение сфер психики и сознания участников совместной деятельности для повышения ее конкурентоспособности"

II Всероссийский социологический конгресс "Российское общество и социология в XXI веке: социальные вызовы и альтернативы" (г. Москва) 2003г.

Доклад: Кулаков М.Г. "Электронная власть и гибридное сознание – путь к новому управлению в обществе для решения социальных проблем"

Первая международная научно-практическая конференция: "Стратегия динамического развития России: Единство самоорганизации и управления" (г. Москва) 2004г.

Доклад: Кулаков М.Г. "Клонирование топ-менеджмента и активная самоорганизация"

1.      "Введение в философию" Ч.2 – М.: Политиздат, 1990

2.      Шилин К.И. Социология управленческого творчества. Первая энциклопедия третьего тысячелетия. – т.10. – М.: Издательская фирма "Вера плюс"; Энциклопедия живого знания, 2003.

3.      Шилин К.И. Экософские начала. – Первая энциклопедия третьего тысячелетия. Т! – М.: Изд-во "Социум"; Энциклопедия управленческих знаний (Серия "Социология будущего", 2000

4.      Василенко И.А. "Управление".- Философия: энциклопедический словарь/ Под.ред. А.А. Ивина. М.: Гардарики, 2004.

5.      Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции. - М.: ООО "Маркет ДС Корпорейшн", 2004.

6.      Калашников М. "Сломанный меч империи" - М.:Крымский мост-9Д, Форум 2001.

7.      Зайцев Н.В., Акимов А.П. "Эксплуатация и ремонт машинно-тракторного парка. – М.: Колос, 1993.

8.      "Строительство деревянного дома" ООО "Аделант", 2005

9.      Основы современного социального управления: теория и методология. – М.: Экономика, 2000

10. Сборка и монтаж изделий машиностроения: Справочник. Т.2. - М.: Машиностроение, 1983 .

11. Клэнси Т. – "Все страхи мира"- М.: Изд-во ЭКСМО, 2006

12. Мальгин А.С. "Управление огнем зенитных ракетных комплексов" - М.: Воениздат, 1987.

13. Гашек Я. "Крестный ход" Гашек Я. "Почему это невозможно" - М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2001

14. Кулаков М.Г. "Электронная власть – новый способ управления организацией для ее выживания и развития в условиях конкурентной борьбы" Консультант директора, № 12, 1999.

15. Кулаков М.Г. "Дистанционное стимулирование мышления и электронная власть – рывок в развитии организаций" Консультант директора, №3, 2001.

16. Кулаков М.Г. "Русский стиль правополушарного мышления: с листа - в бой. Полувековой русский опыт управления решит проблемы глобального информационного общества". Консультант директора № 7, № 19, 2002.

17. Кулаков М.Г. "Информация и данные – ресурс умного или мудрого руководителя; умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет" Консультант директора №23 2002, № 6, №9, № 10, 2003.

18. Кулаков М.Г. "Самоорганизация организаций: создание и применение систем организационного оружия. Как превратить организационное оружие партии в средство конкурентной борьбы" Консультант директора № 22, 2003.

19. Кулаков М.Г. "Активная поддержка принятия решений (АППР)" Конференция с международным участием "Искусственный интеллект в XXI веке" (г. Калининград Московской области) 1995 г. Тезисы докладов.

20. Кулаков М.Г. "Расширение сфер психики и сознания участников совместной деятельности для повышения ее конкурентоспособности" Научные основы и прикладные проблемы энергоинформационных взаимодействий в природе и обществе. Материалы международного конгресса "ИнтерЗНИО-99"

21. Кулаков М.Г. "Электронная власть и гибридное сознание – путь к новому управлению в обществе для решения социальных проблем" Тезисы докладов и выступлений " II Всероссийский социологический конгресс "Российское общество и социология в XXI веке: социальные вызовы и альтернативы"" т.3 - М.: Альфа-М, 2003

22. Кулаков М.Г. "Клонирование топ-менеджмента и активная самоорганизация" Материалы Первой международной научно-практическая конференции: "Стратегия динамического развития России: Единство самоорганизации и управления" т. 3, Часть 3-я – М.: Изд-во "Проспект", 2004


Озаренное сознание (технологический текст)

ДОРОГАМИ ТЫСЯЧЕЛЕТИЙ.

ОВЛАДЕВШИЙ ЭТОЙ ПРОТОМЕТОДОЛОГИЕЙ УПРАВЛЕНЕЦ (ПОЛКОВОДЕЦ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ, МЕНЕДЖЕР) СОКРУШИТЕЛЬНО УСПЕШЕН.

Итак, будьте милосердны, как и Отец

ваш милосерд.

Не судите, и не будете судимы; не

осуждайте, и не будете осуждены; прощайте,

и прощены будете;

давайте, и дастся вам: мерою доброю,

утрясенною, нагнетенною и переполненною

отсыплют вам в лоно ваше; ибо

какою мерою мерите, такою же отмерится и вам.

Сказал им притчу: может ли слепой

водить слепого? Не оба ли упадут в яму?

Лк., 6, 36 – 40.

Ибо нет ничего тайного, что не

сделалось бы явным, ни сокровенного, что не

сделалось бы известным и не обнаружилось бы

Итак, наблюдайте, как вы слушаете:

ибо, кто имеет, тому дано будет, а кто не

имеет, у того отнимется и то, что он думает иметь.

Лк., 8, 17 – 18.


Костями первопроходцев мостят дороги!

Руководители и специалисты, обладающие озаренным сознанием, утверждали: "Усложнять просто, упрощать сложно", "Все важное всегда просто, все простое всегда трудно".

Сегодня общепринято, что научно-техническая революция (НТР), используемая как попало, то есть, где надо и где не надо, это благо. Автор, проработавший 32 года с системами управления реального масштаба времени (СУ РМВ) в Военно-Промышленном комплексе (ВПК), транспорте, энергетике и консалтинге, с этим не согласен. На базе опыта СУ РМВ предлагается удвоить объем рынка консалтинговых услуг, составлявший еще в 2000 г. 115 миллиардов долларов, бурно развивающийся в связи с тотальным кризисом управления, вызванным несоответствием систем управления "принципу необходимого разнообразия" (У.Эшби): только разнообразие может управлять разнообразием. Несоответствие принципу разнообразия связано с доведением НТР до абсурда, который и предлагается победить посредством консультирования (произойдет удвоения рынка) в части восстановления Озаренного сознания руководителей и специалистов, восстановления позиций в обществе базирующейся на нем методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой", широко использовавшегося в Советские времена организациями-инструментом высокоточной конкуренции, особенно в Гонке Вооружений.

Данный материал является частью ноу-хау Кулакова Михаила Геннадьевича "Тактика высокоточной конкуренции. Ведение конкурентной кампании". В материале утверждается, что хотя Озаренное сознание руководителей и специалистов, существующее тысячелетия, сейчас в основном целенаправлено подавлено манипулированием и внушением средствами Информационно-Коммуникационных технологий (ИКТ), уже простое напоминание об Озаренном сознании руководителей и специалистов, сокрушительно успешных в прошлом и настоящем, тропит тропу к восстановлению Озаренного сознания у большинства из утративших его руководителей и специалистов, в том числе консультантов. Озаренное сознание руководителей и специалистов проникает в сущность происходящего в конкурентной кампании (последовательность действий) путем анализа через синтез, строя мозаику из явлений, абстрактного и конкретного.

"В научном анализе [1] и экспертных оценках стали преобладать идеи тотального кризиса управления, потери управления, стратегической нестабильности. На смену оптимистическим взглядам на управляемое социальное развитие и историческую эволюцию пришла "теория катастроф".

Многие ученые сделали вывод, что "…весь разработанный концептуальный арсенал общей теории систем и кибернетики оказался достаточным только для того, чтобы описать системы, не изменяющиеся во времени, линейные по структуре (организации) и жестко детерминированные" (И.Б. Новик, А.Ш. Абдуллаев).

В современной науке идет активный поиск новых альтернативных подходов к управлению, призванный вывести общество из кризиса, преодолеть стратегическую нестабильность"

Повторим еще раз, что автор предлагает не искать новых подходов к управлению, а восстановить в обществе утраченные навыки Озаренного сознания руководителей и специалистов СУ РМВ, исчезнувшие благодаря манипулированию и внушению как наихудших способов социального контроля над обществом. "Овладевший этой протометодологией управленец (полководец, предприниматель, менеджер) сокрушительно успешен" - утверждает Дмитрий Реут, координатор ODN2.

Вот некоторые принципы СУ РМВ: "Если СУ РМВ справляется с управлением – не трогать!", "Играют только результат, испытания и измерения!", "Мы Вас не ограничиваем- делайте и невозможное", "Если Вы мой замысел не сделали осознанным или ошиблись при этом – то это Ваши проблемы", "Если Вы увидели возможности развить замысел и не воспользовались ими, то Вы виноваты" и "Вы пассажир головного вагона первого поезда". Например, Аппаратные системы внутристанционных измерений (ВСИ) для зенитных ракетных комплексов (ЗРК) типа С-300 использовались 18 лет, обеспечивая боеготовность и боевую учебу, а зенитные ракетные комплексы С-125, С-200, С-300 стоят на вооружении десятки лет, последний из них - С-300 принят на вооружение в 1979 г., конкурируя и сегодня с "Пэтриотом".

То, что НТР ныне доведена до абсурда, попало даже в учебники для студентов. "По данным японских компаний, только 33% идей доходит до стадии разработки, причем 47% из них доводится до коммерческой разработки, а из последних только 55% запускается в серийное производство и выводится на рынок. Таким образом, до рынка доводится только 8,5% новых идей. А если учесть, что рынок принимает ¼ часть выведенных на него изделий, то для успеха на рынке необходимо проанализировать и рассмотреть около 40 - 50 новых идей" [2]. Питер Ф. Друкер утверждает: "Из каждых ста новых продуктов в среднем один становится реальным успехом и основой для крупного и выгодного бизнеса". Увы, советские ВПК, транспорт (например, и ныне действующий Московский метрополитен), энергетика (например, и ныне действующее ОАО "Борец"), примкнувшие к ним лесное хозяйство, геологи и др., прошедшие школу Великой Отечественной войны, применяющие до сих пор методологию инсайтного опережающего управления организацией "с листа- в бой", базирующуюся на Озаренном сознании руководителей и специалистов, существенно более результативны, так как многие их организации до сих пор являются организациями-инструментом высокоточной конкуренции.

Напомним, что в 30 годы "считалось [2], что небывалых трудовых успехов можно достичь без всякой науки. Главное – это руководящие кадры, получившие большой опыт в ходе индустриализации страны. Ставка на них оправдалась, особенно в начале и в ходе Великой Отечественной войны, когда большинство промышленных предприятий из западных районов страны пришлось перебазировать на восток, где в кратчайшие сроки заново была создана мощная военная промышленность, обеспечившая массовое производство танков, самолетов, артиллерийских орудий и других видов вооружения и боеприпасов. Благодаря этому к концу войны, несмотря на потерю примерно 50% мощности металлургии, выпуск основных видов вооружений превзошел масштабы выпуска военной продукции в Германии.

Производство в восточных районах на многих предприятиях нередко организовывалось так, что еще до сооружения стен цехов станки устанавливались на фундамент под открытым небом и сразу же начинали работать. В первый год Великой Отечественной войны в восточных районах было заново построено и введено в действие 2250 крупных промышленных предприятий. Благодаря этому производство военной продукции в 1942 г. увеличилось по сравнению с 1940 г. на Урале – в 5 раз, в Западной Сибири – в 27 раз, в Поволжье – в 9 раз.Выпуск отдельных видов вооружений рос просто фантастическим темпами. Например, выпуск штурмовиков "ИЛ-2" на одном из заводов увеличился с 1 до 13 в сутки, истребителей "Як" на другом заводе – с 2 до 20. все это свидетельствует о величайших практических достижениях в организации производства вр время войны". (Примечание, ежедневный выпуск самолетов в годы войны стабильно составлял 100 самолетов в сутки, за этим следил лично И.В. Сталин, а науки "Организация, планирование и управлениями предприятиями" просто не существовало, поэтому и следовать ее указаниям было просто невозможно, содержание этой науки своей и чужой кровью писали сами руководящие кадры).

Отметим, что Сталинские наркомы, поставленные во главе Советской промышленности в годы войны путем активной самоорганизации, были выдающимися Творцами Науки и Техники, творившими оные по методологии инсайтного опережающего управления "с листа – в бой". Например, Д.Ф. Устинов (Нарком вооружений) [3], прошедший путь рядового бойца ЧОН (части особого назначения), конструктора вооружений ВМФ (методологию инсайтного опережающего управления организацией "с листа- в бой"), Директора завода по производству вооружений ВМФ (методологию инсайтного опережающего управления организацией "с листа- в бой"), наркома вооружений и пр., вспоминает, как в особо сложных случаях в Наркомате вооружений, попавших в поле зрения И.В. Сталина, он дублировал подчиненных, например, направлял параллельное сверхскоростное проектирование (И.В. Сталин отвел на это две недели) и запуск в серийное производство гаубицы, поскольку цена ошибки – жизнь многих людей.

Вот воспоминания А.И. Шахурина (нарком авиационной промышленности с 1940 по 1946 г., репрессирован в 1946 г.), трудовой путь: помощник электромонтера, электромонтер, молотобоец,, инженер научно-исследовательского отдела Военно-Воздушной академии Н.Е. Жуковского, Парторг ЦК ВКП(б) Авиационного завода, Первый секретарь Ярославского обкома партии, Секретарь Горьковского обкома партии, Нарком авиационной промышленности, рывком, с января 1940 г. ликвидировал отставание ВВС СССР от уровня Фашистской Германии, к сентябрю 1941 г. выведя промышленность на уровень производства "сто самолетов в день" [4].

"Что значит сдавать самолеты не за месяц в целом, а каждый день? Самолетный завод — огромный и сложный организм: цехи, склады, конструкторский отдел, подготовка производства, технология, снабжение и т. п. Работу перестраивали так, чтобы все как бы слилось воедино, чтобы все и вся подчинялось одному - сдавать самолеты по графику. Организацию производства пришлось буквально "ломать". Но даже не это оказалось самым сложным. Люди не привыкли к такой работе. Требовалось перестроить умы людей, приучить не вообще выпускать самолеты, моторы и все остальное, а выпускать точное количество ежедневно. Перестраиваться на суточный график приходилось всем - и кладовщику и директору. От складов до сборки налаживали определенный ритм, который позволял ежедневно выпускать определенное и все увеличивающееся количество самолетов. В годы войны, когда мы перешли в основном на поточный метод производства, было в известной степени даже легче, потому что существовал поток и конвейер. Одно это уже заставляло соблюдать график. А когда мы начали перестройку, ничего этого не было. Если учесть, что и. сами заводы в то время расширялись, что осваивались новые машины, что на многих заводах только познавали авиационное производство, можно представить, какая это была огромная работа, какой это был подвиг, совершенный авиастроителями.

Переход на суточный график действительно был прямо-таки революционным событием. И если это получилось, то во многом благодаря тому, что мы имели высококвалифицированные кадры специалистов на заводах, в главках, наркомате. Особая роль принадлежала созданному в наркомате диспетчерскому отделу. Отдел учитывал работу каждого цеха на многих заводах, выпуск основных узлов и агрегатов самолетов или моторов. Хорошо зная тот или иной цикл производства, работники диспетчерского отдела по количеству, например, крыльев или фюзеляжей, изготовленных в цехах, видели, нормально ли работает завод, или назревает срыв графика. Причем точно подсчитывали, через сколько дней может произойти срыв, выясняли причины, ставили в известность руководство главков и наркомата. Мы заранее знали, с чем можем столкнуться через какое-то время, и своевременно принимали меры. Диспетчерский отдел наркомата поддерживал связь непосредственно с директорами. И когда все шло по графику, дело ограничивалось разговором с директором. Но когда что-то не ладилось, директор обязан был лично доложить об этом начальнику главка, а то и наркому. Потому что лично спрашивали и с наркома. Спрашивали не вообще, а конкретно: почему произошло отклонение от графика на таком-то заводе и когда график будет выполнен?

В начале 1941 года ЦК партии ввел ежедневный письменный отчет перед ЦК и Совнаркомом о выпуске самолетов и моторов, как в свое время об испытаниисамолетов. В этом ежедневном донесении указывалось, сколько тем или иным заводом должно быть изготовлено самолетов или моторов и сколько фактически сделано за истекшие сутки. А в конце 1941 года па указанию ЦК ввели еще и графу 10 о самолетах, готовых к бою. Это означало, что самолет не только принят военпредом в сборочном цехе,но и облетан, то есть полностью готов к отправке на фронт.

Естественно, все мы - от наркома до директора завода - старались не допускать срывов в работе по-новому. Суточный график очень дисциплинировал, и мы радовались, что все больше заводов входит в "твердый ритм. К началу 1941 года по суточному графику стали работать все самолетные и моторные заводы. На XVIII партконфереиции в марте 1941 года отмечалось, что авиапромышленность полностью перешла к работе по суточному графику, покончила со штурмовщиной и работает так несколько месяцев".

Следует отметить, что ни Д.Ф. Устинов, ни А.И. Шахурин, лично руководя наркоматами на территории 1/6 часть суши Земного шара, не располагая средствами вычислительной техники в 1941 – 1945 гг., обеспечивали соответствие систем управления принципу необходимого разнообразия, что экспериментально подтвердила война.

Храм Христа Спасителя (Москва) вновь воздвигли на фундаменте Дворца Советов.

В истории России немало примеров, когда после правления очередного Дикого помещика [5] она возрождалась к несказанному удивлению недругов. Происходило возрождение России благодаря способности русского народа в любых условиях благодаря Озаренному сознанию руководителей и специалистов создавать организации-инструмент высокоточной конкуренции, очень быстро выходившие на лавинообразные участки S-образных кривых "усилия-результат" возрастания результатов при незначительных усилиях, более того, благодаря сочетанию нескольких S-образных кривых наигрывать результат.

Рис. 1 Кривые "Усилия-Результат".

Рис. 2 Наигрывание результата.

Именно благодаря наигрыванию результатов организации-инструмент высокоточной конкуренции были тем мужиком, героем сказки "Повесть о том, как один мужик двух генералов прокормил" [6], что особенно характерно для Советского Союза.

В организации-оружии высокоточной конкуренции разделяли мысль одного из героев детства: "Капитан Блад любил повторять, что человека следует оценивать не по его способностям задумывать великие предприятия, но по тому, как он умеет распознать удобный случай и своевременно воспользоваться им"" [7]. Причем благодаря натаскиванию руководителей и сотрудников существовало значительное число организаций Советской Армии, Военно-Промышленного комплекса (ВПК), транспорта, энергетики, лесного хозяйства, геологоразведки и пр., где наигрывание результатов было нормой, они реально выполняли планы партии и народа на 500-1000%, но отчитывались о выполнении плана на 100,5%, дабы партия и народ не путались подногами, мешая нормальному ходу работ. Примеромтакой организации-инструмента высокоточной конкуренции является Конструкторское бюро (КБ) при Горьковском машиностроительном заводе, возглавлявшееся известным советским конструктором артиллерийских систем Василием Гавриловичем Грабиным - генерал-полковник технических войск, доктор технических наук, профессор, Герой Социалистического Труда, четырежды лауреат Государственной премии СССР (он был удостоен ее в 1941, 1943, 1946 и 1950 годах), кавалер четырех орденов Ленина и других высоких правительственных наград, описанное в воспоминаниях В.Г. Грабин Оружие победы [8]. Наивысшим результатом КБ В.Г. Грабина было проектирование и запуск в серийное производство 107-миллиметровой танковой пушки ЗИС-6, предназначенной для танка КВ-2 в апреле-мае 1941 г за 38 дней.

Именно благодаря работам В.П. Грабина в области сверхскоростного маркетинга военной продукции (описанные им приемы анализа рынка и сбыта артиллерийских и танковых орудий попадают под учебники по маркетингу), сверхскоростного проектированияи производства артиллерийских и танковых орудий (В.П. Грабин называл скоростными методами и новыми принципами проектирования и освоения артиллерийских систем) была выиграна конкурентная борьба с Военной промышленностью Фашистской Германией в области артиллерийских и танковых орудий. Эти методы в области сверхскоростного проектирования ПВО и других вооружений получили распространение благодаря директору Горьковского машиностроительного завода (в воспоминаниях В.П. Грабина завод назван Приволжским) Амо Сергеевичу Еляну, назначенному начальником КБ-1 ("Стрела" – ЦКБ "Алмаз"), заместителем министра вооружений в апреле 1951 г. Отметим, что КБ-1, созданное на базе СБ-1 (Шарага, основанная в 1947 г. для Серго Берия его отцом Лаврентием Павловичем Берия) к моменту прихода А.С. Еляна уже имело опыт создавания Систем управления реального масштаба времени (СУ РМВ) для систем вооружений, работая под руководством А.А. Расплетина. Кроме того, в КБ-1 применялся опыт Туполева А.Н. в части скоростного проектирования, особенно контроля, испытаний, измерений и полигонов.

Школа СУ РМВ малоизвестна, несмотря на то что в 2007 г. ей исполняется 60 лет, так как до перестройки она была закрытой, хотя оказала влияние и функционировала во взаимосодействии смногимисоветскими школамиуправления, широко применявшими Осознанную интуицию Озаренного сознания руководителей и специалистов в своей деятельности, например при проектировании аэропортов, железных дорог, лесоводстве, управлении транспортом, телемеханике и пр.

Первое официальное упоминание о СУ РМВ сделал Лауреат Ленинской и Государственных премий, доктор технических наук профессор Карл Самуилович Альперович "Ракеты вокруг Москвы: Записки о первой отечественной системе зенитного управляемого оружия" [9], описывающей сверхскоростное создание академикомАлександром Андреевичем Расплетиным [10] (КБ-1) непроницаемой для атомных бомбардировщиков системы противовоздушной обороны (ПВО) Москвы в 1950 – 1955 гг и творческого применения при этом методологию инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой", разработанную пред войной уже упомянутым выше известным советским конструктором артиллерийских систем Василием Гавриловичем Грабиным [8]. Работа организаций-инструмента высокоточной конкуренции резко контрастировала с нормальной советской действительностью.

Вот что пишет К.С. Альперович [9]: "Сопутствующие нам на всех этапах работы над системой успех в огромной степени обязан выдающимся личным качествам главных конструкторов Расплетина и Лавочкина, руководителей создания и испытаний системы Рябикова, Щукина, Минца, Калмыкова, Ветошкина, Еляна, Кулешова, Трегуба и многих других. Их ум, огромная эрудиция, организационный талант сочетались с прекрасными человеческими качествами. Это делало работу всех участников создания системы дружной, радостной и эффективной в любых обстоятельствах. И центром, притягивавшим всех, был Расплетин.

Школа Расплетина была настоящей кузницей кадров. Инженерный и конструкторский талант сочетались в Расплетине с исключительными организаторскими способностями и неизменным оптимизмом. Руководя огромным коллективом, Расплетин в то же время был предельно внимателен к каждому в отдельности. Естественно тактичный, прекрасно разбиравшийся в людях, он находил всем такие участки работы, на которых возможности людей раскрывались с наибольшей полнотой. Это создавало у каждого чувство удовлетворенности, делало работу всех максимально эффективной.

Многие, прошедшие школу Расплетина, стали в дальнейшем докторами и кандидатами наук, Лауреатами Ленинской и Государственных премий, видными военными специалистами и руководителями". Но так работать желали не все.

Вот пример, приведенный К.С. Альперовичем [9],: "Работавший на Кунцевском заводе в этот начальный период на тех же условиях, как и остальные настройщики, известный Расплетину еще по довоенному Ленинграду опытный техник В.Н. Белугин, при среднем, хорошем для того времени, заработке настройщиков две тысячи рублей в месяц, заработал за полмесяца огромную для того времени сумму – 14 тысяч рублей, после чего начальство предложило ему настройку не продолжать. Аналогичное происходило и на других заводах".

Среди бывших сотрудников ЦКБ "Алмаз" ходят упорные слухи, что один из выдающихся Супертематиков, Руководитель Супертематиков, профессор доктор наук Лауреат Ленинской премии перебрался вместе с сыном (Супертематик) лет десять назад в США, может быть он напишет воспоминания-историю ЦКБ "Алмаз" (в Yandex приведены направления работы: Проивовоздушная оборона (ПВО), Зенитные Ракетные комплексы (ЗРК) и Боевые лазеры, подробнее см. Yandex), ЦНИИ "Комета" (в Yandex приведенынаправления работы: Война в космосе: Ракетно-Космическая оборона (РКО, подробнее см. Yandex), НПО "Вымпел" (в Yandex приведенынаправления работы: Война в космосе: Ракетно-Космическая оборона (РКО и Противоракетная оборона (ПРО), подробнее см. Yandex), НПО "Альтаир" (в Yandex приведенынаправления работы: ЗРК, в том числе зенитные ракетно-артиллерийские комплексы, и ракетные противокорабельные комплексы (РПКК), подробнее см. Yandex), поскольку руководители и специалисты этих предприятий поддерживали не только рабочие контакты, но и дружили семьями, т.к. многие начинали еще в Шараге ГУЛАГА CБ-1 – КБ-1.

Например, когда автор начинал работать Тематиком по системам Внутристанционных измерений (ВСИ), он посетил родственные отделы упомянутых предприятий, руководители которых считали, что создание Встроенных ВСИ на принципах Аппаратных ВСИ – очень простая задача, несмотря на мнение коллектива НИИ "Электрографии" (г.Вильнюс, теперь НАТО), высказанное на весьма представительном совещании с военными: "В СССР не найдемся специалистов, способных решить эту задачу" и схожего с ним мнения руководителей и специалистов Машинных ВСИ (в основе СМ ЭВМ, реально никогда не функционировали, т.к. пытались "асучивать" СУ РМВ) руководители этих отделов, сразу же после реального начала работ в ЦКБ "Алмаз", начали вколачивать производство встроенные ВСИ в планы серийных заводов, а НПО "Альтаир" зарезервировало деньги на всякий случай, что сыграло свою роль, таккак в момент перехода изделия между темами, НПО "Альтаир" финансировало работы, за что ему полагался один комплект встроенных ВСИ, помощь в проведении испытаний в морском варианте и создании программного обеспечения. Тесные контакты поддерживались и при конверсионных работах, так НПО "Альтаир", привело автора в Отдел безопасности движения МПС, сотрудничая при модернизации Вагонов-Путеизмерителей, а ЦНИИ "Комета", имевшее большой опыт в Кардиологии (присуждена Государственная премия), помогали в Реографии (сердечно-сосудистые заболевания).

Начальник Тематического сектора (месте работы автора), Зам. Главного конструктора имевший два ордена Трудового Красного знамени, любил цитировать книгу Л.Л. Кербера [12], ходившую в списках, указывая, что хотя Генеральный конструктор С.П. Королев, брошенный в ГУЛАГ на Колыму, где добывал золотишко ("Занимались бы делом и строили самолеты. Ракеты-то, наверное, для покушения на вождя?"), а затем заключенный Туполевской Шараги (в ней он сидел совместно с А.Н. Туполевым, Главным заключенным-главным конструктором) имел власть над начальником Отдела Режима (полковник) своего предприятия, приказывая пропустить любого требующегося ему человека на режимный объект, для остальных Генеральных конструкторов полковник был главнее, так как мог не пропустить человека даже при наличии допуска, книге, в которой Л.Л. Кербер, близкий друг С.П. Королева, писал: "Было весьма любопытно, когда на даче возле Останкино он (С.П. Королев), оглядевшись и перейдя на шепот, вспоминал за рюмкой коньяка: "А помните, ребята, "трехтактного" Устинова, обезъянник, свидания и прочее?". Особую пикантность всему этому придавала охрана дачи Королева, которую несли точно такие же попки, что и ЦКБ-29. "Знаете, ребята, сейчас самое трагичное состоит в том, что как все-таки много общего между этой нынешней обстановкой и тогдашней. Иной раз проснешься ночью, лежишь и думаешь: вот, может, уже нашелся какой-нибудь, уже дал команду, и эти же охранники нагло войдут сюда и бросят: "А ну, падло, собирайся с вещами!"".

Главным в СУ РМВ, конечно было умение находить такие участки работы, на которых возможности людей раскрывались с наибольшей полнотой. Это создавало у каждого чувство удовлетворенности, делало работу всех максимально эффективной. Начальник группы, в которой автор начинал инженером-разработчиком, умела делать это с максимальной эффективностью: перейдя с должности Начальника сектора разработчиков ВСИ ЦНИИ "Комета", на более низкую должность в ЦКБ "Алмаз" (дочки на выданье, скоро выйдут замуж, затеможидаются внуки, а это существенно важнее и интереснее Войны в космосе), она, сохранив за собой последнее слово в любой ситуации и на любом совещании, воспитала Зам. Начальника СКБ-37, Зам. Главного конструктора; трех Начальникомв Тематических отделов, Зам. Главного конструктора; Начальника Тематического сектора; Начальника сектора разработчиков, массу ведущих инженеров и одного старшего научного сотрудника, начальника тематической группы (автор, вероятно, не очень способный ученик, т.к. имел в подчинении лишь одного старшего инженера-тематика и по совместительству программиста, в 1990 г. группу усилили прикомандированным инженером-программистом, который защитил диплом уже после прихода в тематическую группу).

Хотя личный опыт Озаренного сознания автора отражают слова песни Трофима "Аты-баты":

"Служил я не за звания и не за ордена,

не по Душе мне звездочки по блату,

но звезды капитанские я выслужил сполна!",

но и он представляет интерес, т.к. американские специалисты по менеджменту Рой Льюис и Розмари Стюарт утверждают "Нам лучше известны мотивы, обычаи и самые сокровенные стороны жизни первобытных племен Новой Гвинеи, чем обитателей кабинетов компании "Юниливер".

При этом следует обратить внимание, что автор, считая своей миссией (в той мере, в какой позволят обстоятельства, "Делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть" (Теодор Рузвельт), "Гонясь за недостижимым, мы совершаем невозможное" (Роберт Ардрен)) "Озаренное сознание для каждой организации, каждого общества, Земле на базе тысячелетних традиций множества культур и языков разных наций и народностей", уже имея 15-летний опыт работы с Озаренным сознанием руководителей и специалистов в военно-промышленном комплексе (ВПК) с 1992 г по 2000 г. (7,5 лет) работал ведущим инженером по наладке и испытаниям в строительно-монтажном управлении по пусконаладочным работам (СМНУ) треста Мосметрореконструкция и занимался поддержкой средствами Диспетчерского управления (комплексы телемеханики УВТК-УН и ПТК-ТЛС) Озаренного сознания диспетчеров Московского метрополитена (пять служб и локальная автоматика). Как и полагается сотрудникам метрополитена, все это время на костюм, спецодежду или телогрейку был надет оранжевый сигнальный жилет, а в шахтах и тоннелях строящейся тогда Люблинской линии на головной убор - оранжевая каска, но именно этот собранный материал в наибольшей степени повлиял на докторскую диссертацию на соискание ученой степени доктора социологических наук "Озаренная социология управления", готовящуюся к защите, т.к. в ходе работ произошла стыковка 45-летнего опыта Озаренного сознания Противовоздушного боя и высокоточной конкуренции ВПК с 65-летним Озаренным сознанием транспортной системы (Московский метрополитен), хотя реально автор слабо взаимодействовал с научными кругами в период работы в СМНУ. Более того, в этот же период три бывших сотрудника СКБ-37, начав ведущими инженерами по наладке и испытаниям, стали Горными мастерами СМНУ.

Что знало и что не знало ЦРУ об СССР

В 1990 г. в Советской прессе в обоснование Перестройки были озвучены данные секретного доклада ЦРУ (Центральное Разведывательное управление США), в котором говорилось, что годовой доход на душу населения в СССР стабильно удерживается на уровне 8 тысяч долларов (с учетом жилья, образования, медицинского обслуживания, социальных выплат и пр.), а в странах Социализма – 11 тысяч долларов (с учетом жилья, образования, медицинского обслуживания, социальных выплат и пр.), в то время как в США годовой доход на душу населения составляет 16 тысяч долларов. При этом умалчивалось, что официальные нормы на выполнение работ большинством организаций СССР и стран Социализма были в 4 раза ниже, чем в США и Японии (неофициальные, за счет приписок очень часто – в 10 раз ниже), а, например, в машиностроении простаивало 40 – 50% оборудования, причем 70 - 80% продукции машиностроения пылилось на складах от 2-х до 10-ти лет, поточные линии, в силу низкой квалификации работающих, входили в производственный режим лишь через 5-7 лет, средняя урожайность зерновых на Целине составляла 5-10 центнеров с гектара (в какой-то мере это отражено в песне Михаила Кочеткова "Как хорошо в стране советской жить" [11]). - ситуация, воспетая великим баснописцем И.А. Крыловым.

И.А. Крылов

БЕЛКА [13].

В деревне, в праздник, под окном

Помещичьих хором.

Народ толпится.

На Белку в колесе зевал он и дивился.

Вблизи с березы ей дивился тоже дрозд:

Так бегала она, что лапки лишь мелькали

И раздувался пышный хвост.

- "Землячка старая", спросил тут дрозд: "нельзя ли

Сказать, что делаешь ты здесь?"

-"Ох, милый друг! тружусь день весь:
Я по делам гонцом у барина большого;

Ну, некогда ни пить, ни есть,

Ни даже духу перевесть".

И Белка в колесе бежать пустилась снова.

- "Да", улетая, дрозд сказал: "что ясно мне,

Что ты бежишь — а всё на том же ты окне"

Посмотришь на дельца иного:

Хлопочет, мечется, ему дивятся все;

Он, кажется, из кожи рвется,

Да только всё вперед не подается,

Как Белка в колесе.

В докладе ЦРУ неупоминалось и то, что СССР десятилетиями уверенно держал Паритет в Гонке вооружений со странами НАТО и США при соотношении сил 1 к 5 (территория СССР занимала одну шестую часть суши Земного шара, находясь в крайне невыгодных природно-климатических условиях, например, есть места, где зимой часто столбик термометра падает до (- 600)С - (- 700)С).

Организации-инструмент высокоточной конкуренции прилагали массу усилий к тому, чтобы не привлекать к себе внимания, тем не менее, если результаты были таковы, что не заметить их было невозможно, то их руководители и сотрудники награждались (закрытым характером) ЗвездамиГероев Соц. Труда, орденами, медалями, получали Ленинские и Государственные премии (в ЦКБ "Алмаз" портреты (формат А4) Героев Соц. Труда занимали целую стену, а портреты (формат А4) Лауреатов Ленинской и Государственной премии занимали площадь в три раза больше), но иногда закрытые организация-инструмент высокоточной конкуренции воспевалась в производственных романах, например, О. Куваевым.

"ТЕРРИТОРИЯ" Олега Куваева.

Огромные пространства Российской Империи и Советского Союза за период нескольких столетий выработали особую школу геологов и методы проведения изыскательских работ, связанные с геологическим "чутьем", интуицией и инсайтными формами мышления, это свидетельствуют легенды, воспоминания ветеранов, экспозиции Государственного Геологического музея им. Вернандского (г.Москва).

Примеры инсайтного мышления и интуиции геологов зафиксированы и отражены в художественной форме в романе "Олег Куваев "Территория" [14].

В романе Олега Куваева показана жизнь небольшого геологического управления на Крайнем Севере, которое в ходе обычной работы открывает новый золотоносный район. В центре романа -–главный инженер управленияИльяНиколаевич Чинков, опытный геолог, он на основании собственной интуиции считает территорию, на которой ведутся геологические изыскания его управления, золотоносной и пытается найти золото, хотя другие геологи предполагают залегание иных полезных ископаемых и ориентируют управление на поиск олова. В управлении работает и в поисках золота принимает участие молодой специалист- геолог В. Бакланов, он на основании личного опыта и данных экспедиций предвосхищает характер залегания ныряющей золотой россыпи, которую под руководством Чинкова находят в предсказанных молодым специалистом районах залегания.

Вот как вводится в роман главный инженер [14]:

"Среди множества фотографий, сделанных человечеством, есть такая: группа молодых людей, в унтах, собачьего меха куртках, длинноухих якутских шапках стоит на фоне бревенчатого барака, окруженного редкими лиственницами. На бараке – лозунг "Привет совещанию горняков "Северного строительства"…

Третьим слева на ней стоял Илья Николаевич Чинков, уже тогда имевший прозвище Будда.

…Чинков был всегда молчалив и вламывался в работу, как танк в березки… Он перевелся на новые земли, которое изучало геологическое управление "Северного строительства". Это было в среднем течении Реки. Именно здесь Чинков создал основы грядущей легенды, где беспощадность к себе и другим была помножена на удачу. Его экспедиция открыла одну из крупнейших золотых россыпей края. Самую северную и самую крупную золотую россыпь Реки. Он получил орден, государственную премию и полное признание…

Однако вскоре руководство "Северостроя" получило рапорт. Чинков просил перевести его в заштатное геологическое управление на берегу Ледовитого океана."

В романе приведены некоторые мысли Чинкова [14]:

"И началось все со странного факта: когда россыпь, открытая им, была оконтурена и разведана, Чинкова поразило, что контур и положение россыпи п о л н о с с т ь юс о в п а л ист е м к о н т у р о м,к о т о р ы йб ы л н а р и с о в а н в е г о в о о б р а ж е н и и д в аг о д а н а з а д. Он узнал на типовой карте зеленый мерцающий пласт, приходивший к нему во сне, стоило ему закрыть глаза.

Для разведки россыпи нужны были многие сотни тысяч рублей. Россыпь же, открытая Чинковским воображением была, так сказать, бесплатной. Если не считать напряжения чинковского мозга…

Территория – страна олова. Заповедь "Северостроя" гласит, что олово и золото несовместимы в одной провинции. С оговоркой "почти". Но про оговорку забыли. Может быть, потому, что золото на Территории упорно искали…"

Олег Куваев фиксирует все интересное, что выходит за рамки традиционных представлений. В романе в поисках золота участвует промывальщик Куценко – личный промывальщик Чинкова [14]:

"… Три года Чинков беспощадно тренировал его: заставлял еще до промывки угадывать, есть или нет золото в данном месте. И Куценко и сам вошел во вкус игры, сросся с лотком, и снились ему отвалы, косы, отмели и сланцевые щеки".

По ходу повествования, ведя предварительный поиск золота, беря пробы и намыв несколько килограмм золота за сезон, Куценко осенью возвращается на геологоразведочную базу [14]:

"И еще несколько раз Куценко останавливался, сбрасывал легкий рюкзак и быстро мыл шлих. Грубая работа, рассчитанная на самородок. И дважды заледеневшими пальцами вынимал из лотка обкатанные пластинки грамма по полтора"

По ходу повествования Чинков действует против воли непосредственных руководителей и ищет поддержки через их головы. Намытое Куценко золото Чинков демонстрирует в Москве заместителю министра Сидорчуку [14]:

"Он вынул из портфеля мешочек, развязал его на коленях и вдруг высыпал на газету груду золотого песка, перемешанного с самородками.

"Килограммов около трех, - машинально отметил Сидорчук. – Лотком, что ли намыто, крупная фракция".

- Это что? – Спросил Сидорчук.

- Это золото, которого нет.

Им не надо было объясняться между собой. Сидорчук молча взял маленький пластинчатый самородочек, бросил его в кучу.

- Что тебе надо, Илья? – спросил он.

- Деньги. Большие. И еще раз деньги. Там ныряющая россыпь. Без крупной разведки ее не найдешь. С деньгами мы дадим уникальное месторождение.

- Ты из-за этого прилетел?

- Рискую, - вздохнул Чинков. – А ты уже все? Уже не хочешь рискнуть?"

Очередная сезонная разведка полезных ископаемых не обнаружила золота. Один из отчетов о геологических изысканиях в летний сезон пишет зимой геолог Сергей Бакланов, которому его сослуживец советует запустить "змея сомнения" в отчеты и карты коллег [14]:

"Он смотрел на карту, зажав уши. На плоском цветном листе бумаги существовал четырехмерный мир во взаимосвязи перемещений земных пластов, дробящих его трещин, взрывы глубинных магм, буйное сумашествие вулканических извержений…

В темноте высились стеллажи с образцами. Каждый камушек перещупан собственными руками, доставлен на своем горбу. Почему молчат камушки?

У стеллажей он совершенно ясно понял, зачем ему требовались разломы. Если они формируют речные долины, то в зоне пересечения древних разломов коренное ложе долины будет иным: углубленным или смещенным в сторону или более широким. Именно в зоне пересечения разломов может прятаться россыпь в уготованной для нее ловушке. Россыпь не по всей долине, а там, где долину пересекает другой разлом. Как они не поняли это с Монголовым летом? Почему не проверили на шурфах…

…Ожидать месторождения золота п о  в с е м  р е к а м  Т е р р и т о р и и. Поиски золота – поиски "ловушек" в речных долинах."

И уже в начале следующего сезона геологических изысканий на основании прогноза найдена первая россыпь. Идут весенние отчеты геологов, в том числе Бакланова, во время которого Чинков демонстрирует найденные образцы [14]:

"Подтверждая мнение авторов отчета, мы можем продемонстрировать пробы из долины реки Эльгай, - заключил Чинков. – еще раз напоминаем, что пробы намыты именно в том месте, которое теоретически предсказал инженер Бакланов…

За Монголовым топал Малыш с фанерным листом на вытянутых руках. На листе лежали пронумерованные мешочки со шлихами…

Все мешочки были заполнены равномернымжелтым песком с самородками. В нескольких лежали отдельно крупные яйцевидные, с вкраплениями кварца, куски золота".

Роман Олега Куваева в художественной форме очень наглядно демонстрирует быт и работу одного из закрытых (засекреченных) геологических управлений Советского Союза.

Руководитель знает ничего обо всем, а специалист – все о ничем, в работе они взаимосодействуют, совместно взрывая препятствия и наводя мосты на пути к цели

В заголовке указана сущность Озаренного сознания руководителей и специалистов. В какой-то мере Озаренное сознание руководителей и специалистов рассмотрено в публикациях автора на сайте odn2: Кулаков Михаил Геннадьевич "ЖИЗНЬ НЕ ОБМАНЕШЬ: ТОЛЬКО ПРЕДВОСХИЩЕНИЕ – ПУТЬ К УВЕРЕННОМУ УСПЕХУ В КОНКУРЕНЦИИ И ИНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ", "СОВРЕМЕННОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЩЕСТВО – ЦАРСТВО ВЫСОКОТОЧНОЙ КОНКУРЕНЦИИ", "ВРЕМЯ НЕ ЖДЕТ! РАСШИРЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННО-КОММУНИКАЦИОННЫМИ ТЕХНОЛОГИЯМИ СФЕРЫ СОЗНАНИЯ СУЛИТ СВЕРХПРИБЫЛИ".

Руководитель, решая проблемы (проблемополагание), ставя цели (целеполагание) и направляя специалиста (командополагание) оперирует сущностным содержанием деятельности, специалист – сущностью иявлениями, содержанием и формой, при этом происходит восхождение от конкретного к абстрактному, затем от абстрактного к конкретному и практике, т.е. результату, подтверждаемому измерениями и испытаниями. Руководитель, обладая Озаренным сознанием, т.е. сочетанием Осознанной интуиции и Опережающего активного контроля, коммуникации и координации (в том числе субординации), как правило, принимает решения не через анализ и синтез, а путем анализа через синтез, постигая сущность поэтапно, опираясь, еще раз подчеркнем, в основном на сочетание интуиции и сущности.

Это успешный опыт тысячелетий.

Вот некоторые места из Евангелия от Матфея:

"А фарисеи, услышав, что Он привел

саддукеев в молчание, собрались вместе.

И один из них, законник, искушая

Его, спросил, говоря:

Учитель! Какая наибольшая заповедь

в законе?

Иисус сказал ему: возлюбиГоспода

Бога твоего всем сердцем твоим и всею

душею твоею и всем разумением твоим;

сия есть первая и наибольшая заповедь;

вторая же подобна ей: возлюби

ближнего твоего, как самого себя;

на сих двух заповедях утверждается

весь закон и пророки".

Мф. 22, 36-40.


"Иоанн же, услышав в темнице о делах

Христовых, послал двоих из учеников своих

сказать Ему: Ты ли тот, Который должен

придти, или ожидать нам другого?

И сказал им Иисус в ответ: пойдите,

скажите Иоанну, что слышите и видите:

слепые прозревают и хромые ходят,

прокаженные очищаются и глухие слышат,

мертвые воскресают и нищие благовествуют;

и блажен, кто не соблазнится о Мне".

Мф. 11, 2-6.

Некоторые места из "Нового завета":

"Носите бремена друг друга, и таким образом исполните закон Христов. Ибо кто почитает себя чем-нибудь, будучи ничто, тот обольщает сам себя. Каждый да испытывает свое дело, и тогда будет иметь похвалу только в себе, а не в другом, ибо каждый понесет свое бремя"

Гал. 6, 2 - 5

"Ибо когда я молюсь на незнакомом языке, то хотя дух мой и молится, но ум мой остается без плода. Что же делать? Стану молится духом, стану молится и умом; буду петь духом, буду петь и умом. Ибо если ты будешь благословлять духом, то стоящий на месте простолюдина как скажет: "аминь" при твоем благодарении? Ибо он не понимает, что ты говоришь. Ты хорошо благодаришь, но другой не назидается. Благодарю Бога моего: я более всех вас говорю языками; но в церкви хочу лучше пять слов сказать умом моим, чтобы и других наставить, нежели тьму слов на незнакомом языке".

Кор. 14, 14 – 19

Интуиция – это динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов, которыми реально широко пользуется любой человек, но, как правило, делает это бессознательно, иногда во сне. В школе СУ РМВ руководители и специалисты применяли динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов сознательно, полагаясь на Хватку, Чутье, Нюх, что соответствует определениям интуиции.

"Интуиция [15]– постижение истины путем ее усмотрения без обоснования с помощью доказательств. Сформировавшаяся на основе процесса существующего опыта субъективная способность выходить за его пределы путем мыслительного схватывания (озарения) или обобщения в образной форме непознанных связей, закономерностей". (Советский энциклопедический словарь).

"Интуиция [16]– чутье, проницательность, непосредственное постижение истины без логики, основанное на предшествующем опыте" (Психологический словарь)

Хватка, Чутье, Нюх реально работают только при сущностном подходе к деятельности, поясняемом притчами, баснями, анекдотами, художественной литературой и пр., причем пояснения должны делаться буквально "на пальцах". Вот некоторые представления (образы), поясняющие понятия сущность и явление.

Сущность – это поезд, идущий по рельсам, пассажиры которого видят в окна мелькающие города, поля, леса и прочее – явления, которые можно изучать очень долго.

Сущность – это река, по которой плывет катер или лодка, явления – это изгибы русла, мели, перекаты, кувшинки и прочее.

Сущность - это вагон поезда метро, идущий по тоннелю, согласно схеме метрополитена, более того, тоннель метрополитена из кабины машиниста (автор часто заезжал в ней на станцию "Дубровка" Люблинской линии, введенную в эксплуатацию после ввода в действие самой Люблинской линии Московского метрополитена) выглядит совершенно иначе.

Постижение сущности происходит поэтапно, вскрывается сущность первого порядка, второго и тому подобное, как правило – путем анализа через синтез, "разведкой боем", сначала мысленным, а затем реальным, попытка сложить мозаику из разных теорий и практики, опыта. Вот пример поэтапного постижения сущности.

"В процессе наблюдений[17] за видимым движением светил по не­босводу люди в весьма давние времена открыли различие между движением планет и "покоем" так называемых неподвижных звезд. Неподвижные звезды, вращаясь вместе со веем небосводом, в определенный час всегда оказывались на своем месте, а планеты изменяли день ото дня свое местоположение по отношению к неподвижным звездам. Таким образом, уже тогда была постигнута в движении небесных тел сущность первого порядка.

Следующим шагом явилось осознание того фундаментального факта, что не планеты и Солнце вращаются вокруг Земли, но вопреки чувственной видимости Земля и планеты вращаются вокруг Солнца. Чтобы сделать это открытие, науке потребовалось много тысячелетий, поскольку за видимостью, за движением планет по небосводу, трудно было обнаружить их подлинное движение вокруг Солнца. Великое открытие Коперника было проникновением в сущность второго порядка. Но и после Коперника оставалось еще неясным, почему планеты (и Земля в том числе) движутся вокруг Солнца.

Раскрытие сущности следующего порядка было дано Кеплером, установившим эллиптический характер орбит и закон обращения планет по этим эллипсам, и Ньютоном, объяснившим движение планет всеобщим законом всемирного тяготения.

Однако можно-ли сказать, что после Ньютона астрономии уже далеенекуда двигатьсяв объясненииСолнечной системы, что им была открыта сущностьпоследнего порядка? Конечно, нет! Необходимобыло выяснить очень иочень многое. Например, движется ли Земля' вместе со всей Солнечной системой по отношению к "неподвижным звездам" и как следствие этого меняется ли взаимное положение звезд на небосводе? Этот вопрос - о движении звезд в Галактике и о движении нашей Галактикипо отношению к другим галактикам нашел уже свое принципиальное решение, поскольку открыто вращательное движение Галактики вокруг оси и взаимное удаление галактик в Метагалактике. Благодаря Эйнштейну законы, обусловливающие движение небесных тел, были поняты более глубоко и выражены более точно. Таким образом, астрономическая наука прошла через ряд ступеней в изучении движения небесных тел от познания сущности менее глубокой к познанию сущности все более и более глубокой. Но еще больше ступеней предстоит пройти в будущем, поскольку мир бесконечен и развивается.В частности,предстоит решить проблему происхождения нашей Солнечной системы, объяснить причины "красного смещения" и т. д."

Вот классические определения сущности и явления.

"Сущность и явление [18] - философские категории, отражающие всеобщие необходимые стороны всех объектов и процессов в мире. Сущность - совокупность глубинных связей, отношений и внутренних законов, определяющих основные черты и тенденции развития материальной системы. Явление - конкретные события, свойства или процессы, выражающие внешние стороны действительности и представляющие форму проявления и обнаружения некоторой сущности. Категории сущности и явления всегда неразрывно связаны между собой. В мире нет такой сущности, которая не обнаруживалась бы вовне и была непознаваемой, как нет и явления, которое не заключало бы в себе ни какой информации о сущности. Но единство сущности и явления не означает их совпадения, т. к. сущность всегда скрыта за поверхностью явления, и чем глубже она лежит, тем более трудным и длительным оказывается ее познание в теории "...если бы форма проявления и сущность вещей непосредственно совпадали, то всякая наука была бы излишня..." (Маркс К., Энгельс Ф., т. 25, ч. II, с. 384). Познание сущности возможно лишь на основе абстрактного мышления и создания теории исследуемого процесса. Оно представляет собой качественный скачок от эмпирического к теоретическому уровню познания, связано с раскрытием главнымобразом определяющего в предметах, законов их изменения и развития. Это сопровождается переходом от описания к объяснению явления, к раскрытию их причин и оснований. Один из критериев познания сущности - точная формулировка законов движения и развития объектов и подтверждаемость прогнозов, выводимых в качестве следствия из данных законов и условий их действия. Кроме того, сущность может считаться познанной, если дополнительно известны причины возникновения и источники развития рассматриваемого объекта, раскрыты пути его формирования или технического воспроизведения, если в теории или на практике создана его достоверная модель, свойства которой соответствуют свойствам оригинала. Познание сущности дает возможность отделить подлинное объективное содержание явления от его видимости, устранить элемент искажения и субъективности в исследовании. Раскрытием сущности задачи познания не исчерпываются. Необходимо теоретическое объяснение и обоснование сформулированных ранее законов, сферы их применимости, соотношения с другими законами и т. п. Решение данных вопросов связано с переходом к познанию более глубоких структурных уровней материи либо с раскрытием системы более общих связей и отношений, в которую рассматриваемое явление входит в качестве элемента. Это требует познания более общих и фундаментальных законов бытия, из которых найденные ранее законы и процессы следуют в виде их частных проявлений. Совершается переход к более глубокой сущности, на новых структурных уровнях материи. "Мысль человека бесконечно углубляется от явления к сущности, от сущности первого, так сказать, порядка, к сущности второго порядка и т. д. без конца" (Ленин В. И., т. 29, с. 227). Во взаимоотношении сущности и явления обнаруживается диалектика единства и многообразия. Одна и та же сущность может иметь множество различных проявлений, равно как и всякое достаточно сложное явление может определяться несколькими сущностями, относящимися к разным структурным уровням материи. Сущность всегда более устойчива, чем конкретные явления, но в конечном счете и сущности всех систем и процессов в мире также изменяются в соответствии со всеобщими диалектическими законами развития материи. Та совокупность законов и глубинных отношений, котораявыступаеткак сущность первого порядка по отношению к чувственно воспринимаемым явлениям, сама будет проявлением сущности более глубокого порядка и т. д. Всякая наука лишь тогда достигает зрелости и совершенства, когда она раскрывает сущность исследуемых ею явлений и оказывается в состоянии предвидеть их будущие изменения в сфере не только явлений, но и сущности. Агностицизм неправомерно разрывает сущность и явления рассматривает сущность. как непознаваемую "вещь в себе", якобы не обнаруживающуюся в явлении и недоступную познанию. С другой стороны, идеалисты приписывают сущности вещей идеальное, божественное происхождение, считая ее первичной по отношению к материальным вещам в мире (идеальный мир общих сущностей Платона, комизм, "абсолютная идея" Гегеля, современный неотомизм). Некоторые представители идеализма отрицают объективность сущность, считая, что разум .диктует" законы природе, а явления отождествляют с "элементами мира", которые понимаются как комбинация физического и психического (Мах, Эмпириокритицизм, Феноменализм)".

Сущностный подход очень мощен, поскольку понятия "Война в космосе", "ПВО", "Война на море" для многих абстрактны, поясним сущностный подход делами очень земными, имеющими место 300 лет в России, причем материализованные динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов можно будет потрогать руками, предвосхищение имеет временной диапазон 120 – 150 лет, срок достижения спелости лесом.

Людям с доминирующим левополушарным мышлением (математика, физика, юриспруденция и т.п.), музыкантам и некоторым другим категориям специалистов, сложно работать с образами, но можно преодолеть связанные с этим проблемы, съездив на экскурсию в Подмосковье (60 км. от г. Москвы), где очень наглядно представлены результаты образного мышления в лесоводстве – рукотворные Леса Будущего (в данный момент им пытаются придать статус "Эталонные Леса России") – Виноградовское опытное лесное хозяйство (опытный лесхоз). Обойти пешком эти рукотворные Леса Будущего за один день не удастся, но оценить площадь, измерить деревья, потрогать хвою, листву, ветки – не сложно. Эти рукотворные Леса Будущего на основе образных и словесно-логических моделей (перенос моделей во времени и в пространстве) по традиционным русским технологиям вырастили лесничии Виноградовского лесхоза Московской области, зрительно представить которых и лес можно по данным ниже фотографиям. Общая площадь лесхоза 36,1 тыс.га (361 кв.км.), лесистость территории 36%, основная функция лесхоза и лесничеств – охрана и защита лесов.

Наиболее крупный вклад в создание Рукотворных Лесов Будущего внес автор концепции "Леса Будущего" лесничий Павел Иванович Дементьев, работавший лесничим Бронницкого лесничества 32 года (с 1934 по 1966 гг.), послевоенная площадь лесничества – 10,0 тыс.га (100 кв.км.). П.И. Дементьев выдвинул эту концепцию в 1943 г.[19], глядя на леса, в войну вырубленные в Московской области для отопления г.Москвы, и начал ее по возможности реализовывать в жизнь, находя сподвижников. Сейчас растут выращенные П.И. Дементьевым сосна и лиственница на территории 1433 га (14,33 кв. км.), и дуб – на территории 735 га (7,35 кв. км) – всего 2168 га (21,68 кв. км), возраст отдельных насаждений – более полувека. Совместно с П.И.Дементьевым работал лесничий Сельвачевского лесничества Аркадий Евдокимович Котюков (с 1952 по 1971 гг.), научную поддержку оказывал профессор, д. с-х. н. Владимир Петрович Тимофеев. П.И.Дементьев и А.Е. Котюков, как и другие лесничии лесхоза, были опытнымилесоводами и таксаторами, могли зрительно представить рост леса на десятилетия вперед и закладывали будущие леса по традиционным русским технологиям. В эпоху сторонников Т.И. Лысенко (Академик АН СССР, Президент ВАСХНИЛ) в лесном хозяйстве эти работыпротиворечили указаниям официальной науки и не поощрялось (например, существовала "теория порождения елки березой", Общесоюзный "План преобразования природы (1948 г.)" и т.п.). Огромный вред лесному фонду наносили лоси, разведенные в лесах Подмосковья в охотничьих хозяйствах, где охотился партийный и административно-хозяйственный актив, лоси на корню уничтожали лесонасаждения.


Рис. 3. П.И. Дементьев.



Рис. 4. А.Е Котюков.



Рис. 5. Кулаков Г.М. осматривает им спланированный и выращенный лесосеменной участок в 66 квартале Бронницкого лесничества.


При закладке рукотворных Лесов Будущего поступали следующим образом. За семьями сезонных рабочих закреплялись участки в 1-2 га, на которых те вручную готовили площади под посадки и производили посадку лесных культур по традиционным русским методикам. За это сезонным рабочим разрешалось косить сено в междурядиях лесных культур, при уходе за культурами в течении 2 – 3-х лет при качественной работе право на сенокошение сохранялось за семьями. С течением времени культуры подрастали, но зарастали порослевыми (мягколиственными) породами, тогда за рубки ухода за растущим лесом выделялись дрова, часть из которых составлял срубленный и вывезенный хворост. По возможности ручной труд изобретателями-лесоводами механизировался, велись машинные посадки леса, которые с 1964 г. стали основными.

П.И. Дементьев и А.Е. Котюков (на рис. 3, 4 фото из личного архива Кулакова Г.М.) не только растили рукотворные Леса Будущего, но и писали книги, передавали опыт, имели последователей и учеников: "П.И. Дементьев "Записки лесничего" (второе изд.) – М.: 1969 г." [20], "А.Е. Котюков "Опыт восстановления дуба в лесах Подмосковья" – М.:1961 г" [21].

Ученый-лесовод к. с-х. н. Кулаков Геннадий Михайлович не только освоил русские технологии лесопользования и лесовосстановления (лесничий Ильинкого лесничества с 1957 по1960 г.), но и при первой же возможности начал перенос методов на средства вычислительной техники (первые работы см. [22, 23]). Традиционный математический аппарат был обобщен, перенесен на компьютеры, что позволило построить методы планирования и проектирования лесовосстановления, осуществлять расчет главного пользования лесом и др.

На рис.5 (фото из личного архива автора), Кулаков Г.М. осматривает им спланированный и выращенный лесосеменной участок в 66 квартале Бронницкого лесничества, возраст лиственницы – около полувека, на переднем плане на фоне ствола дерева – мерная рулетка, задающая меру стволу дерева.

Рукотворные Леса Будущего выросли и подтверждают возможность предвосхищения за счет инсайтного мышления на базе опыта на десятки лет вперед.

То, что происходит при отступлении от традиционных русских технологий лесовосстановления и погоней за сиюминутными результатами, очень наглядно показывает полученный селекционерами результат:"Кедр, привитый на сосну" – на тонком пеньке выросло бревно, в первые годы лесоводам на Общесоюзных совещаниях демонстрировались темпы прироста кедра, теперь деревья ломаются от порывов ветра, но некоторые еще сохранились, на это будет любопытно взглянуть и сторонникам генной инженерии (селекция и гены - это наследственная информация) – недалеко от г.Москвы, "Ивантеевский лесной питомник", Пушкинский р-н. Московской области.

Сущность постигается путем восхождения от конкретного к абстрактному, а затем от абстрактного к конкретному и практике, т.е. от проблем к результатам, подтверждаемым испытаниями и измерениями. Многие ученые и практики останавливаются на полпути, т.е. проходят от конкретного к абстрактному и не дальше.

"Абстрактное и конкретное [24] Абстрактное (лат. abstractio- отвлечение) - сторона, часть целого, одностороннее, простое, неразвитое; конкретное (лат. concretus -сгущенный, сросшийся) - многостороннее, сложное, развитое, целостное. В истории философии до Гегеля конкретное понималось главным образом как чувственно данное многообразие единичных вещей и явлений, абстрактное — как характеристика исключительно продуктов мышления (Абстракция). Гегель первый ввел в философию категории абстрактного и конкретного в том специфическом смысле, который получил свое дальнейшее развитие в марксистской философии: конкретное - синоним диалектической взаимосвязи, расчлененной целостности;абстрактное - не метафизическая противоположность конкретному, а этап движения самого конкретного, нераскрывшееся, неразвернувшееся, неразвившееся конкретное (отношение абстрактного и конкретного Гегель сравнивает, например, с отношением почки и плода, желудя и дуба). Однако конкретное, по Гегелю, есть характеристика лишь ,духа", мышления, "абсолютной идеи". Природа же и общественные отношения людей выступают "инобытием", более или менее абстрактным обнаружением отдельных сторон, моментов жизни всеобщего духа. Для марксистской философии носителем, субъектом конкретного является материальная действительность, мир чувственно данных, конечных вещей и явлений. Конкретное предмета есть объективная взаимосвязь его сторон, определяемая лежащим в ее основе существенным, закономерным отношением; конкретное же познания есть отражение этой реальной взаимосвязи в системе понятий, воспроизводящих объективное содержание предмета. Абстрактное в самой действительности есть выражение неполноты, неразвернутости, неразвитости, ограниченности любого ее фрагмента, поскольку он берется сам по себе, в отрыве от опосредующих его связей или своей последующей истории. Абстрактное знание, соответственно, противостоит конкретному знанию, как одностороннее, фиксирующее ту или иную сторону предмета вне связи с др. сторонами, вне ее обусловленности специфическим характером целого. Таким образом, если целью теоретического знанияне может и-не должно быть лишь воспроизведение чувственного многообразия, то в не меньшей мере такой целью не может служить вычленение неких "абсолютных" логических связей. Ибо, как только такие связи изолируются, они теряютсвою конкретность и истинность. Научное теоретическое познание состоит в таком движении мысли, которое отправляется от чувственного многообразия конкретного и достигает воспроизведения объекта в его всесторонних отношениях. Способом теоретического воспроизведения в сознании целостного объекта является восхождение от абстрактного к конкретному, которое есть всеобщая форма развертывания научного знания, систематического отображения объекта в понятиях. Являясь способом связывания понятий в целостную систему, отражающую объективную расчлененность исследуемого объекта и единство всех его сторон, восхождение от абстрактного к конкретному предполагает первоначальное движение от конкретного (данного в созерцании) к абстрактному. На этом последнем пути образуются понятия, отражающие отдельные стороны и свойства объекта, которые сами могут быть поняты лишь постольку, поскольку они рассматриваются как моменты целого, определяемые его специфическим содержанием. Поэтому необходимо различать конкретное как изучаемый предмет, как исходный пункт исследования (чувственное конкретное) и конкретное как завершение, итог исследования, как научное понятие об объекте (мысленное конкретное)".

Абстракция [25] (от лат. термина abstractio - отвлечение, введенного. Боэцием как перевод греч. термина, употреблявшегося Аристотелем) - одна из сторон, форм познания, заключающаяся в мысленном отвлечении от ряда свойств предметов и отношений между ними и выделении, вычленении какого либо свойства или отношения. Иногда эти абстрагированные свойства и отношения мыслятся как связанные с известными классами объектов ("металл", "атом", "натуральное'число"). В других случаях они мыслятся изолированно от тех предметов, с которыми они в действительности неразрывно связаны ("красота", "нравственность", "стоимость", "полезность"). В процессе абстракции приходится отвлекаться и от некоторых субъективных возможностей человека. Например: невозможно "пересчитать" весь натуральный ряд чисел, но тем не менее в отвлечении от такой возможности создается абстракция актуальной (т. е. "сосчитанной", "завершенной") бесконечности. Процесс абстракции является необходимым условием образования самых различных понятий. Более того, всякое познание вообще связано с процессами абстракции. Без них невозможно раскрытие сущности, проникновение в глубь предмета. Расчленение предмета и выделение в нем существенных сторон, всесторонний анализ их в "чистом" виде - все это результат абстрагирующей деятельности мышления. О значении абстракции для познания Ленин писал: "Мышление, восходя от конкретного к абстрактному, не отходит - если оно правильное... -от истины, а подходит к ней. Абстракция материи, закона природы, абстракция стоимости и т. д., одним словом, все научные (правильные, серьезные, не вздорные) абстракции отражают природу глубже, вернее, полнее" (т. 29, с. 152). Критерием того, насколько абстракции, вводимые в науку, являются подлинно научными, служит практика".

Гарантированный переход от абстрактного к конкретному дают динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов, формируемые на основе опорных образов. Вот реальные примеры опорных образов, заимствованные из учебников советских времен, подтверждающие мнение, что ьыли времена, когда Озаренным сознанием руководителей и специалистов обладали многие из них.

Рис. 6 Схема строительства методом законченного нулевого цикла по участкам I –V при поточной организации работ. (По [26])

Строительные и специализированные управления одновременно выполняют научастке V земляные работы, на участке IV фундаменты и другие подземные сооружения до нулевой отметки¸ на участке III обратную засыпку пазух между фундаментами и укладку путей под самоходные краны, на участке II монтаж конструкций здания и мостовых кранов, заполнение стеновых панелей и оконных проемов, устройство кровли, на участке I механо-, электромонтажные и отделочные работы, а также испытание оборудования и пусконаладочные работы. Одновременно представлено прошлое, будущее и настоящее строительства.

Любое действие мысленно выполняется многовариантно.

Рис. 7 Технологические схемы уборки соломы и половы: а, б, в – уборка цельной соломы; г, д – уборка измельченной соломы; е – уборка соломы с прессованием. (По [27])

Восхождение от конкретного к абстрактному и от абстрактного к конкретному при создании встроенных ВСИ.

Автор, обладающий Озаренным сознанием руководителей и специалистов, использовал его в ходе создания Встроенных ВСИ, сформировав динамическую организацию-инструмент высокоточной конкуренции из нескольких секторов ЦКБ "Алмаз" (разработчики, конструктора, технологи), участков цехов Опытного производства ЦКБ "Алмаз", НИИ "Электрографии" и ЦНИИБУМ.

В 1986 г., когда автор перешел в сектор Аппаратных ВСИСКБ-37 ЦКБ "Алмаз", он принял участие в очередном витке Гонки Вооружений, который был необоснованно начат в СССР по личному указанию Генерального Секретаря ЦК КПСС М.С. Горбачева (подробнее смотри Максим Калашников "Сломанный меч империи" [26]), в ходе витка предстояло широко использовать достижения ИКТ в СУ РМВ,

Конкретное: использование достижений ИКТ в СУ РМВ не вызывало энтузиазма, т.к. существующие системы вооружений справлялись со своими задачами успешно, более того, при применении ИКТ требовалась элементная база – сверхбольшие интегральные микросхемы (СБИС) и сверхсверхбольшие интегральные микросхемы (ССБИС), например, память, процессоры; жесткие диски большой емкости, оптоволокно, локальные вычислительные сети и пр., а ключевыми вопросами являлись:

1. Требования по природно-климатическим условиям (например, температурный диапазон (–600) С - +550С).

2. Устойчивость к воздействию Электромагнитного Импульса (ЭМИ), сопровождающему любой ядерный взрыв или формируемому специальным ракетным оружием, стирающего всю информацию из памяти ИКТ на громадных территориях, за исключением специальных постоянных запоминающих устройств.

3. Мощный мультихронотоп СУ РМВ, который очень сложно воспроизвести в вычислительных сетях, работающих асинхронно, т.к. ресурсы локальных вычислительных сред разделяются многими пользователями (в том числе в автоматическом режиме).

Абстрактное: эти три вопроса не решены до сих пор, вероятно, их решение возможно только созданием инсайтных вычислительных сред, переходным мостиком к которым явятся квазинсайтные вычислительные среды, упомянутые в статье Кулаков Михаил Геннадьевич "СОВРЕМЕННОЕ ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЩЕСТВО – ЦАРСТВО ВЫСОКОТОЧНОЙ КОНКУРЕНЦИИ" сайт ОДН.

Лично автор считает, что ни США, ни НАТО никогда воевать с СССР не собирались, что показывают прошедшие 20 лет. Доказать это могут Российские, Украинские, Белорусские или Казахские военные, просто испытав западные системы вооружений по правилам Советской военной приемки (заказчик). Очень позабавило донесение об этом бывшего офицера ГРУ В.Б. Резуна, известного под псевдонимом В. Суворов, на книгах которогопишут – неисправимый патриот. Протокол предварительных испытаний ИКТ согласно требованиям Советской военной приемки В.Б. Резун очень подробно и с необходимыми обоснованиями изложил в книге"В.Сувров. "Последняя республика: Почему Советский Союз проиграл Вторую мировую войну", вышедшей на русском языке в 1999 г., глава 11 "Как я воевал с марсианами". Изложенную войну с марсианами автор сопроводим ссылками на ГОСТы и некоторыми комментариями в разделе "СЛАБОНЕРВНЫЕ ВОЕННЫЕ КОМПЬЮТЕРЫ НЕ СПОСОБНЫ МОДЕЛИРОВАТЬ ВОЕННЫЕ ДЕЙСТВИЯ – ДОНЕСЕНИЕ НА РОДИНУ БЫВШЕГО ОФИЦЕРА ГРУ" в своей статье Кулаков Михаил Геннадьевич "Информация и данные – ресурс умного или мудрого руководителя; умный руководитель всегда найдет выход из ситуации, в которую мудрый не попадет" Консультант директора №23 2002, № 6, №9, № 10, 2003.

ЭМИ превратил жизнь Золотого миллиарда в кошмар, этот миллиард обоснованно требует блокировать расползание ядерного оружия по планете, т.к. теперь достаточно произвести ядерный взрыв не входя в зону ПВО или ПРО (а они часто просто отсутствуют) над средним или крупным городом, жизнь которого будет мгновенно парализована. В отличии от России, где пока слабое финансирование, ИКТ воткнули, с использованием огромных объемов оперативной памяти, в том числе флеш-памяти, жестких дисков и других достижений ИКТ в связь, Интернет, диспетчерское управление, системы водо- и электроснабжения, лифты, канализацию, производственные процессы, системы управления, зажигания и сигнализации автотранспорта и пр., функционирование которых упомянутый ЭМИ, стерев информацию, мгновенно прекращает без возможности восстановления, кроме того при всем при этом кроме информации стираются программы начального пуска, как правило, находящиеся в флеш-памяти или оперативной памяти с подпиткой. Но не это главное, главное в том, что ЭМИ стирает электронные деньги, выбивка которых в любой точке Земного шара мгновенно делает этот Золотой миллиард нищим, т.к. в мировой финансовой системе все перемещается из одной точки Земли в другую как ртуть, способную вытечь в любую незначительную брешь.

Конкретное: в мобильных ВСИ все три этих вопроса удалось решить. Начальник тематического сектора Аппаратных ВСИ, углядев где-то на выставке электростатические системы регистрации вагонов-путеизмерителей, решил их применить в ВСИ. На вбивание в план НИОКР НИИ "Электрографии" (г. Вильнюс, теперь НАТО) ушло три года, но к моменту перехода автора в сектор Аппаратных ВСИ это было сделано. Поскольку вагоны-путеизмерители зимой промерзают, в том числе до (–600) С, то процесс печати и электроника, управляющая им, уже соответствовали требованиям Заказчика. Сектор, в котором автор проработал 9 лет разработчиком, имел подтвержденный серией опыт применения многомашинных комплексов (специализированные инсайтные вычислительные среды) на базе ЭВМ типа ДВК (аналог DEC) с объемом Оперативного запоминающего устройства (ОЗУ) 64 Кбайт в СУ РМВ Гибкими автоматизированными производствами (ГАП), при этом применялась элементная база, удовлетворявшая требованиям Заказчика, т.к. другой ЦКБ "Алмаз" не использовал. Кроме того, эти многомашинные комплексы имели общее поле адресов (в ИКТ не применялось), расширенную память до 128 – 256 Кбайт в режиме окна (в ИКТ не применялось), оригинальное ядро, трехкратный автоматический перезапуск при сбое программы в каждой ЭВМ, не стираемые ЭМИ программы начального пуски и программное обеспечение, много чего другого.

Подобного опыта НИИ "Электрографии" не имел, более того, он не имел опыта инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" на базе Озаренного сознания руководителей и специалистов, который предстояло передать автору. Поскольку НИИ "Электрографии" отказался моделировать результаты работы встроенных ВСИ, так как это не соответствовало его профилю, послав ЦКБ "Алмаз" весьма конкретно: в Академию Наук Литовской ССР, автор, так как сроки поджимали, решил попробовать выполнить моделирование лично, используя СМ ЭВМ и ее штатный принтер, по габаритам превышающий 4-х конфорочную газовую плиту. Это удалось достаточно быстро сделать, частично заимствовав знакогенератор у НИИ "Электрографии", рутинная работа, заключавшаяся в формировании опорного образа, но позволяющая формировать основы сверхскоростного проектирования программного обеспечения. НИИ "Электрографии", распечатав этот образ на своих электростатических устройствах с плотностью 200 точек на дюйм, убедился, что его аппаратура может быть применена во встроенных ВСИ, но настоял на выполнении макетирования (стоимость 300 тысяч рублей = 500 тысяч долларов в ценах 1987 г.) длительностью 1,5 года, в успех которого не верило ни само НИИ "Электрографии", ни ЦКБ "Алмаз", обосновано макетирование было железно: "Они Литовские разработчики, им, в отличии от Русских положено макетирование".

Компенсировать эти 1,5 года могла только методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой", т.к. хотя аппаратные ВСИ, эксплуатируемые 18 лет, решали задачу активного опережающего контроля, коммуникации и координации применительно к ЗРК, их задачи, как и габариты были значительны а информация – открытой, т.к. работать, когда в затылок упирается ствол пистолета – невозможно. ВСИ – это сочетание многоканального "кардиографа" и магнитофона, понять результаты работы которых ("биение сотен электронных сердец") может только специалист, что многократно доказывалось КГБ, т.к. электроника и магнитофоны ВСИ требовали море медицинского и технического спирта, иногда ВСИ перепадающего, а потребляющие спирт руководители и специалисты ("дойка аппаратуры"), возвращаясь из воинских частей, иногда теряли в транспорте распечатки результатов проведенных в ЗРК измерений, немедленно доставляемые бдительными гражданами в КГБ, никогда не понимающего сделанных распечаток, а поэтому не способного принять карательные меры к нарушителям.

Благодаря образному представлению информации на экранах и табло, командир зенитного ракетного комплексаС-300 [26] (создание завершено в 1979 г.) ведет бой на территории сотни квадратных километров, комплекс способен поражать любые воздушные цели, в том числе крылатые ракеты, одновременно атакуются 36 целей, летящие со скоростью до 2,3 км в секунду (для сравнения заметим, что пуля, выпущенная из автомата Калашникова имеет скорость 0,9 км в секунду).

Используя десятилетиями Аппаратные ВСИ и Мобильные ВСИ (подробнее, чуть ниже) для поддержки динамических многовариантых видеорядов мыслеобразов опережающих активных контроля, коммуникации и координации ЗРК Генеральный Конструктор Академик Борис Васильевич Бункин и руководитель супертематиков Карл Самуилович Альперович, применяяоткрытые каналы связи, открытые аппаратно-программные комплексы (в Мобильных ВСИ программы занимают 40 и 48 Кбайт, стационарныйи мобильный вариант ЗРК) и опираясь на графический вывод до 500 аналоговых параметров (типа кардиограммы, только со своим временем, т.к. кварцевые генераторы разные и разбегаются) в (до) ста смысловых плоскостях, до восьми параметров в одной смысловой плоскости, длина графического вывода 3-30 метров распечатки, контролировали НИР, ОКР, производство, испытания, приемку, модернизацию и эксплуатацию ЗРК С-300 (каждый стоит 300 млн. долларов), в которых принимало участие 200 000 человек, а с учетом комплектующих изделий – 2 000 000. В мощности Мобильных ВСИ автор убедился на полигоне (Казахстан, 1-я площадка), когда в ходе испытаний программного обеспечения Мобильные ВСИ прямо на боевой позиции С-300 за 15 минут выявили ошибку, допущенную производственниками при очередной модернизации комплекса. В Аппаратных или Мобильных ВСИ вывод параметров обеспечивает один офицер-контролер или один Супертематик или один Тематик, сравните с центром управления полетами космических ракет.

Встроенные ВСИ, храня традиции Аппаратных ВСИ, обеспечивали графический вывод до 2500 параметров, асинхронно циркулирующих в двух локальных вычислительных сетях, в (до) 250 смысловых плоскостях, до шестнадцати параметров в одной плоскости, предельный темп контроля – 400 Гц, имели логический вывод – 1024 логических (булевых) параметров по 64 параметра в одной смысловой плоскости, текстовый и табличный вывод, смешанные режимы, длина распечатки до 30 м, темп печати- 10 форматок (А4) в минуту. Первое применение Встроенных ВСИ – С-400. Правда, стоили Встроенные ВСИ достаточнодорогого – первые четыре комплекта аппаратуры стоили 1 000 000 долларов (программное обеспечение – бесплатно), что оправдано при проектировании, производстве и эксплуатации ЗРК, стоящих сотни миллионов долларов.

Все это, чтобы НИИ "Электрографии" проникся важностью задачи, вдалбливалось и доводилось до его руководителей и специалистов, т.к. те имели требуемые допуски к выполнению работ с точки зрения секретности. А в ходе конверсии Мобильные и Встроенные ВСИ поступили в широкую распродажу, т.к., например, 2500х400 = 1 000 000 отсчетов аналоговых параметров в секунду, плюс 1024х400 = 400 000 отсчетов логических (булевых) параметров в секунду.

Путем сущностного подхода согласно методологии инсайтного опережающего управления организацией"с листа- в бой" S-образные кривые в сверхскоростном проектировании наигрывались так.

Такт вычислений определялся максимальновозможным временем печати: 2,5 мс (400 гц). Поэтому решено было применить конвейерный вычислитель на 5 ступеней(т.е. данные на выходе вычислителя появлялись черезпять его тактов, выполнявшихся параллельно-последовательно) на основе аппаратуры ГАПов: аппаратная ступень (1) – контроллеры локальной вычислительной сети (ЛВС), вычислитель типа ДВК (2) – селекция информации из пакетов, вычислитель типа ДВК (3)– управление формированием растровой строки, аппаратная ступень (4) – формирование растровой строки в процессе передачи на печать, аппаратная ступень (5) – управление печатью, разрабатывало НИИ "Электрографии". Таким образом аппаратура параллельно-последовательно выполняла следующие функции: прием пакетов из ЛВС, селекция информации, управление формированием растровой строки, формирование растровой строки на проходе, печать растровой строки.

Первая S-образная кривая: Аппаратная ступень (1) позволяла сделать встроенные ВСИ универсальными, под требования любой ЛВС, т.к. просто заменяя контроллеры и переразводя объединительные печатные платы блока, содержащего ступени 1 –4, можно было удовлетворить требованиясупертематиков ЦКБ "Алмаз", ЦНИИ "Комета", НПО "Вымпел", НПО "Альтаир". Контроллеры для ЛВС ЦКБ "Алмаз" уже имелись, они работали в режиме прямого доступа к памяти, подсаживая быстродействие вычислителя типа ДВК (2) второй ступени, но это легко преодолевалось последующей разработкой контроллеров ЛВС с двумя буферами памяти, один пишется, другой читается, затем они меняются функциями. Более того, новые контроллеры ЛВС могли разгрузить вычислитель типа ДВК (2), частично взяв на себя функции селекции данных.

Вторая S-образная кривая формировалась заимствованием конфигурации вычислителей ступеней (2) и (3) из ГАП, где они были равноправны и имели общее поле адресации и прочее (см. выше). В вычислителях требовалось только перевыпустить документацию и переразвести под требования заказчика узлы, не имеющие приемки, сделать вычислители неравноправными – рутинная работа.

Третья S-образная кривая формировалась заимствованием всех тестов их ГАПов, как на уровне узлов, так и вычислителей, рутинная работа.

Четвертая S-образная кривая формировалась возможностью применения узлов из ГАПов "в лоб", если работы будут вестись в режиме "Хватай мешки – вокзал уходит", т.к. работы велись по постановлению и под контролем Совета Министров (СМ) СССР, это же позволяло использовать производственные мощности, руководителей, специалистов и рабочих ЛПО им. Ленина (г.Львов), серийно выпускавших ГАПы.

Пятая S-образная кривая формировалась оригинальным решением аппаратной ступени (4) – управление печатью, которая накапливала информацию под управлением связанного с ней вычислителя типа ДВК (3), затем выполнялась реконфигурация, выводящая аппаратную ступень (4)из состава вычислителя и она формировала растровую строку "на проходе" в процессе печати. У аппаратной ступени имелись степени свободы с точки зрения компонентов строки, шрифтов и прочее.

Шестая S-образная кривая формировалась оригинальным решением аппаратная ступень (5) – управление печатью, конкурента варианта, который разрабатывало НИИ "Электрографии".

Седьмая S-образная кривая формировалась практическим отсутствием разрабатываемого стендового оборудования, т.к. все узлы сдавались на универсальных стендах типа УТК-2 и УТК-3, имевшихся в Опытном производстве ЦКБ "Алмаз" и на серийных заводах, а блоки и трехблочный шкаф имели как аппаратный, так и программный самоконтроль, в том числе, при отказе отдельных узлов обеспечивалась деградация аппаратуры, если в ходе работы в реальном масштабе времени не будет времени на замену узлов.

Имелись и другие, менее важные S-образные кривые

Рассмотренные выше S-образные кривые были зафиксированы в функциональной схеме блока – ступени (1) – (4) (формат А4), функциональной схеме аппаратной ступени (4) (формат А3), функциональной схеме аппаратной ступени (5) (формат А3), эскизах(графики) результатов работы средств самоконтроля, эскизы отличались, чтобы один вид самоконтроля нельзя было выдать за другой.

Все идеи были убраны в стол на 1,5 года макетирования в НИИ "Электрографии", т.к. предстояло натаскивать НИИ "Электрографии" на применение методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой". Регулярно представители ЦКБ "Алмаз", том числе автор, Тематики, Заказчик, Супертематики, БНИОС, Нормоконтроль, конструктора, технологи и многие другие посещали г. Вильнюс и ненавязчиво натаскивали НИИ "Электрографии" на методологию инсайтного опережающего управления организацией "с листа- вбой", приезжал даже один Супертематик Лауреат Ленинской премии, разумеется от этомНИИ "Электрографии" не сообщалось, устраивались экскурсии для НИИ "Электрографии" по Опытному производству ЦКБ "Алмаз". Натаскивание, как и ожидалось, было успешным, т.к. в 1990 г., опираясь на решение автора (формат А3) НИИ "Электрографии" всего за год не только разработал документацию, изготовил и испытал четыре комплекта аппаратуры, но и начал работать с серийным заводом. За 1990 г разработчики, программисты-тестовики, конструктора, технологи и опытное производство ЦКБ "Алмаз", опираясь на извлеченные из стола решения (формат А4 и формат А3) разработали, испыталии выпустили четыре комплекта блоков, содержащих ступени конвейерного вычислителя с (1) по (4), разумеется был выпушен комплект документации и планировалось серийное освоение. Стыковка аппаратуры НИИ "Электрографии" и ЦКБ "Алмаз" была выполнена за 5 рабочих дней (в том числе дни приезда и отъезда), в ходе которой было обнаружено две ошибки: одна в монтаже разъема аппаратной ступени (5) (устранена мгновенно) и одна в конструкции крепления кабелей шкафа (требовалась незначительная доработка аппаратуры НИИ "Электрогррафии"). При испытаниях в НИИ "Электрографии" на климатику выявился дефект печатающей головки: успешно выдержав испытания в диапазоне 00С - +550С печатающая головка не прошла испытания в диапазоне (-600)С – 00 С: при (-50)С повело клей, соединяющий секции печатающей головки, а при (-100)С головка лопнула, но клей легко можно было довести до требований Заказчика, т.к. в системах вооружений найти клей не проблема.

Наибольшую сложность представляла восьмая S-образная кривая, так как основы сверхскоростного проектирования программного обеспечения – это еще не работа в реальном масштабе времени.

Так произошло стечение обстоятельств, что очередная "Банда Прогромил" (термин Начальника тематического сектора Аппаратных ВСИ) провалила работы по созданию программного обеспечения мобильных ВСИ, стоит отметить, что это же имело место на протяжении семи предшествующих лет, и уже имел факт наличия 10 "мертвых" кабин Мобильных ВСИ (каждая стоит 1 млн. долларов) в войсковых частях по всему Советскому Союзу – шанс на применение методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой", так каксоциальный контроль и отчетность в ходе работ по систематически и уверенно проваливаемым работам не ожидались, как говорится, твори, выдумывай, пробуй. Тематическая группа в составе автора и старшего инженера-тематика решила приобрести опыт сверхскоростного проектирования программного обеспечения Мобильных ВСИ, работая буквально "по живому".

При этом методология инсайтного опережающего управления "с листа – в бой" использовалась, как говорят, "в лоб", опираясь на опыт создания аппаратуры. На Комплексном Испытательно-Моделирующем стенде (КИМС) мобильных ВСИ сразу сформировали опережающий активный контроль, коммуникацию и координацию путем сочетания программно проводимых измерений канала, имитаторов и регистраторов на бумажные носители. Измерения немедленно обнаружили перемежающийся сбой канала в аппаратуре КИМСа, который быстро устранили в данном комплекте Мобильных ВСИ, но автора этот перемежающийся сбой преследовал везде, т.к. устранение сбоя было искусством (а им владели немногие) и пришлось ставить программную ловушку, устраняющую это перемежающийся сбой в канале. Хотя предполагался сложный имитатор данных канала, выяснилось, что достаточно каждый имитируемый входной массив (он называется "кадр регистрации") реализовывать путем увеличения каждого байта на 1 (от 00000000 до 11111111) либо при завершении цикла программы при отладке, либо при подстановке имитируемого массива вместо реальных данных, получаемых из канала, куда данные поступали либо с магнитофона, либо из ЗРК. Реальные данные и имитируемый массив писались в разные адреса вычислителя типа ДВК, что позволяло сопоставлять стабильные и однозначно формируемые "кардиограммы" от имитатора и реальные результаты работы ЗРК С-300. Упомянутый массив представлял собой сплошное поле данных длинной от нескольких бит до четырех байт в прямом, обратном и дополнительном кодах.

Программа писалась наассемблере DEC, который применялся в ДВК и СМ ЭВМ, но при этом сразу же отрабатывался вариант работы в кодах, т.к. предполагалось, что в воинских частях и на заводах при модернизации создаваемого программного обеспечения будет только аппаратура мобильных ВСИ, в том числе была реализована компоновка программ из разрабатываемых модулей-шаблонов, создание шаблонов и приемов дополнение программного кода, формирование контрольных сумм.

Творческим моментом являлось лишь реализация операции CASE, отсутствующей в ассемблере DEC, согласно которой нужно было выбрать подпрограмму, описывающую для двух вариантов ЗРК одну из ста смысловых плоскостей до восьми аналоговых параметров в плоскости (всего параметров до 500 для каждого варианта ЗРК) и поставить ее на счет. Школа специализированных инсайтных вычислительных сред допускала отход от классики программирования и требуемая операция CASE была реализована двойной самомодификацией кода программы: на уровне кода самомодификации команды: JSR PC, @(SP)+, в код которой писался абсолютный адрес перехода на подпрограмму, и внесения в тело программы поверх холостых операций NOP, самого варианта этой подпрограммы, соответствующей смысловой плоскости.

Дальше была рутина набивки порядка 200 подпрограмм для С-300 в стационарном варианте и мобильном варианте, распечатки их работы по проведению измерений в ЗРК при работе от имитатора и с магнитофона, пробная эксплуатация в ходе подготовки к учениям и реального авиационного налета в ходе учений на Подмосковную часть, при этом один самолет из участвующих в налете разбился, часть экипажа погибла.

Затем была месячная командировка в Казахстан на полигон (1989 г.), где происходила сдача на эксплуатацию военным программного обеспечения Мобильных ВСИ. Программное обеспечение Мобильных ВСИ испытывалось и сдавалось на эксплуатацию в ходе боевых стрельб в Казахстане пятью ракетами (одна экспериментальная), что заняло две недели. Следует отметить пуск третий ракеты, в ходе которого имел место следующий диалог и события:

"Пуск. Офицер-контролер докладывает Начальнику площадки: "Программа несет чушь!"

Начальник площадки: "Программа сломалась!"

Автор: "Программы не аппаратура, не ломаются! Давайте сделаем вывод от имитатора", Выполняется вывод от имитатора, совпавший с выводов перед пуском.

Автор: "Вызывайте Супертематика, осуществлявшего пуск!"

Минут через 10 приходит Супертематик и признает, что изменил кадр регистрации, т.к. ракета экспериментальная.

Начальник площадки автору: "Вы поедете в Москву изменять программу?"

Автор: "Ситуация штатная, при Вас за 20 минут дополним код программы всеми требуемыми вариантами смысловых плоскостей".

Офицер контролер и автор, каждый свои варианты на своем вычислителе (их два) быстро в кодах скомпановали, проверили от имитаторов и поставили на счет требуемые варианты подпрограмм.

Офицер контролер докладывает командиру площадки: "Выводы (распечатки) нормальные, пуск успешен! Распечатываем дополнительные варианты …".

Интерес представляет этот результат приемки программного обеспечения Мобильных ВСИ в ходе боевых стрельб на полигонах когда за 5 занятий по 4 часа (два занятия – самоподготовка) 4 из 5 обучаемых боевых высококлассных офицеров-контролеров, обладавших Озаренным сознанием Противовоздушного боя (офицеры, в процессе обучения утверждали, что у них, само собой разумеется, "одна извилина, и та от фуражки"), овладели искусством программирования на ассемблере и в кодах. Это позволило этим трем майорам и капитану лично развивать программное обеспечение мобильных ВСИ, повышая боеготовность и обеспечивая совершенствование ЗРК С-300, части гарантированно выполнять план по подаче рацпредложений (программу приравняли к аппаратуре) и обеспечило лишение автора (за проведенный эксперимент по обучению офицеров программному обеспечению, его совершенствованию, ассемблеру и кодам) премии, полагающейся за успешную сдачу программного обеспечения на полигоне, т.к. Мобильные ВСИ мгновенно по всей стране рванули на боевые позиции ЗРК, где уже сами военные нашли много путей для повышения боеготовности в рамках S-образных кривых "усилия-результат" без участия Супертематиков и Тематиков (чем были сбиты расценки на работы).

Опыт сверхскоростногопрограммирования Мобильных ВСИ был легко перенесен на Встроенные ВСИ, один из комплектов которых поступил на КИМС С-400 в начале 1991 г., а в СМНУ треста Мосметрореконструкция автор, благодаря этому опыту сверхскоростного проектирования программного обеспечения очень быстро написал бухгалтерскую программу расчета зарплаты для 400 сотрудников СМНУ, несколько месяцев работавшую на ДВК-2, пока не закупили IBM PC с цветным дисплеем, шикарным принтером, UPS, играми и вирусами.

Передать дух сверхскоростного проектирования и работы в конкурентной кампании организации-инструмента высокоточной конкуренции очень сложно, несмотря на то, что автор проработал длительное время в четырех таких сокрушительно успешных организациях: двух в ЦКБ "Алмаз", СМНУ и ОАО "Борец", где путем взаимосодействия между руководителями, специалистами и рабочими каждый находил себе или ему подбирали участок работы с предельной реализацией возможностей, но есть аналог, приведенный в упомянутом выше романе Сабатини Р. "Одиссея капитана Блада", поскольку пираты подпадают под понятие "организация-инструмент высокоточной конкуренции"

Рафаэль Сабатини. "Одиссея капитана Блада"

Глава ХХХ. "Последний бой "Арабеллы" [7].

"Он сбросил свою шляпу с перьями и надел стальной шлем, принесенный ему подростком-негром. Блад хотел лично руководить абордажем и коротко объяснил своим гостям:

- Абордаж - для нас единственный шанс на победу. У противника слишком много пушек.

И как бы в доказательство его слов последовал немедленный ответ французов. Оправившись от паники, они открыли огонь по "Арабелле", которая из двух противников была наиболее опасным.

В отличие от корсаров, стрелявших из своих пушек по палубам, французы стремились повредить корпус "Арабеллы". Под ударами ужасающей силы корабль Блада вздрогнул и замедлил движение, хотя Питт старался вести его таким курсом, чтобы "Арабелла" представляла наименьшую мишень для противника. Корабль продолжал двигаться, однако носовая часть его была изуродована, а чуть повыше ватерлинии чернела огромная пробоина. Чтобы вода не проникла в трюм, Блад приказал сбросить . за борт носовые пушки, якоря и все, что было под руками.

Французы, сделав поворот оверштаг, обстреляли также и "Элизабет". "Арабелла" при слабом попутном ветре пыталась подойти к своему противнику вплотную. Но, прежде чем корсарам удалось это сделать, "Викторьез" снова в упор произвел по "Арабелле" залп из пушек правого борта. В грохоте канонады, среди треска ломающихся снастей и стонов раненых "Арабелла" еще раз рванулась вперед, закачалась и окуталась облаком дыма, который скрыл ее от глаз французов. Прошло еще несколько мгновений, и Хэйтон закричал, что "Арабелла" уходит носом подводу.

Сердце Блада в отчаянии замерло. Но тут же сквозь густой и едкий дым он увидел голубой с позолотой борт "Викторьез". Однако искалеченная "Арабелла" двигалась очень медленно, и ему стало ясно, что она затонет раньше, чем дойдет до "Викторьез".

Точно такого же мнения был и голландский адмирал, изрыгавший ругательства и проклятия. Лорд Уиллогби также проклинал Блада за то, что он, идя на абордаж, азартно поставил все на карту.

- У нас не было иного выхода!- дрожа как в лихорадке, воскликнул Блад. - Вы правы, что это отчаянный шаг. Но мои действия диктовались обстановкой и недостатком сил. Я терплю поражение накануне победы.

Однако корсары еще не помышляли о сдаче. Хэйтон с двумя десятками коренастых головорезов, державших в руках абордажные крюки, скорчившись, притаились среди обломков на носу корабля. Ярдах в семи-восьми от "Викторьез" "Арабелла" остановилась, и, когда на глазах у ликующих французов ее носовая палуба уже начала покрываться водой, корсары Хэйтона вскочили и с дикими воплями забросили абордажные крюки. Два из них впились в деревянные части французского корабля. Опытные пираты действовали с молниеносной быстротой. Ухватившись за цепь одного из этих крюков, они начали тянуть ее изо всех сил к себе, чтобы сблизить корабли.

Блад, наблюдавший с квартердека за этой смелой операцией, закричал громовым голосом:

- Мушкетеры - нанос!

Мушкетеры, стоявшие в готовности на шкафуте, повиновались команде с потрясающей быстротой, в которой заключалась их единственная надежда на спасение от смерти. Пятьдесят мушкетеров бросились вперед, и над головами людей Хэйтона, из-за обломков носовой части, засвистели пули. Это было как раз вовремя, потому что французские солдаты, убедившись в невозможности освободиться от крюков, глубоко впившихся в борта и палубу "Викторьез", готовились открыть огонь сами.

Корабли с резким стуком ударились друг о друга правами бортами. Спустившись с квартердека на шкафут, Блад отдавал приказания, и они выполнялись с поразительной скоростью: мгновенно были спущены паруса, обрублены веревки, поддерживавшие реи, выстроен на корме авангард абордажного отряда. В ту секунду, когда корабли столкнулись друг с другом, пираты по команде Блада взмахнули абордажными крючьями: тонущая "Арабелла" была накрепко пришвартована к "Викторьез".

Уиллогои и ван дер Кэйлен, затаив дыхание, стояли на юте и широко открытыми глазами наблюдали за изумительной быстротой и точностью, с которыми действовали капитан Блад и его отчаянная команда. Но вот трубач проиграл атаку, и Блад, увлекая своих людей, стремительно ринулся на палубу французского корабля. Корсары из арьергардной группы абордажников, руководимые Оглом, с криком перескакивали на носовую часть "Викторьез", до уровня которой уже опустилась высокая корма "Арабеллы". Следуя примеру своего вожака, они накинулись на французов, как гончие собаки на загнанного оленя. А вслед за смельчаками "Арабеллы" на борт "Викторьез" бросились все остальные пираты. На палубе тонущего корабля остались только лорд Уиллогби и голландец, продолжавшие наблюдать за боем с квартердека.

Бой длился не более получаса. Начавшись в носовой части корабля, он быстро перекинулся на шкафут. Французы упорно сопротивлялись, ободряя себя тем, что они численно превосходят противника, и ожесточая свои сердца сознанием, что противник их не помилует. Но, несмотря на отчаянную доблесть французов, пираты постепенно оттесняли их к одной стороне палубы, и "Викторьез" под тяжестью пришвартованной "Арабеллы" опасно кренился на правый борт. Корсары дрались с безумной храбростью людей, знающих, что им некуда отступать и что они должны либо победить, либо погибнуть. И в конце концов им удалось овладеть "Викторьез", хотя эта победа стоила жизни половине экипажа. Уцелевшие защитники "Викторьез", загнанные на квартердек и подгоняемые разъяренным де Риваролем, еще пытались кое-как сопротивляться. А когда де Ривароль упал с простреленной головой, его соотечественники, оставшиеся в живых, бросили оружие и взмолились о пощаде.

Но и после этого люди Блада не могли еще отдохнуть. "Элизабет" и "Медуза", сцепленные абордажными крючьями, представляли собой единое поле боя, и французы уже дважды отбрасывали людей Хагторпа со своего корабля. Хагторпу требовалась срочная помощь- Пока Питт с матросами занимался парусами, а Огл наводил порядок на нижней пушечной палубе, Блад приказал вытащить крюки, чтобы освободить захваченный корабль от тяжкого груза. Лорд Уиллогои и адмирал ван дер Кэйлен уже перешли на "Викторьез", и, когда он делал поворот, спеша на помощь Хагторпу, Блад, стоя на квартердеке, бросил последний взгляд на "Арабеллу", которая так долго служила ему и стала почти частью его самого. После того как отцепили крюки, "Арабелла" несколько минут' покачивалась на волнах, а затем начала медленно погружаться, и вскоре там, где она затонула, остались только маленькие булькающие водовороты над верхушками ее мачт.

Блад молча стоял среди трупов и обломков, не сводя глаз с места исчезновения "Арабеллы". Он не слышал, как кто-то подошел к нему, и опомнился только тогда, когда позади него раздался голос:

- Вот уже второй раз за нынешний день я должен извиняться перед вами, напитан Блад. Никогда еще мне не приходись видеть, как доблесть делает невозможное возможным и поражение превращает в победу!

Блад резко повернулся, и лорд Уиллогби только сейчас увидел страшный облик капитана. Шлем его был сбит на сторону, передняя часть кирасы прогнута, жалкие обрывки рукава прикрывали обнаженную правую руку, забрызганную кровью. Из-под всклокоченных волос его струился алый ручеек - кровь из раны превращала его черное, измученное лицо в какую-то ужасную маску.

Но сквозь эту страшную маску неестественно ярко блестели синие глаза, и, смывая кровь, грязь и пороховую копоть, катились по щекам слезы".

Эта сцена в романе самая эффектная, но за ней следует печальный конец: Капитана Блада, получившего возможность завершить Одиссею, чего он страстно желал, и вернуться в Англию, богача, врача от Бога, имеющего красавицу невесту, назначили Губернатором Ямайки со всеми ее проблемами (на жаргоне: "Повесили Ямайку и ее проблемы на шею").

Из этой "пиратской" цитаты видно, что Озаренное сознание руководителей и специалистов – сочетание Хватки, Чутья, Нюха, осознанной интуиции и опережающего активного контроля, коммуникации и координации, а применительно к самой методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" на базе Озаренного сознания руководителей и специалистов заявить "Овладевший этой протометодологией управленец (полководец, предприниматель, менеджер) сокрушительно успешен".

Сущность (записывается на обратной стороне визитки):

"Многократно и многовариантно представь то, что будешь делать!"

Некоторые цитаты.

Дорогами тысячелетий идти существенно проще, чем неизведанными путями, о чем свидетельствуют следующие мысли.


"Надежность, надежность и еще раз надежность!"

Академик А.А. Расплетин

"В замысле скрывается талант, в исполнении – искусство".

Мария Эбнер Эшенбах

"Гений – это 1 процент вдохновения и 99 процентов пота".

Томас Эдиссон

"Удача – это встреча готовности с возможностью".

Из книги Э. Маккензи "14 000 фраз…"


Литература

1. Управление. Философия: Энциклопедический словарь /Под.ред. А.А. Ивина – М.: Гардарики, 2004.

2. Сачко Н.С. "Организация и оперативное управление машиностроительным производством" - Мн.: Новое знание, 2006 г.

3. Устинов Д.Ф. "Во имя победы" - М.: Воениздат, 1988.

4. Шахурин А.И. "Крылья победы" - М.: Политиздат, 1984 г.

5. Салтыков-Щедрин М.Е. Дикий помещик. Салтыков-Щедрин М.Е. Сказки – М.: Астель; АСТ, 2006

6. Салтыков-Щедрин М.Е. Повесть о том, как один мужик двух генералов прокормил. Салтыков-Щедрин М.Е. Сказки – М.: Астель; АСТ, 2006

7. Сабатини Р. Одиссея капитана Блада; Хроника капитана Блада. Харьков: Изд.-коммер предприятие "Паритет ЛТД", 1991.

8. Грабин В.Г. Оружие победы. – М.: Политиздат, 1989

9. Альперович К.С. "Ракеты вокруг Москвы: Записки о первой отечественной системе зенитного управляемого ракетного оружия" - М.: Воениздат, 1995.

10. Гарнов В.И. "Академик Александр Расплетин". – М.: Моск. рабочий, 1990, (Творцы науки и техники)

11. Кочетков Михаил "Как хорошо в стране советской жить", Кассета "Смех сквозь струны", Музпром, 2001.

12. Кербер Л.Л. Туполев. – СПб.: Политехника, 1999.

13. Крылов И.А. Белка. Крылов И.А. Басни.

14. Куваев О."Территория" – М.: Изд-во "Художественная литература", Роман-газета, №3 (769), 1975

15. Интуиция. Советский энциклопедический словарь/ Под. ред. А.М. Прохорова.- М.: 1989

16. Интуиция. Психологический словарь / авт. Сост. Корпухина В.Н., Смирнова М.Н., Гордеева Н.О, - Ростов н/Д.: Феникс, 2004

17. Руткевич М.Н. Диалектический материализм. – М.: "Мысль", 1973.

18. Сущность и явление Философский словарь/ Под ред. И.Т. Фролова. – М.: Политиздат, 1987.

19. "Бронницкий лесничий", газета "Бронницкие новости" №9, 27 февраля 1998.

20. П.И. Дементьев "Записки лесничего", М.: 1969.

21. А.Е. Котюков "Опыт восстановления дуба в лесах Подмосковья", М.: 1961.

22. И.В. Бишеле, Г.М. Кулаков "Аналитический метод обработки данных перечислительной таксации", журн. "Лесное хозяйство", № 1, 1965.

23. В.И. Крючков, Г.М. Кулаков "Подготовка и решение задач на АЦВМ", журн. "Путь и путевое хозяйство", № 5,1966

24. Абстрактное и конкретное. Философский словарь/ Под ред. И.Т. Фролова. – М.: Политиздат, 1987.

25. Абстракция. Философский словарь/ Под ред. И.Т. Фролова. – М.: Политиздат, 1987.

26. Калашников М. Сломанный меч империи. М.: Крымский Мост – 9Д, Форум, 2001.

27. Сборка и монтаж изделий машиностроения: Справочник. Т.2. - М.: Машиностроение, 1983.

28. Зайцев Н.В., Акимов А.П. "Эксплуатация и ремонт машинно-тракторного парка. – М.: Колос, 1993.


Жизнь не обманешь: только предвосхищение – путь к уверенному успеху в конкуренции и иной деятельности

Вот мой секрет, он прост: зорко лишь сердце.
Всего глазами не увидишь

Антуан де Сент-Экзюпери

 

Из плена иллюзий: управлять – значит предвосхищать.

Современное общество пронизано острой конкурентной борьбой, она глобальна и высокодинамична, ведение конкуренции без предвохищения ее протекания озаренным сознанием и творческого подхода к управлению невозможно, необходимы опережающие активные контроль, коммуникация и координация озаренного сознания (т.е. свойственные озаренному сознанию). Предвосхищение – путь к успеху в конкуренции и иных видах деятельности

Современные Информационно-Коммуникационные технологии (ИКТ) дробят действительность и благодаря этому уводят в мир эйфории, иллюзий, символической реальности чрезмерно усиливая словесно-логическое (левополушарное) мышление людей. Мир захлестнуло манипулирование и внушение установок в подсознание, в основе которых лежат пробитые ИКТ бреши в сознании, часто огромные.

Под влиянием ИКТ руководители и специалисты больших и малых организаций сегодня мешают (в меру сил и возможностей) свойственному их сверхсознанию и сознанию предвосхищению действительности интуицией в форме предугадывания и предвидения ближней и дальней перспективы.

Цена отказа от предвосхищения очень высока. Действительность возвращает многие миллионы компаний из мира эйфории и иллюзий в суровую реальность, эти компании просто прекращают свою деятельность. Только в США ежегодно прекращают свою деятельность 2 миллиона компаний, причем из них от 800000 до 1000000 не просуществовали и года.

Большинство людей опирается на предвосхищение постоянно, но делают это неосознанно. Например, предвосхищение позволяет водителю автомобиля мгновенно ориентироваться в любой ситуации на дороге, динамически многовариантно представляя происходящее и действовать наивыгоднейшим способом, выбирать наилучший маршрут на базе образного (правополушарного) мышления, доверяя интуиции водителя, обрабатывая информацию с темпом до 1000000000 бит в секунду. Но, покинув автомобиль, руководители и специалисты, войдя в офис, сев за компьютер и выбив интуицию, пытаясь связать раздробленную действительность работают с информацией с темпом 10 бит в секунду, свойственным словесно-логическому мышлению, но делают это по 10 – 15 часов в день в состоянии эйфории.

Сейчас динамика и сложность ситуаций в конкуренции, существенно выше динамики и сложности ситуаций на дороге крупного города. Конкуренция превзошла уровень Гонки Вооружений между СССР, США и НАТО по динамике, глобальности и сверхсложности, паритет в которой (благодаря высокоточной конкуренции) Советский Военно-Промышленный комплекс (ВПК) держал при соотношении сил один к пяти (территория СССР составляла одну шестую часть суши Земли). В Гонке вооружений, ведя высокоточную конкуренцию и свойственную высокоточной конкуренции работу на лавинообразных участках возрастания результатов S-образных кривых "усилия-результат", руководители и специалисты ВПК опирались на озаренное сознание. Озаренное сознание – это осознанная интуиция и опережающие активные контроль, коммуникация и координация на базе динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов ситуаций во внешней среде и организации. Как показали консалтинг, обсуждение ситуации с бизнесменами, учеными и специалистами, навык озаренного сознания, свойственные озаренному сознанию Хватка, Чутье и Нюх руководителей и специалистов, современное общество практически утратило.

Ноу-хау "Конкуренция: мощь в предвосхищении. Как превратить организацию в организацию-инструмент высокоточной конкуренции" направлено на восстановление у руководителей и специалистов озаренного сознания, выходу организаций на лавинообразные участки S-образных кривых "усилия-результат" высокоточной конкуренции, правда, в той мере, в какой это возможно, так как манипулирование и внушение установок в подсознание современными ИКТ носит длительный и глобальный характер.

Озаренное сознание дает руководителям и специалистам организации сочетание уверенного успеха организации и мудрости. Сущность мудрости заключена в старой молитве: "Господи, дай мне силы, чтобы справиться с тем, что я могу сделать, дай мне мужество, чтобы смириться с тем, что я не могу сделать, и дай мне мудрость, чтобы отличить одно от другого". Мудрая организация, обладая силой и мужеством ведет высокоточную конкуренцию и иную деятельность на лавинообразных участках возрастания результатов S-образных кривых "усилия-результат", либо отказывается от конкуренции или деятельности при отсутствии S-образных кривых "усилия-результат".

Ноу-хау "Конкуренция: мощь в предвосхищении. Как превратить организацию в организацию-инструмент высокоточной конкуренции" предлагается в формате пятидневной школы-практикума "Конкуренция: мощь в предвосхищении. Как превратить организацию в организацию-инструмент высокоточной конкуренции" или двухдневного семинара-практикума "Предвосхищение в конкуренции. Шаги к организации-инструменту высокоточной конкуренции" (сущность ноу-хау, привязка к материалу монографии "Конкуренция: мощь в предвосхищении. Как превратить организацию в организацию-инструмент высокоточной конкуренции", которым нужно будет овладеть самостоятельно, в отличие от школы-практикума). Примеры наигрывания результатов в высокоточной конкуренции и опорных образов динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов даны ниже.

 

Рис. 1 Наигрывание результата.

 

Рис. 2 Схема строительства методом законченного нулевого цикла по участкам I –V при поточной организации работ. (По [1])

Строительные и специализированные управления одновременно выполняют на участке V земляные работы, на участке IV фундаменты и другие подземные сооружения до нулевой отметки¸ на участке III обратную засыпку пазух между фундаментами и укладку путей под самоходные краны, на участке II монтаж конструкций здания и мостовых кранов, заполнение стеновых панелей и оконных проемов, устройство кровли, на участке I механо-, электромонтажные и отделочные работы, а также испытание оборудования и пусконаладочные работы. Одновременно представлено прошлое, будущее и настоящее строительства.

Любое действие мысленно выполняется многовариантно.

Рис.3 Технологические схемы уборки соломы и половы: а, б, в – уборка цельной соломы; г, д – уборка измельченной соломы; е – уборка соломы с прессованием. (По [2])

 

1.     Сборка и монтаж изделий машиностроения: Справочник. Т.2. - М.: Машиностроение, 1983.

2.     Зайцев Н.В., Акимов А.П. "Эксплуатация и ремонт машинно-тракторного парка. – М.: Колос, 1993.


Современное информационное общество – царство высокоточной конкуренции


При сем сказал им притчу: никто не
приставляет заплаты к ветхой одежде,
отодрав от новой одежды; а иначе и новую
раздерет, и к старой не подойдет заплата
от новой.
И никто не вливает молодого вина в
мехи ветхие; а иначе молодое вино прорвет
мехи, и само вытечет, и мехи пропадут;
но молодое вино должно вливать в
мехи новые; тогда сбережется и то и другое.
И никто, пив старое вино, не захочет
тотчас молодого, ибо говорит: старое лучше.
Лк., 6, 36-39.

ВНИМАНИЕ! Данный материал является частью ноу-хау Кулакова М.Г. "Конкуренция: мощь в предвосхищении. Как превратить организацию в организацию-инструмент высокоточной конкуренции" Лицензиар Кулаков М.Г. предупреждает Вас (Потенциального Лицензиата) о том, что при усвоении и применении ноу-хау Кулакова М.Г. "Конкуренция: мощь в предвосхищении. Как превратить организацию в организацию-инструмент высокоточной конкуренции" у Вас может появиться плохое настроение, измениться взгляд на мир, появиться ощущение дискомфорта, кроме того, полученную информацию нужно применять дозировано, начав с часа в день, так как Вы получаете осознанный доступ к собственным ресурсам образного мышления - интуиции (динамическим многовариантным видеорядам мыслеобразов озаренного сознания) путем превращения ее в осознанную интуицию, способную обрабатывать информацию с темпом до 1 000 000 000 бит в секунду (озарение, расширенное сознание), в то время как большинство людей использует словесно-логические модели, позволяющие обрабатывать информацию лишь с темпом 10 бит в секунду. Высокоточная конкуренция возможна только при наличии озаренного сознания. Предвосхищение – путь к успеху в конкуренции и иных видах деятельности. Доступ к возможностям образного мышления необходимо осуществлять постепенно и дозировано, почувствовав даже легкое утомление, особенно при переходе к новым сферам деятельности, необходимо дать себе отдых или обратиться к врачу. За 32 года работы в этой области при применении образного мышления в высокоточной конкуренции руководителями и специалистами систем управления реального масштаба времени (СУ РМВ) преобладающее большинство руководителей и специалистов не испытывало каких-либо побочных явлений озаренного сознания, однако Кулаков М.Г. знает лично трех руководителей, которые подорвали здоровье при применении осознанной интуиции в новых для них областях деятельности, в том числе одного Начальника Сектора (микроинфаркт, в последующем восстановил здоровье, стал Зам. Главного Конструктора, Зам. Начальником СКБ), Начальника Отдела (инсульт и инфаркт одномоментно, в последующем восстановил здоровье) и Руководителя организации, генерала-полковника в отставке (инсульт, жив, но выбыл из игры). Как потенциальный Лицензиат Вы знакомитесь с элементом ноу-хау на свой страх и риск и никакой ответственности ни в какой форме, в том числе за возможный ущерб Вашему здоровью в любом виде и любой форме Лицензиар Кулаков М.Г. не несет.

Если материал Вас заинтересовал, перешлите друзьям и коллегам, если надо, при этом переведите его, поделитесь впечатлениями и материалом с корреспондентами телевидения, радио и газет.

НАЧАЛО. Не верь глазам своим, верь Хватке, Чутью и Нюху № 1.

Из плена иллюзий: управлять – значит предвосхищать

Современное общество пронизано острой конкурентной борьбой, она глобальна и высокодинамична, ведение конкуренции без предвохищения ее протекания озаренным сознанием и творческого подхода к управлению невозможно, необходимы опережающие активные контроль, коммуникация и координация озаренного сознания (т.е. свойственные озаренному сознанию). Предвосхищение – путь к успеху в конкуренции и иных видах деятельности

Миссия: "Озаренное сознание для каждой организации, каждого общества, Земле на базе тысячелетних традиций множества культур и языков разных наций и народностей"

***Из плена иллюзий: управлять – значит предвидеть. Веяние времени – высокоточная конкуренция. Не ИКТ должны управлять и манипулировать Вами, а Вы должны применять их лишь как инструмент озаренного сознания. В дестабилизированной ситуации Вы можете даже не знать, в чем, собственно, заключаются Ваши проблемы. Диагноз ИКТ – отсутствие поддержки динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов – древнейшего инструмента управления. Как не стать неудачником на пути к успеху. Как наигрываются результаты в высокоточной конкуренции. Они Дрались как один. Золотые россыпи Российской Империи.***


*******Основная проблема общества – управление самим обществом. Выживают лишь лидеры перемен. Годовое обсуждение ноу-хау: "Секрет успеха руководителя: осознанная интуиция" показало, что общество теряет навыки осознанной интуиции. Пробный консалтинг показал пути восстановления озаренного сознания. Системы управления Реального Масштаба Времени (СУ РМВ) – альтернатива АСУ И ИКТ. Суть СУ РМВ и озаренного сознания. Интуиция. Сознание. Предвосхищение: предугадывание и предвидение. Динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов. Опережающие активные контроль, коммуникация и координация. Школа СУ РМВ малоизвестна, хотя в 2007 г. ей исполняется 60 лет. Наиболее известный пример СУ РМВ – Зенитные Ракетные Комплексы С-300. Примеры, позволяющие сопоставить СУ РМВ и ИКТ.******

В современном обществе основной проблемой управления стало само управление, в силу быстрых и значительных качественных и количественных изменений общества (перемен), сочетания рациональных и иррациональных начал в его жизнедеятельности и творчестве Жизни.

Только лидер перемен на основе высокоточной конкуренции в нынешнем обществе устойчиво и прибыльно ведет свои дела, добивается успеха и прибыли, предвосхищая действительность.

"Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать. Быть лидером перемен", утверждает Питер Ф. Друкер, применительно к задачам менеджмента в XXI веке, ставшем веком информационного общества, к которому перешли США, Япония и некоторые другие страны от стадии постиндустриального общества и в которое вступает Россия.

Быть лидером перемен, или хотя бы к ним приспосабливаться, предвосхищая перемены, руководителям и специалистам помогает их интуиция, но мало кто сегодня обладает осознанной интуицией, основному способу управления систем управления реального масштаба времени (СУ РМВ), альтернативы АСУ и существующих информационно-коммуникационных технологий (ИКТ).

Как показало широкое годовое обсуждение ноу-хау "Секрет успеха руководителя: осознанная интуиция. Как превратить организацию в организационное оружие конкуренции" в кругах ученых, бизнесменов, политологов, консультантов, руководителей и специалистов, в том числе с руководителями крупных школ управления докторами наук профессорами Ким Ивановичем Шилиным [1,2], Валентином Николаевичем Ивановым [3], Виктором Феодосьевичем Взятышевым (Московский Энергетический институт: Исследовательский Центр социальных технологий в инженерии и образовании; Международная академия наук высшей школы: Научный Совет по социальным технологиям), секретарем –координатором сената Международной Академии Энергоинформационных наук (МАЭН) Леонидом Николаевичем Рыжковым (автор является член-кором МАЭН с 1999 г., широко известно имя Президента МАЭН Фирьяз Рахимовича Ханцеверова, генерал-майора ГРУ в отставке)) общество утрачивает способность к осознанной интуиции.

Это подтвердило своевременность разработки ноу-хау "Секрет успеха руководителя: осознанная интуиция. Как превратить организацию в организационное оружие конкуренции" как итога 2,5 года работы в управленческом консалтинге Ведущим консультантом и Исполнительным директором консалтинговой фирмы, занимающейся стратегией, бизнес-процессами, оргструктурой, управлением качеством (смотри ссылку в поисковиках "Кулаков Михаил Геннадьевич"), и реакции на утрату в обществе способности к осознанной интуиции.

Длительный пробный бесплатный консалтинг Председателя Совета Общероссийской Политической Партии "Развитие Предпринимательства" Ивана Дмитриевича Грачева, кандидата наук, изобретателя, которому Россия обязана, например, законодательством по ипотеке, показал, что у современного политического деятеля острая интуиция, которая легко становится осознанной, но необходимо преодолеть барьеры к ее осознанию

К аналогичным выводам привел длительный бесплатный консалтинг профессора и доктора политических наук, президента интеллектуального холдинга Русская школа PR, президента Дягилевъ Центра Юрия Яковлевича Любашевского, занимающего шестую позицию в рейтинге PR (с 1993 г. провел несколько десятков губернаторских кампаний, в том числе А.Лебедя, А. Назарова, Н. Волкова и др.). Консалтинг осуществлялся в рамках трех проектов: "Создание Гуманитарного Института имени Дягилева", Развитие "Дягилевъ Центра", серия публикаций "Сто лучших" (например, "Сто лучших адвокатов", "Сто лучших авиаторов") и связан с гарантированным переносом и развитием огромного личного опыта и интуиции Юрия Яковлевича [4 –6] в несколько новые сферы деятельности.

Название ноу-хау было изменено, теперь оно называется "Конкуренция: мощь в предвосхищении. Как превратить организацию в организацию-инструмент высокоточной конкуренции" и передается путем двухдневного семинара-практикума "Предвосхищение в конкуренции. Шаги к организации-инструменту высокоточной конкуренции" (основы ноу-хау) и пятидневной школы-практикума "Конкуренция: мощь в предвосхищении. Как превратить организацию в организацию-инструмент высокоточной конкуренции".

В ноу-хау обобщен опыт руководителей и специалистов СУ РМВ, в том числе предприятий Военно-Промышленного комплекса (ВПК), транспорта и энергетики и личный 32-хлетний опыт автора, участвовавшего в создании и применении СУ РМВ в высокоточной конкуренции в Гонке Вооружений, на транспорте и энергетики, путем предвосхищения характера и протекания высокоточной конкуренции, что являлось обычным явлением для специалистов ВПК, использования при этом осознанной интуиции озаренного сознания, даже после перехода в другие организации.

Озаренное сознание – это осознанная интуиция и опережающие активные контроль, коммуникация и координация на базе динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов ситуаций во внешней среде и организации.

Озаренное сознание дает руководителям и специалистам организации сочетание уверенного успеха организации и мудрости. Сущность мудрости заключена в старой молитве: "Господи, дай мне силы, чтобы справиться с тем, что я могу сделать, дай мне мужество, чтобы смириться с тем, что я не могу сделать, и дай мне мудрость, чтобы отличить одно от другого". Мудрая организация, обладая силой и мужеством ведет высокоточную конкуренцию и иную деятельность на лавинообразных участках возрастания результатов S-образных кривых "усилия-результат", либо отказывается от конкуренции или деятельности при отсутствии S-образных кривых "усилия-результат".

Суть СУ РМВ и озаренного сознания проста: "Перед тем, как что-либо делать многократно и многовариантно зрительно осознанно представь деятельность, а затем используй в деятельности и управлении все сообщество образов и поясняющих их мыслей, том числе интуицию. . Применяй опережающие активные контроль, коммуникацию и координацию озаренного сознания". Вот пример из деятельности пилота.

Рис. 1 Вертикальное эшелонирование в районе аэродрома. Для пилота - результат наглядно-действенного мышления (по. [7]).

Интуиция – основа не только конкуренции, она свойственна любой деятельности, без нее просто невозможна жизнь человека.

Словесно-логическое мышление дискретно и идеально, оно опирается на понятия, описывая действительность с разрывами, обеспечивая работу воображения, использование опыта и контроль, интуиция заполняет эти пропуски.

В современных ИКТ в целях манипулирования и внедрения установок в подсознание (внушения) при социальном контроле поведения используется обратное – понятия дробятся и заменяются символической реальностью ("двоемыслием", "двоесловием", "виляющими словами" и пр.), например, в рекламе и политике. Основа манипулирования и внушения - бреши в сознании, часто значительные.

"Интуиция [8]– постижение истины путем ее усмотрения без обоснования с помощью доказательств. Сформировавшаяся на основе процесса существующего опыта субъективная способность выходить за его пределы путем мыслительного схватывания (озарения) или обобщения в образной форме непознанных связей, закономерностей". (Советский энциклопедический словарь).

"Интуиция [9]– чутье, проницательность, непосредственное постижение истины без логики, основанное на предшествующем опыте" (Психологический словарь)

"Сознание [10] – высший уровень психического отражения и саморегуляции, присущий только человеку, как общественно-историческому существу. Эмпирически сознание выступает как непрерывно меняющаяся совокупность чувственных и умственных образов, непосредственно предстающих перед руководителем в его внутреннем опыте и предвосхищающих его практическую деятельность". ("Сознание". Психология. Словарь).

Предвосхищение любой практической деятельности организации, в том числе конкуренции, имеет место в виде предугадывания (количественные связи и отношения процессов) и предвидения (качественные связи и отношения процессов развития) в форме динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов, формируемых интуитивно и у большинства людей неосознанно. Динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов целостны и целесообразны. Например, любой человек интуитивно предугадывает свою поездку на работу при разной погоде, соответственно одеваясь, интуитивно предвидит протекание отпуска или проектируемую деталь, услугу и прочее. Путем "натаскивания" руководителей и специалистов СУ РМВ у них добивались осознанной интуиции: предугадывания и предвидения, фиксации результатов в виде совокупности опорных образов на бумажных носителях и применения динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов в инсайтных вычислительных средах, являющихся продолжением Души, психики и сознания руководителей и специалистов, ведения исключительно высокоточной конкуренции.

Динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов взаимосодействуют со словесно-логическим мышлением, обеспечивающему доступ к обобщенному опыту конкуренции и деятельности, как личному, так и организации, направляющему и контролирующему конкуренцию и деятельность за счет контроля, коммуникации, координации.

Динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов зависят от культуры, национальности, искусства, языка, традиций руководителей и специалистов, пути организации.

Интуиция – свойство сверхсознания; осознанная интуиция, опережающие активные контроль, коммуникация и координация – озаренного сознания.

СУ РМВ обеспечивают Жизнетворчество – творение Жизни сразу в динамике ее развития, целосности, целесообразности, в гармонии с Жизнью, Обществом, Природой, не следует путать с творчеством Жизни путем отчуждения ее участников от результатов творчества, хищнической эксплуатацией Жизни, Общества Природы. Преимущества Жизнетворчества подтверждаются результатами, испытаниями и измерениями, одно из них стоит мнений тысяч экспертов.

Вы творите Жизнь, используя динамические мговариантные ряды мыслеобразов, например, сразу в целостной и целесообразной динамике обучаясь езде на автомобиле, начав с инструктором, а затем самостоятельно совершенствуя мастерство, аналогично поступают при управлении самолетом и судном, причем поэтапно решаете проблемы, начав с простых и переходя к сложным, овладевая опережающими активными контролем, коммуникацией и координацией озаренного сознания, в дальнейшем постоянно используете озаренное сознание на практике, ориентируясь в сложной динамической обстановке на дороге, аналогично, пилот – в воздухе, капитан – на море.

Школа СУ РМВ малоизвестна, несмотря на то что в 2007 г. ей исполняется 60 лет, так как до перестройки она была закрытой, хотя оказала влияние и функционировала во взаимосодействии с многими советскими школами управления, широко применявшими осознанную интуицию озаренного сознания в своей деятельности, например при проектировании аэропортов, железных дорог, лесоводстве, управлении транспортом, телемеханике и пр.

Первое официальное упоминание о СУ РМВ сделал Лауреат Ленинской и Государственных премий, доктор технических наук профессор Карл Самуилович Альперович "Ракеты вокруг Москвы: Записки о первой отечественной системе зенитного управляемого оружия" [11], описывающей создание академиком Александром Андреевичем Расплетиным [12] (КБ-1) непроницаемой для атомных бомбардировщиков системы противовоздушной обороны (ПВО) Москвы в 1950 – 1955 гг и творческого применения при этом методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой", разработанной пред войной известным советским конструктором артиллерийских систем Василием Гавриловичем Грабиным [13].

Для большинства указанные имена мало что говорят, но известны Зенитные Ракетные Комплексы С-300 [11], созданные как СУ РМВ преемником КБ-1 ЦКБ "Алмаз", стоящие на вооружении с 1979 г. и до сих пор являющиеся конкурентом последних модификаций "Пэтриотов", известен результат работы руководителей и специалистов СУ РМВ, перешедших на работу в Московский метрополитен и обеспечивших своевременный пуск Диспетчерского управления последнего построенного радиуса метрополитена – "Люблинской линии", чистая победа СУ РМВ ОАО "Борец" высокоточной конкуренцией Западных и Отечественных конкурентов (всего за несколько месяцев) на сверхприбыльном рынке систем управления нефтедобычей. Все упомянутые СУ РМВ являются продолжением Души, психики и сознания военных, руководителей и специалистов, созданы и введены в эксплуатацию по методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" в сверхсжатые сроки.

Для испытаний, контроля и самоконтроля, сопоставления СУ РМВ с АСУ и ИКТ, рекомендациями других школ консалтинга используйте опыт руководящих указаний (альтернатива регламентов), применяемых тысячелетиями в строительстве деревянных домов и хозяйственных построек:

"Строим дом легко и просто" [14],
"Строительство деревянного дома" [15],
"Хозяйственные постройки и гаражи" [16].

Кроме того, поскольку один из лучших Западных управленческих консультантов Джек Траут утверждает, что "Бизнес – это война" и "Маркетинг – это война" и на этой основе Джеком Траутом много лет назад создана теория и стратегия маркетинговых войн [17], вы можете использовать для контроля динамики конкуренции и деятельности действующие руководящие указания по тактике войск специального назначения, регулярно публикуемые "Журналом подразделений специального назначения "Братишка"" [18] - у бойцов спецназа цена ошибки – не только своя жизнь, но и жизни боевых товарищей.

До трех раз вернитесь к "НАЧАЛО. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 1".

ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 2

Веяние времени – высокоточная конкуренция.

Сегодня вы живете в информационном обществе, ИКТ в котором создали гигантское число динамических взаимодействий, взаимосвязей, взаимоотношений в обществе, перебрать которые при управлении нет возможности, необходим творческий подход. Например, в счете за оплату электроэнергии наименование получателя платежа содержит 70 символов буквенно-цифровых (десятичных) символов, т.е. размерность задачи минимум 1070. Теперь число путей в никуда астрономически возросло, ошибки не приносят опыта конкуренции и деятельности.

***Из плена иллюзий: управлять – значит предвидеть. Веяние времени – высокоточная конкуренция. Не ИКТ должны управлять и манипулировать Вами, а Вы должны применять их лишь как инструмент озаренного сознания. В дестабилизированной ситуации Вы можете даже не знать, в чем, собственно, заключаются Ваши проблемы. Диагноз ИКТ – отсутствие поддержки динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов – древнейшего инструмента управления. Как не стать неудачником на пути к успеху. Как наигрываются результаты в высокоточной конкуренции. Они Дрались как один. Золотые россыпи Российской Империи.***

*******Информационное общество имеет гигантское число динамических взаимодействий, взаимосвязей и взаимоотношений. Теория информационного общества. Информационному обществу свойственно качественное преобразование всех сфер жизни. Опыт ВПК, транспорта и энергетики подтверждает: "Веяние времени – высокоточная конкуренция". Организации-инструмент высокоточной конкуренции. Методология инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой". Западные Топ-менеджеры утверждают, что 90% решений принимают на основании интуиции******

"Рассматривая общественную эволюцию как "смену стадий", авторы теории информационного общества связывают его становление с доминированием "четвертичной" - информационной сферы экономики, следующей за сельским хозяйством, промышленностью и сферой услуг. На данной стадии ведущая роль в социальной и технологической организации принадлежит компьютерам и телекоммуникациям, вследствие чего существенно повышается интеллектуальный уровень труда во всех областях жизнедеятельности людей. Это деятельность, связанная в первую очередь с обработкой данных, управлением и информатизацией. В данных условиях наука, культура, образование и здравоохранение утрачивают свое традиционное предназначение "непроизводственной сферы" и трансформируются в самостоятельную производительную силу, ориентированную на производство не только материальных благ, но и самого человека. При этом считается, что основным содержанием деятельности людей станут наука, искусство, удовлетворение эстетических потребностей, досуг, туризм, общественная, религиозная активность и т.п. Это означает, что основным ресурсом общественного развития на данной стадии становится информация.

По мнению авторов концепции, в результате революционизирующего действия информационной технологии происходит качественное преобразование всех сфер общественной жизни. В области экономики капитал и труд как основа организации производства уступают место информации и знанию" [19].

Это подтверждает опыт тех сфер экономики, в которых информация и знание играли ключевую роль: военно-промышленного комплекса (ВПК), гибких автоматизированных производств, метрополитенов, энергетики, отличавшиеся одним – высокоточной конкуренцией, носившей характер Гонки вооружений, конкурсного проектирования, тендера и т.п.. Отметим, что Советский Союз держал паритет с НАТО и США в Гонке вооружений при соотношении сил один к пяти (территория СССР занимала одну шестую часть суши Земного шара). Таким образом, веяние времени – высокоточная конкуренция на базе ее предвосхищения, опыт которой в России к настоящему времени сохранили лишь некоторые организации, руководители и специалисты, обладающие осознанной интуицией. Этот опыт в России и мире может быстро приобрести массовый характер при его распространении с применением информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), позволив России занять достойное место в Информационном обществе. Высокоточная конкуренция в Советском Союзе и России создала организации-инструмент высокоточной конкуренции: организационное оружие конкуренции, имеющие озаренное сознание, созданное и функционирующее на основе методологии инсайтного опережающего управления "с листа – в бой". Именно опыт высокоточной конкуренции в Гонке вооружений в сфере высокоточного оружия на базе информационных технологий должен стать основой конкуренции в информационном обществе, другого не дано.

Но, увы, имея оборот в 1 триллион долларов в год, современные Информационно-Коммуникационные технологии (ИКТ) не справились с задачами управления, поэтому руководители и специалисты, особенно топ-менеджмент достижениями ИКТ не может воспользоваться, т.к. ИКТ не поддерживают интуицию. По мнению американского миллиардера Пола Аллена, тот, кто средствами ИКТ поможет Топ-менеджменту, снимет сливки с нового рынка ИКТ. Ожидается, что этот рынок будет равен существующему рынку ИКТ и составит 1 – 2 триллиона долларов в год.

"По мнению американских бизнесменов, возглавляющих крупнейшие корпорации страны, 90% решений по управлению организацией принимается ими на интуитивном уровне" (Рогожин С.В., Рогожина Т.В. "Теория организации" с.225) [20].

Питер Ф. Друкер в монографии "Задачи менеджмента в XXI веке" [21] (итоговая работа Питер Ф. Друкера в честь 50 лет в менеджменте) утверждает, что топ-менеджмент не использует новые ИКТ просто потому, что те не обеспечивают его информацией, необходимой для выполнения стоящих перед ним задач.

Джек Траут и Стив Ривкин в монографии "Сила простоты" [22] посвятили информации отдельную главу "Информация. Ее избыток только мешает", где утверждают, со ссылкой на авторитеты в области менеджмента, что нет спасения от вредоносной грязи и дряни информационной эпохи (с.46), вред от компьютеров бизнесу превалирует над их полезностью (с.47).

Приведите примеры интуитивных решений из своей практики, например, управления автомобилем, приготовления кушаний, бизнеса, рыбной ловли.

До трех раз вернитесь в "ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 2".


ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 3

Не ИКТ должны управлять и манипулировать Вами, а Вы должны применять их лишь как инструмент озаренного сознания.

Материал данного раздела содержит негативную информацию. Отнеситесь к ней как к данности, которую нельзя изменить. Часто ИКТ приводят к сужению сознания, блокирующему интуицию, СУ РМВ использовали озаренное (расширенное) сознание, осознанную интуицию. Манипулирование и внушение – инструменты, например, идеологической борьбы, они широко использовались с зарождения радио и телевидения, обеспечили "успех" Перестройки. Уподобьтесь герою новеллы О. Генри "Справочник Гименея"[23]:

"Этот Омар Х.М,, судя по тому, что просачивалось из его книжонки через посредство Айдахо, представлялся мне чем-то вроде собаки, которая смотрит на жизнь, как на консервную банку, привязанную к ее хвосту. Набегается до полусмерти, усядется, высунет язык, посмотрит на банку и скажет:

"Ну, раз мы не можем от нее освободиться, пойдем в кабачок на углу и наполним ее за мой счет".

***Из плена иллюзий: управлять – значит предвидеть. Веяние времени – высокоточная конкуренция. Не ИКТ должны управлять и манипулировать Вами, а Вы должны применять их лишь как инструмент озаренного сознания. В дестабилизированной ситуации Вы можете даже не знать, в чем, собственно, заключаются Ваши проблемы. Диагноз ИКТ – отсутствие поддержки динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов – древнейшего инструмента управления. Как не стать неудачником на пути к успеху. Как наигрываются результаты в высокоточной конкуренции. Они Дрались как один. Золотые россыпи Российской Империи.***

******* Часто ИКТ приводят к сужению сознания, блокирующему интуицию, СУ РМВ использовали озаренное (расширенное) сознание, осознанную интуицию. Коммуникация. Манипулирование. Манипулирование в политике. "Нелогичная логика" манипуляции. Социальный контроль. Внушение – наиболее опасный способ социального контроля. Психотехнологии. Пути проникновения в подсознание через зрительный и слуховой каналы – маскированные изображения и звук. Реальные частоты маскированных сигналов. Измененные состояния сознания. Психотехнологии используют сужение сознания. Реальный пример сужения сознания. Пример блокировки. Как извлечь пользу. Инсайтные вычислительные среды – основа озаренного сознания. Командир ЗРК С-300 ведет бой на территории сотни квадратных километров. Диспетчер лишь одного радиуса Московского метрополитена упарвляет пассажиропотоком в 1 млн пассажиров в день.******

"Тропите тропу" к восприятию, задав ритм динамике сознания, для чего сначала прослушайте и зрительно представьте происходящее песни Леонида Сергеева "Колоколенка" [24], затем Валерия Петряева "Горят дома" [25].

Увы, вредоносная дрянь и грязь информационной эпохи – не случайность, а следствие широчайшего применения в ИКТ средств манипулирования и внушения в целях социального контроля и власти над обществом.

"Коммуникация [26] – это взаимный обмен информацией, предполагающий ориентацию обоих участников на ответную открытость партнера. Такой обмен может не обязательно происходить на словесном уровне. Существует как вербальная – словесная – коммуникация, так и невербальная, осуществляемая на языке жестов, мимики, поведения в целом…

Суть процесса коммуникации, как следует из определения, состоит в передаче другому участнику сообщения, содержащего информацию. Сам акт раскрытия определенного содержан6ия своего сознания в ходе коммуникации в социологии называют сигналом".

"Манипулирование [27] – вид психологического воздействия, искусное исполнение которого ведет к скрытому возбуждению у другого человека намерений, не совпадающих с его актуально существующими желаниями"

"Манипуляция [28] - ловкая проделка, ухищрение, подтасовка фактов для достижения неблаговидной цели; то же. что махинация"

"Манипулирование в политике [29] – процесс воздействия на общественное мнение и политическое поведение для их канализирования в нужном определенным властным или общественным структурам направлении. Цель манипулирования – внедрить установки, стереотипы, цели, подвигнуть массы на принятие непопулярных мер и т.п. На уровне личности манипулирование усиливает ее нарциссические качества, увеличивает удельный вес фантазий, делает ее нечувствительной к окружению (природному и социальному). Оно опирается на периферические неосознанные восприятия, эксплуатирует предрассудки религиозного, политического и экономического плана, рекламирует социальные идеи, создает "удобные" политические образы и оценки, навязывает массовую (или эрзац) политическую культуру. По утверждению специалистов по массовым коммуникациям, это "инженеринг содердания" за счет устранения "индивидуальной и коллективной свободной воли". К манипулированию прибегают политики и религиозные проповедники, специалисты по маркетингу и средствапм массовой коммуникации и т.д."

"Манипулирование [29] имеет свою и свою "нелогичную логику". Опирающиеся на нее индивиды и группы прибегают к идентифицированному мышлению, т.е. уподобляют себя некоему идеальному homo politicus, играют роль "беспристрастного судьи" и т.п.; мышлению, исключающему компромиссы, "золотую середину", здравый смысл; мышлению, ориентирующемуся не на действительное положение вещей, а на символическую реальность. Оно опирается на "двоемыслие" и "двоесловие", "виляющие слова", которыми обозначаются самые несходные процессы и явления"

"Социальный контроль [26] - это система методов и стратегий, с помощью которых общество направляет поведение индивидов"

"Внушение [26] - наиболее опасный способ социального контроля. Это направленное воздействие на глубинные слои психики, адресованное подсознанию. Индивид, в отношении которого применено внушение, не сознает, что подвергся внушению извне. Он уверен, что пришел к этим выводам, поступкам, желаниям сам, по своей воле. "Например, кто-то спрашивает у нас дорогу на Минск, а мы его направляем ложно на Пинск – это лишь обман. Манипуляция будет иметь место в том случае, если тот, другой, собирался идти в Минск, а мы сделали так, чтобы он захотел идти в Пинск (Доценко Е.Л., Психология манипуляции)". Современное общество обладает большими потенциями суггестии, поскольку на его вооружении находятся новейшие психотехнические разработки. Средства массовой коммуникации, реклама служат проводниками внушения. Суггестия таит в себе серьезную опасность, так как всякое глубокое вторжение в психику чревато непредвиденными последствиями. Кроме того, внушение – очень мощное оружие в умелых и злонамеренных руках. Это способ манипулировать сознанием масс, контролировать не поступки, а умы".

Вот мнение Игоря Викторовича Смирнова, психотехнолога еще советского периода, предлагавшего свои разработки широко использовать в коммерческих целях еще в 1995г. ("Компьютер смотрит в душу", "Московская правда", 18 апреля 1995 г.) [30]: "Что касается нашего института, то уверяю вас: мы используем компьютерные психотехнологии исключительно в гуманных целях. Но в России появились частные фирмы, сотрудники которых, не обладающие должными знаниями, навыками, умением и нравственными устоями, нередко пользуются психотехнологическими и техническими приемами в корыстных целях, с явно мистическим, а то и криминальным уклоном. Примером тому являются многочисленные секты, нахлынувшие в нашу страну зарубежные миссионеры, которым ничего не стоит в условиях нашей политической нестабильности управлять с помощью технических средств разумом человека, воздействовать на его психику, превращая нормального человека в робота, подчиняя его своей воле…

Компьютерные психотехнологии позволяют вводить в подсознание человека без его ведома любую информацию, которая усваивается им, как пища, и затем определяет его потребности, вкусы, взгляды, самочувствие, гнастроение."

Из интервью следует, что это очень древние психотехнологии.

"Все мы [30] на нынешнем этапе жизни проводим большую часть времени у экранов компьютеров или у телевизоров. В это время наш внутренний мир открыт и совершенно незащищен. На него может быть оказано вредное, злонамеренное воздействие, помимо нашего сознания, Мы даже ничего не почувствуем и не узнаем об этом! Впервые такие необычные феномены были отмечены в экспериментах Фишера со знаменитым 25-м кадром".

"Проникновение в подсознание человека [30] возможно через слуховой канал. Защититься от этого проникновения очень сложно, даже если затыкать уши. К настоящему времени разработано несколько способов маскировки речи. Например, на очень тихую речь сверху записывают очень громкую музыку. На осознаваемом уровне речь практически неслышна, но она все равно воспринимается слухом, мозгом в любом состоянии, даже во сне.

Необходимо знать, что влияние неосознаваемой слуховой информации чрезвычайно мощно и действенно. Она способна изменить настроение человека, его самочувствие, влиять на его желания и поведение, на принимаемые им решения. Такая информация может периодически или постоянно подаваться в закамуфлированном виде при прослушивании рекламных роликов на видеотехнике, по телефонным сетям во время переговоров или через модемную связь, по каналам компьютерной связи. Более того, она может быть встроена в постоянный шум, издаваемый компьютером".

Все это в советские времена легко могло использоваться в идеологических целях, перестройке, намеки на это сделаны Смирновым И.В в монографии "Психотехнологии" [31], изданной в 1985, которая дает ключ к противодействию манипулированию и внушению.

Вот второй ключ к психотехнологиям, он приведен в докладе специалиста по ИКТ Дины Александровны Решетняк "Информационная глобализация: проблемы выживания и пути их решения", сделанном в Государственной думе в рамках слушаний "Культура против терроризма. Законодательное обеспечение мобилизации культурного потенциала общества на борьбу с терроризмом" круглый стол "Информационная культура против терроризма" ( сам автор делал доклад "У России есть шанс стать лидером информационных технологий. Перспективный рынок информационных технологий в 1 триллион долларов") в апреле 2005 г.

"К более изощренным (воздействиям, по сравнению с 25 кадром) относятся маскированное изображение и звук, которые образуются при нужном соотношении уровней сигналов в процессе их микширования, например, стандартными аппаратными средствами или на персональном компьютере:

· Дельта волны 1-3 hz – глубокий сон, "ясные сновидения", дримминг, активное включение в работу иммунной системы. Отметим также , что этот диапазон характерен для ритма работы сердца.

· Тета-волны 4-7 hz – глубокая релаксация, медитация, усиленная работа с памятью и состояние сосредоточенного внимания.

· Альфа-волны 8-12 hz – присутствуют при легкой релаксации, позитивных настроениях и мыслеобразах.

· Бета-волны >13 hz – наблюдаются при нормальных состояниях алертности, стрессе, состоянии тревоги.

· Гамма волны 200+ hz – они есть, но толком о них пока не известно…

Синхронизируя деятельность мозга на этих частотах, можно не только преднамеренно изменять состояние сознания, настроение, эмоциональный фон, но и погружать человека в те состояния сознания, которые обычно "случаются" без санкции на то со стороны человека, например во сне, под гипнозом, в состоянии стресса и т.п. Точно также можно синхронизируя эти ритмы воздействовать на работу любых органов и систем организма". Hz – это герцы, Гц.

Снова признание Смирнова И.В.

"Использование измененных состояний сознания[31] (ИСС) для психокоррекции необходимо прежде всего потому, что в состоянии полного сознания пациент сохраняет полный контроль и критику над поступающей информацией и способен изменять свое отношение к психотерапевтическому воздействию в зависимости от имеющихся социальных и личностных установок. Это в значительной мере ослабляет эффективность самого мощного психокоррекционного механизма – внушения.

Именно поэтому с давних времен наряду с методами разъяснения, убеждения и внушения в бодрствующем состоянии врачи и знахари применяли кустарные или научно обоснованные средства коррекции в ИСС.

ИСС. Принято считать, что при отсутствии активной деятельности и выраженных эмоций в бодрствующем состоянии человек пребывает в полном (ясном) сознании. При этом сознание индивидуума с присущим ему генетически и социально скоростью и объемом сканирует поступающую семантическую (смысловую) информацию – индивидуум ее осознает.

Объем и скорость осознания семантической информации у всех разные и не являются постоянными величинами даже у одного и того же субъекта. Например, каждый из нас испытывал состояние шперрунга – остановки мыслей, - сидя на скучной лекции и тупо вперясь глазами в пространство. О человеке, находящемся в этом состоянии, друзья шутят: впал в прострацию, витает в облаках и т.п. В это время сознание сужено.

Напротив, в иные минуты многие из нас испытывают ощущение взлета и творческого подъема, когда становятся способны объять необъятное и с необычайной скоростью оперируют разнородными блоками информации, устанавливают между ними неявные связи. Это бывает при "озарении" Такое расширение сознания иногда наблюдается у больных, находящихся в гипноманиакальном состоянии. Его называют люцидным состоянием и описывают как состояние особой ясности и просветленности.

Диапазон расширения сознания мало изучен в сравнении с многочисленными его изменениями в сторону сужения: от полного сознания до полного отсутствия сознания"

Приемы противодействия просты – активный контроль, т.е. опора на сознательно развернутую систему предвосхищения, опыт, динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов, развернутую по методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой".

Необходимо не позволять дробить дальше действительность, что является свойством словесно-логического мышления, использующегося в работе воображения, переносе опыта и контроле дискретные и идеальные понятия, Именно усиленное дробление действительности при манипулировании и внушении позволяет вводить в сферу ясного сознания внушаемое через "двоемыслие", "двоесловие", "виляющие слова", "нелогическую логику" и пр.

Например, в ОАО "Борец" опытные конструктора, набранные из предприятий ВПК, не применявших методологию инсайтного опережающего управления "с листа – в бой", при начале работы по методологии совершали много грубых ошибок, доставлявшие проблемы Главному конструктору, нормоконтролю, технологам, "в упор не замечая" своих ошибок, сразу вычерчивая детали Системой Автоматизированного Проектирования (САПР). Была высказана гипотеза о том, что у них выбита система предвосхищения за счет простого воспроизводства режимов внушения, самовнушения и самоманипулирования при листании чертежей, прокрутке текста на экране, листании меню, движении мыши, размышлений о пункте меню, или пути перемещения мыши. Это способствовало эйфории, уходу в мир иллюзий и фантазий за счет выбивки образного (правополушарного) мышления, отсутствию сознательного контроля и критики, пребывания в комфортном мире грез и завышенной самооценки, нарциссизму, свойственным левополушарному мышлению.

Автором (которому были подчинены испытания, приемка, нормоконтроль, технология и архив службы), конструкторам-, не знакомым с методологией инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой", было рекомендовано пред работой в САПР предугадываать и предвидеть конструкцию детали, узла или шкафа, как это делали за кульманом, делать это многовариантно, фиксировать образы на бумаге, вычерчивая эскиз, постоянно думать о технологии производства, мысленно зрительно представлять содержание справочников по конструированию, требования ГОСТов (ЕСКД, ЕСТП, ЕСТПП), нормалей и пр., свести к минимуму число применяемых пунктов меню, довести применение мыши до автоматизма - сразу число ошибок резко уменьшилось.

Только после этого конструктора смогли выйти на обычный уровень производительности труда опытных сотрудников ВПК (без САПР): для конструкторов – 2 форматки (А4) законченного, согласованного и сданного в архив чертежа в день (не путать с вычерченным), 1/8 форматки согласованного и сданного в архив текстового документа (не путать с написанным), программиста (АСУ) – 200 строк С++ испытанной программы (не путать с набитой) в месяц, нормоконтроль – 40 форматок текстового документа или 52 форматки конструкторского документа в день. При этом рабочая документация проходила обычный цикл разработки-согласования под подпись: вычерчивание или написание, проверка руководителем, технологический контроль, повторный технологический контроль, нормоконтроль, повторный нормоконтроль, утверждение начальником бригады, утверждение Главным конструктором, сдача в архив, размножение и рассылка в цеха и смежным организациям.

Подтвердить или опровергнуть полученный результат могут методики испытаний и измерений, данные Смирновым И.В., он подробно описывает "полиграфический комплекс [31] с возможностью регистрации ЭКГ, ЭЭГ с усреднением вызванных потенциалов, электромио и плетизмограммы, тремора, дыхания, кожно-гальванических реакций, а также программно-аппаратное таймерное устройство для регистрации времени реакции". Такие испытания и измерения используются при разработке технологии внушения, для противодействия внушению, вероятно нужна лишь часть средств измерений. Одно испытание и измерение стоит мнений тысяч экспертов.

Повторим вновь, что отличительной чертой руководителей и сотрудников СУ РМВ было то, что большая часть из них была Творцами науки и техники, мгновенно интуитивно блокировавшими в корне попытки скрытого управления и манипулирования, внушения, особенно это касалось идеологии. Например, перевод идеологического внушения в образ сразу блокировало его воздействия. Вот диалоги.

"Перестройка – новый этап в совершенствовании социализма, его преимуществ перед капитализмом! - Да, ведь капитализм – это эксплуатация человека человеком, а социализм – совсем наоборот!"

"Перестройка! Что пишет пресса? – "Все продано!" "Как всегда "Правды" - нет, "Россия" - продана, нет даже "Известий", остался "Труд" за три копейки, но исключительно для Гегемона!" (Выбито двоемыслие названий реальных газет).

"Перестройка! Грандиозно! – "Да, теперь в СССР у Райкиных прибавление: кроме Райкина – отца и Райкина – сына теперь появился Райкин – муж, который затмит первых двух!" (Использовано двоесловие, Раиса – жена Михаила Горбачева).

Из современных лозунгов автор отметит рекламу прохладительных напитков: Торговая марка и текст "Получите в ПОДАРОК ПОДНОС", которая была прочитана "В подарок ПОД НОС" - угроза удара в лицо и одновременное предложение поместить напиток под нос, в метро иногда соседствовала с рекламой фильма "Сволочи".

Рекламщики позабавились весной 2006 г., разместив в центре, в том числе рядом с Кремлем, рекламу празднования дня рождения Незнайки, героя детворы, в кремлевском дворце: "Незнайки в Кремлевском Дворце. Большой детский праздник". В одном месте она соседствовала с рекламой фильма "Темные силы" (слева) и "Неделя моды в Москве" (справа), затем "Темные силы" заменили на щит "Энергия".

Классика манипулирования и внушения (6"С"): страх, смерь, скандалы, сплетни, слухи, секс, широко используемые ИКТ.

Вот пример заголовков первой страницы одной из "Правд" от 10 марта 2006 года (сверху вниз и слева направо):

"Эпидемия "липы", "Половодье. Вся правда о большой воде", "Грызуны. Серая напасть", "Хроника ЧП: "Институт леса сгорел как спичка", "Обувщика" убил торговец соками", "Голод по "понятиям".

Примените данный материал сразу, пусть он приносит пользу мгновенно, этому же герои Э Успенского кот Матроскин и галчонок Хватайки учат с детства (Э Успенский "Дядя Федор, пес и кот") [32]:

"А кот решил галчонка к делу приучать:

- Что это мы его зря кормим! Пусть пользу приносит.

И стал он галчонка учить разговаривать. Целыми днями сидел около него и говорил:

Кто там? Кто там? Кто там?

Шарик спрашивает:

- Что, тебе делать нечего? Ты бы его лучше песне какой выучил или стихотворению.

Кот отвечает:

- Песни я и сам петь могу. Только от них пользы нету.

А от твоего "ктотама" какая польза?

А такая. Уйдём мы в лес за дровами, и дома никого не останется. Любой человек может в дом зайти и унести что-нибудь. А так придёт человек, начнёт в дверь стучать, галчонок спросит: "Кто там?" Человек подумает, что дома кто-то есть, и ничего воровать не станет. Ясно тебе?

Но ты же сам говорил, что у нас красть нечего, — спорит Шарик. — Ты даже меня брать не хотел.

- Это раньше было нечего, — объясняет кот, — а теперь мы клад нашли".

Вот она из легенд русских управленцев, поясняющая важность умения доказывать, что польза есть, участником которой был автор. Кандидатская диссертация автора (защита закрытая, 1984 г.) была посвящена программируемым микропроцессорным средствам логического управления (ПМ СЛУ), да не простым, а повышенного быстродействия. Такие средства логического управления сегодня очень широко используются в управлении машиностроительным оборудованием, авиацией, лифтами, насосами, охранной и пожарной сигнализации и пр., а в 1984 – новинка. На втором Ученом Совете ЦКБ "Алмаз", где присутствовали профессора доктора наук ЦКБ "Алмаз", МФТИ, МАИ, МИРЭА и др., автор "как дважды два четыре" легко доказал, что ПМ СЛУ – это здорово, а повышенного быстродействия – это еще лучше и за этим - будущее, оппоненты это подтвердили, отзывы – тоже. Но Ученый Совет с этим не согласился: "Любой специалист знает, что жесткая логика лучше, например С-300 реализована на жесткой логике и воюет. Если у ПМ СЛУ не хватает быстродействия, то ПМ СЛУ нужно применять в системах вооружений осторожно, а тем более незачем заниматься повышением их быстродействия. Применение в ГАП (ширпотреб) – не показатель! Какая с этого будет польза вооружениям? Поясните на пальцах!"

Научный руководитель и первый оппонент заявили, что польза есть, но они подумают, а второй оппонент мгновенно заявил: "Поясню! Все мы проектировали системы управления вооружениями на реле, лампах, транзисторах, микросхемах малой, средней и большой интеграции. Но учились этому всю жизнь. К нашему ужасу, молодежь, которая идет нам на смену, не хочет заниматься жесткой логикой, т.к. в системах управления с применением ПМ СЛУ очень легко реализовывать способы управления, проводить изменения, испытания, молодежь очень сильно испортилась. Типичный конфликт "Отцы и дети". Нам это не нужно, но нужно молодежи! Более того, диссертант ухитрился пойти своим путем (есть даже сделанные узлы и внедренные изобретения), рассмотрев ПМ СЛУ на базе параллельных универсальных ЭВМ, получив быстродействие даже лучшее, чем у специализированных контроллеров, и приблизился по быстродействию к жесткой логике, а быстродействие универсальных ЭВМ, особенно персональных ЭВМ, растет очень быстро. При этом программирование ведется на естественном языке по одному из вариантов: по релейной схеме, логической схеме или булевым функциям. Управление антеннами – не показатель. Стал бы я давать положительный отзыв без пользы! Понятно!" Диссертация прошла без единого черного шара, а, например, диссертант, защищавшийся перед автором – получил два черных шара, три черных шара позволяли ВАК при СМ СССР отказать в присвоении ученой степени.

Руководители и специалисты СУ РМВ интуитивно открыли способность воздействий и внушений приводить не к сужению сферы сознания, как это сегодня широко используется, а к ее расширению, что способствует успешному применению методологии инсайтного опережающего управления "с листа – в бой".

Если инсайтная вычислительная среда поддерживает динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов на экранах табло или мониторов, пусть с некоторым запаздыванием, а для правильности их формирования существуют средства документирования на бумажных носителях в многих смысловых плоскостях, то в организации-инстументе высокоточной конкуренции имеет место озаренное сознание. Вот примеры.

Благодаря образному представлению информации на экранах и табло, командир зенитного ракетного комплекса С-300 [33] (создание завершено в 1979 г.) ведет бой на территории сотни квадратных километров, комплекс способен поражать любые воздушные цели, в том числе крылатые ракеты, одновременно атакуются 36 целей, летящие со скоростью до 2,3 км в секунду (для сравнения заметим, что пуля, выпущенная из автомата Калашникова имеет скорость 0,9 км в секунду).

Напомним, что на территории г.Москвы и Московской области проживает до 15 млн. человек, многие из жителей ежедневно пользуются метрополитеном, любой сбой в работе которого сразу же обсуждается на первых полосах газет и освящается радио и телевидением России.

В диспетчерском управлении движением поездов Московского метрополитена используется система динамического образного представления информации. Для каждой службы каждого радиуса метрополитена в отдельности (Движения, Электроподстанций и сетей и др.) системы диспетчерского управления формируют на экранах табло и ПЭВМ образы, характеризующие состояние объектов управления и обеспечивающие дистанционное (теле) управление. В день Московский метрополитен перевозит 12,5 млн. пассажиров ( рассчитан на 7,5 млн.), при этом, например, поездной диспетчер с Диспетчерского пункта управления Калужско-Рижского радиуса (24 станции) управляет пассажиропотоком свыше 1 млн. пассажиров, интервал движения поездов в час пик – 45 сек., 40 пар поездов в час.

В СУ РМВ ситуации, приведенные одним из гуру менеджмента – Питером Вейллом [34]., никогда не имели места, Законы Мэрфи [35] (том имеет 600 страниц убористоготекста) – не действовали, происходящее – результат самоманипулирования и самовнушения.

Припомните свои состояния сужения сознания, озаренного сознания, например, при управлении автомобилем, приготовлении кушаний, бизнеса, рыбной ловли,

Найдите в ежедневной прессе примеры манипулирования и внушения, придумайте способы опережающих активных контроля, коммуникации и координации для борьбы с манипулированием.

Припомните факты самоманипулирования и самовнушения.

До трех раз вернитесь в "ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 3".

ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 4

В дестабилизированной ситуации Вы можете даже не знать, в чем, собственно, заключаются Ваши проблемы.

Монографией, позволяющей посомневаться в необходимости копирования и следования традициям западных систем управления, является работа Питера Вейлла "Искусство менеджмента"[34].

"Прорыв" к восприятию, задайте ритм динамике сознания, для чего сначала прослушайте и мысленно представьте содержание песни Владимира Высоцкого "Баллада о борьбе" [36], затем песни Владимира Высоцкого "Охота на волков" [37].

В рецензии на монографию Питера Вейлла Крейг С. Лундберг Блангард указывает:

"Эта книга разрушает многие традиционные представления о менеджменте. Содержание книги может стать для многих читателей ударом, тем не менее стиль изложения и убедительность аргументов неотразимы."

***Из плена иллюзий: управлять – значит предвидеть. Веяние времени – высокоточная конкуренция. Не ИКТ должны управлять и манипулировать Вами, а Вы должны применять их лишь как инструмент озаренного сознания. В дестабилизированной ситуации Вы можете даже не знать, в чем, собственно, заключаются Ваши проблемы. Диагноз ИКТ – отсутствие поддержки динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов – древнейшего инструмента управления. Как не стать неудачником на пути к успеху. Как наигрываются результаты в высокоточной конкуренции. Они Дрались как один. Золотые россыпи Российской Империи.***

*******Эта книга разрушает многие традиционны представления о менеджменте. Питер Вейлл: менеджеры теперь работают в качественно новых условиях и столкнулись с принципиально новыми проблемами. Революция, которую мы сейчас переживаем – это изменение обстановки. Мир хаотичных перемен. Самым верным руководством к действию является интуиция.*******

Питер Вейлл начинает изложение материала с констатации того факта, что менеджеры теперь работают в качественно новых условиях и столкнулись с принципиально новыми проблемами. Суть проблем, с которыми столкнулись западные специалисты, новое качественное состояние обстановки менеджмента Питер Вейл не может отразить понятиями, он пытается вызвать множество образных представлений [34], для чего постоянно сравнивает ситуацию с "постоянно бурлящей водой". "Мы никогда не выбираемся из порогов. Только начинаешь справляться с одной проблемой, как возникает новая и все приходиться начинать сначала. Ведь в жизни все меняется одновременно в нескольких направлениях. И тогда возникает ощущение постоянного беспорядка и хаоса". Вот образы, которыми он характеризует возникшую обстановку: "постоянно бурлящая вода", "китайский бейсбол", "шаги в темноту", "эпицентр землетрясения", "сама почва движется", пытаясь передать темп, сложность, новизну и постоянный вызов современного окружающего мира.

Питер Вейлл указывает [34], что революция, которую мы сейчас переживаем – это изменение обстановки. Проблемы встают и развиваются в совершенно новых условиях, "сама почва движется". Мир неустойчив до такой степени, что нельзя рассчитывать на его стабильность даже на период реализации принятых решений – "дестабилизированная ситуация". " В дестабилизированной ситуации вы можете даже не знать, в чем, собственно заключаются ваши проблемы"

"Нынешний мир хаотических перемен требует совершенно новых подходов, ничего общего не имеющих с традиционным методом работы менеджеров: диагноз – план – выполнение – оценка".

"Руководители-менеджеры не могут больше пользоваться привычными подсказками в виде принципов управления, организационной политики и правил, поскольку они устарели и не годятся для новых ситуаций. Применяться могут только временные правила, установленные для каждого конкретного случая" – пишет Питер Вейлл.

Поскольку главным является постоянная смена правил и критериев эффективности деятельности, то необходима новая система игры, гибкая или потенциально гибкая, как сама игра. Менеджер должен мобилизовывать интуицию, интеллект, опыт, навыки [34].

"Многие наши выдающиеся руководители и менеджеры уже давно пришли к выводу, что самым верным руководством к действию является их собственная интуиция". Надо полагаться только на собственное сознание – "сознание менеджера".

"Экспертные системы, искусственный интеллект, компьютерные сети – вот последние игрушки техномании. Семинары неспециалистов, позволяющие взглянуть на проблему со стороны, мастерские духовности – вот новейшие арены деятельности диалексии", но "диалексические разговоры никуда не ведут".

Питер Вейлл пытается предложить выходы из создавшейся ситуации на грани парадоксов, отдельные главы его книги озаглавлены так: "Конец культуры и "диалексическое общество", "Менеджмент по таоистски: "Спокойно они ушли и пришли", "Менеджмент как заклинание змей".

Монография Питера Вейлла [34] свидетельствует об обострении старых проблем менеджмента, в наглядной форме представленных западной художественной литературой, например:

Артур Хэйли "Отель" [38], Артур Хэйли "Аэропорт" [39], Том Клэнси "Все страхи мира" [40], очень редкое исключение составляют организации-инструмент высокоточной конкуренции, где цена ошибки – множество жизней: мафия (Марио Пьюзо "Крестный отец" [41]) и пираты (Рафаэль Сабатини "Хроника капитана Блада" [42])

Припомните аналогичные истории из собственной жизни, жизни друзей и знакомых, рассказов прессы.

До трех раз вернитесь в "ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 4".

До трех раз вернитесь в "НАЧАЛО. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 1".


ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Чутью и Нюху № 5

Диагноз ИКТ – отсутствие поддержки динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов – древнейшего инструмента управления.

Проработав 32 года в области систем управления реального масштаба времени (СУ РМВ) управлявших вооружениями, транспортом и энергетикой, причем успешно конкурировавших с АСУ, АСУ ТП (асучиванием на базе купленных или украденных ИКТ) за счет простой вещи – широкого использования образов в управлении, что превращало СУ РМВ в продолжение Души, психики и сознания руководителей и специалистов. В асучивании применять образы категорически отказывались, т.к. Запад этого не делает, и, при этом утверждалось, если купить или украсть очередной вариант ИКТ, то все проблемы управления будут легко решены.

Проработав 2,5 года в консалтинге и занимаясь стратегией, бизнес-процессами и оргструктурой организаций (см. ссылку в поисковиках "Кулаков Михаил Геннадьевич") автор только в одной компании из 50 потенциальных и пяти реальных заказчиков проектов увидел владение многовариантными динамическими видеорядами мыслеобразов, в остальных случаях имело место асучивание. А ведь вариантные видеоряды мыслеобразов любой человек постоянно использует в жизни, например в управлении автомобилем, правда бессознательно, их осознание – основа успеха в делах с древнейших времен, подтверждая Жизнетворчество результатами, испытаниями и измерениями.

***Из плена иллюзий: управлять – значит предвидеть. Веяние времени – высокоточная конкуренция. Не ИКТ должны управлять и манипулировать Вами, а Вы должны применять их лишь как инструмент озаренного сознания. В дестабилизированной ситуации Вы можете даже не знать, в чем, собственно, заключаются Ваши проблемы. Диагноз ИКТ – отсутствие поддержки динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов – древнейшего инструмента управления. Как не стать неудачником на пути к успеху. Как наигрываются результаты в высокоточной конкуренции. Они Дрались как один. Золотые россыпи Российской Империи.***

*******Общество утрачивает опыт динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов осознанной интуиции – опыт тысячелетий. Динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов в проповедях Иисуса Христа (притчи "Сеятель", "Фундамент", "Краеугольный камень", "Ответ Иоанну Крестителю") и Житиях Проповедников (Пророк Илия)******

Например, динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов широко использовал в проповедях Иисус Христос ("Святое Евангелие").

"И поучал их много притчами, говоря:

вот, вышел сеятель сеять;

и когда он сеял, иное упало при дороге,

и налетели птицы и поклевали то;

иное упало на места каменистые, где

немного было земли, и скоро взошло,

потому что земля была неглубока.

Когда же взошло солнце, увяло, и

как не имело корня, засохло;

иное упало в терние, и выросло терние

и заглушило его;

иное упало на добрую землю и принесло

плод: одно во сто крат, а другое

в шестьдесят, иное же в тридцать".

Мт, 13, 2-8

"Итак всякого, кто слушает слова Мои

сии и исполняет их, уподоблю мужу

благоразумному, который построил дом свой

на камне;

и пошел дождь, и разлились реки, и

подули ветры, и устремились на дом тот, и он

не упал, потому что основан был на камне.

А всякий, кто слушает сии слова Мои

и не исполняет их, уподобится человеку

безрассудному, который построил дом свой на

песке;

и пошел дождь, и разлились реки, и

подули ветры, и налегли на дом тот; и он

упал, и было падение его великое".

Мт, 7, 24-27

"Иисус говорит им:: неужели вы никогда

не читали в Писании: камень, который

отвергли строители, тот самый сделался

главою угла? Это от Господа, и есть

дивно в очах наших?

Потому сказываю вам, что отнимется

от вас Царство Божие и дано будет народу,

приносящему плоды его;

и тот, кто упадет на этот камень,

разобъется, а на кого он упадет, того раздавит.

И слышав притчи его, первосвященники

и фарисеи поняли, что Он о них говорит,

и старались схватить Его, но побоялись

народа, потму что Его почитали за

Пророка".

Мт., 21, 42 – 46.

Вот ответ Иоанну, данный Иисусом Христом:

"Иоанн же, услышав в темнице о делах

Христовых, послал двух из учеников своих

сказать Ему: Ты ли Тот, Который должен

придти, или ожидать нам другого?

И сказал им Иисус в ответ: пойдите,

скажите Иоанну, что слышите и видите:

слепые прозревают и хромые ходят,

прокаженные очищаются и глухие слышат,

мертвые воскресают и нищие благовесвуют;

и блажен, кто не соблазниться о Мне.

Мт., 11, 2-6.

Вот как Святой Пророк Божий Илия убеждал Израильтян и их царя Ахааву уверовать в истинного Бога ("Святой Пророк Божий Илия. Акафист и Житие"):

"…Пророк Божий со властью приказал царю, чтобы он собрал весь народ Израилев на горе Кармил, потому что она была главным местом служения Ваалу в Израильском царстве.

- Немедленно пошли и собери все десять колен Израилевых, приведи четыреста пятьдесят нечестивых пророков Вааловых и четыреста пророков, служащих другим идолам на горах высоких и в рощах и питающихся от стола Иезавели. Пусть они вступят в спор со мной о Боге, и увидим, кто есть истинный Бог.

Тотчас же царь, разослав гонцов по всей израильской земле, собрал бесчисленное множество народа, созвал на гору Кармил всех нечестивых пророков и жрецов и сам пришел туда.

Тогда ревнитель Божий Илия обратился к царю и ко всему израильскому народу:

- Долго ли вы будете хромать на оба колена ваши? Если Господь Бог, выведший вас из Египта, - Бог, то почему не следуете Ему? Если же Ваал - бог ваш, то идите за ним.

Народ молчал, да и не мог ничего ответить, потому что всякий израильтянин своей совестью был обличаем в заблуждении. Тогда Илия продолжал:

- Чтобы вам ныне познать истинного Бога, делайте то, что я буду приказывать вам. Вы видите, что только я один во всем Израиле остался пророком Господним, всех же других пророков вы убили. Видите также, как много здесь пророков Ваала. Итак, дайте нам двух тельцов для жертвоприношения, одного мне, а другого жрецам Ваала. Тот Бог, который даст ответ, послав на жертву огонь, и есть истинный Бог, и все должны поклониться Ему, а не признающие Его пусть будут преданы смерти.

Выслушав эти слова, весь народ одобрил решение пророка Божия и сказал:

- Пусть будет так, слово твое хорошо. Когда же были приведены тельцы, святой Илия сказал пророкам Ваала:

- Выберите себе одного тельца и первые приготовьте жертву. Положив на дрова тельца, огня не возжигайте, но молитесь вашему богу Ваалу, чтобы он с неба послал огонь и сжег вашу жертву.

Нечестивые пророки так и поступили. Бросив жребий, они взяли тельца, построили жертвенник, положили на него достаточное количество дров, закололи тельца, разделили его на части, положили их на жертвенник поверх дров и начали молиться Ваалу своему, чтобы он послал огонь на жертву их. Они призывали имя его с утра до полудня, крича:

- Послушай нас, Ваал, послушай!

Но ответа не было. Они скакали вокруг жертвенника, но все было напрасно.

В полдень пророк Божий начал смеяться над ними:

- Кричите громче, - говорил он, - чтобы бог ваш услышал вас. Должно быть, он сейчас занят чем-нибудь или уснул. Кричите как можно громче, чтобы разбудить его.

Лжепророки громкими голосами звали Ваала и по обычаю своему одни кололи себя ножами, а другие били себя бичами до крови. Перед наступлением вечера святой Илия Фесвитянин сказал им:

- Замолчите, перестаньте. Время быть моей жертве.

Почитатели Ваала замолчали, и тогда Илия, обратившись к народу, сказал:

- Подойдите ко мне!

Все подошли к нему. Пророк взял двенадцать камней по числу колен израилевых и восстановил разрушенный когда-то жертвенник Господень. Затем, положив на жертвенник дрова, он разделил на части тельца и положил их на дрова, вокруг жертвенника выкопал ров и, знаменуя тайну Пресвятой Троицы, приказал трижды возливать на жертвенник воду, приносимую к нему четырьмя водоносами. Вода полилась вокруг жертвенника и ров наполнился водой. И воззвал Илия к Богу, обратив взор свой к небу, говоря:

- Господи Боже Авраамов, Исааков и Иаковлев! Услышь ныне меня, раба Твоего, и пошли с неба огонь на жертву, чтобы все эти люди ныне познали, что Ты един Бог Израилев, а я - раб Твой и Тебе принес эту жертву! Услышь меня, Господи, ответь мне огнем, чтобы сердца этих людей обратились к Тебе!

И упал от Господа с неба огонь и уничтожил все: и дрова, и камни, и тельца, и даже воду, которая была во рву. При виде этого весь народ пал лицом на землю, взывая:

- Воистину Господь есть Бог един, и нет другого Бога, кроме Него!"

До трех раз вернитесь в "ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 5".

ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 6

Как не стать неудачником на пути к успеху

Имея немного таланта и призвание, автор всю жизнь занимался тем, что проектировал и внедрял системы управления реального масштаба времени (СУ РМВ), выполненные с применением ЭВМ, взамен отслуживших свой ресурс (18 – 50 лет) успешно функционирующих СУ РМВ на жесткой логике, спроектированные на основе методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" и ее результата – озаренного сознания. В первых СУ РМВ правила управления (неправильно говорить об алгоритме) задаются с помощью программного кода, а, в последних – с помощью ламп, транзисторов, микросхем, пр. и их взаимосвязей с помощью проводов или печатного монтажа. Подобной модернизацией СУ РМВ автор занимался в металлообработке (гибкие автоматизированные производства), для компонентов Зенитных Ракетных комплексов (ЗРК) (мобильные и встроенные системы внутристанционных измерений (ВСИ) ЗРК С-300 и С-400), контролирующие боевую и учебную деятельность, для систем Диспетчерского управления Московского метрополитена (например, вся телемеханика Люблинского радиуса), в автоматике и телемеханике добычи нефти. Работы были начаты еще студентом, в 1974 году по применению систем искусственного интеллекта STRIPS и ABSTRIPS в управлении химическим и электронном производстве, таким образом, данная работа – итог 32-летнего, в основном успешного опыта, применения специализированных инсайтных вычислительных сред как продолжения Души, психики и сознания руководителей и специалистов, наиболее успешных в высокоточной конкуренции на основе методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" и ее основы – предвосхищения.

***Из плена иллюзий: управлять – значит предвидеть. Веяние времени – высокоточная конкуренция. Не ИКТ должны управлять и манипулировать Вами, а Вы должны применять их лишь как инструмент озаренного сознания. В дестабилизированной ситуации Вы можете даже не знать, в чем, собственно, заключаются Ваши проблемы. Диагноз ИКТ – отсутствие поддержки динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов – древнейшего инструмента управления. Как не стать неудачником на пути к успеху. Как наигрываются результаты в высокоточной конкуренции. Они Дрались как один. Золотые россыпи Российской Империи.***

*******32 года работы в СУ РМВ. Принципы СУ РМВ: "Лучшее – враг хорошего"; "Если СУ РМВ справляется с управлением – не трогать"; "Играют только результат, испытания и измерения". Специалисты СУ РМВ применяют очень простые эффективные решения, служащие десятилетиями. Автор проработал 22 года на микро-ЭВМ типа ДВК (аналог DEC), она справлялась с управлением в ВПК и метрополитене имея всего 64 К байт ОЗУ. Примеры Систем Внутристанционных Измерений для ЗРК – средства опережающих активных контроля, коммуникации и координации, использовавшиеся Генеральным Конструктором. Автор высокоточной конкуренции – конструктор артиллерийских систем Василий Гаврилович Грабин. Пример из жизни В.Г. Грабина (весна 1941 г.)– первая реакция на методологию инсайтного опережающего управления организацией"слиста – в бой" -смех и недоверие ("Оружие Победы") Эту методологию в Постсоветский период успешно применял Метрополитен и ОАО "Борец" (высокоточная конкуренция на сверхдоходном рынке Станций Управления нефтедобычей). Что такое ноу-хау. Ноу-хау автора позволяют путем сверскоростного программирования превратить существующие ИКТ в квазиинсайтные вычислительные среды за шесть месяцев - 7D-графика (7D–графика не является частью данного ноу-хау, а представляет самостоятельные ноу-хау, которые приведены в качестве примера). Автор усиливал озаренное сознание выдающихся Творцов науки и техники. Пример озаренного сознания А.Н. Туполева. Пример из жизни Антуана де Сент-Экзюпери******

У СУ РМВ разные рыночные ниши с АСУ и АСУ ТП, специалисты по СУ РМВ старались предельно использовать достижения АСУ и ИКТ, но в СУ РМВ основным требованиями были "надежность, надежность и еще раз надежность" и предвидение, что обеспечивалось и подтверждалось дорогостоящими испытаниями, поэтому заказчики требовали обязательного сохранения многовариантных динамических видеорядов мыслеобразов, смысловых плоскостей, нарабатываемых десятилетиями. Основными принципами в СУ РМВ являются "Лучшее – враг хорошего!", "Если СУ РМВ справляется с управлением – не трогать!", "Играют только результат, испытания и измерения!", "Мы Вас не ограничиваем - делайте и невозможное", "Если Вы мой замысел не сделали осознанным или ошиблись при этом – то это Ваши проблемы", "Если Вы увидели возможности развить замысел и не воспользовались ими, то Вы виноваты" и "Вы пассажир головного вагона первого поезда". Например, аппаратные системы внутристанционных измерений (ВСИ) для зенитных ракетных комплексов(ЗРК) типа С-300 использовались 18 лет, обеспечивая боеготовность и боевую учебу, а зенитные ракетные комплексы С-125, С-200, С-300 стоят на вооружении десятки лет, последний из них - С-300 принят на вооружение в 1979 г., конкурируя и сегодня с "Пэтриотом".

Это вынуждало специалистов СУ РМВ находить очень эффективные и долгоживущие ноу-хау применения достижений АСУ и ИКТ в СУ РМВ, так что автор, начав работать еще студентом в должности лаборанта на кафедре "Автоматика и телемеханика" Московского Института Электронного Машиностроения (МИЭМ) в 1974 г., кроме обучения занимавшейся применением Больших систем, Ситуационного управления, Размытых множеств и Искусственного интеллекта в военных целях, и управления технологическими процессами (химия и электроника), приступил к исследованиям возможностей системы искусственного интеллекта STRIPS [43,44] имея ЭВМ "Наири-К" с большим по тем временам объемов оперативной памяти – 1 К байт, эта ЭВМ использовалась в Лабораторных работах в курсе "Исследованию операций". Исследования были удачными, опираясь на данные советской психологии удалось параллельно с американцами [45] сделать вывод, что нужна система смысловых плоскостей (ABSTRIPS). Работая в ЦКБ "Алмаз" с 1977 по 1992 г разработчиком (электронщиком), тематиком и программистом, а в Московском метрополитене инженером по пусконаладочным работам с 1992 по 2000 г. (22 года), автор применял или занимался пусконаладкой СУ РМВ на базе 16-разрядной ЭВМ типа ДВК (аналог DEC), имеющей 64 К байт оперативной памяти, воспроизводящей и поддерживающей многовариантные динамические видеоряды мыслеобразов очень просто и быстро. Например, за шесть лет с 1992 г. по 1999 г. один программист ЦНИИКА написал на ассемблере, испытал и поставил на эксплуатацию программное обеспечение шести телекомплексов Диспетчерского управления на базу телекомплексов УВТК-УН и ПТК-ТЛС, а конкуренты – 30 программистов писали программы IBM PC на Си++ три года (90 человеко-лет) объемом 3 Мбайта для Диспетчерского управления другого радиуса метрополитена.

Или, например, используя десятилетиями аппаратные и мобильные ВСИ для поддержки динамических многовариантых видеорядов мыслеобразов опережающих активных контроля, коммуникации и координации ЗРК Генеральный Конструктор Академик Борис Васильевич Бункин и руководитель супертематиков Карл Самуилович Альперович, применяя открытые каналы связи, открытые аппаратно-программные комплексы (в мобильных ВСИ программы занимают 40 и 48 Кбайт, стационарный и мобильный вариант ЗРК) и опираясь на графический вывод до 500 аналоговых параметров (типа кардиограммы, только со своим временем, т.к. кварцевые генераторы разные и разбегаются) в (до) ста смысловых плоскостях, до восьми параметров в одной смысловой плоскости, длина графического вывода 3-30 метров распечатки, контролировали НИР, ОКР, производство, испытания, приемку, модернизацию и эксплуатацию ЗРК С-300 (каждый стоит 300 млн. долларов), в которых принимало участие 200 000 человек, а с учетом комплектующих изделий – 2 000 000. В мощности мобильных ВСИ автор убедился на полигоне (Казахстан, 1-я площадка), когда в ходе испытаний программного обеспечения мобильные ВСИ прямо на боевой позиции С-300 за 15 минут выявили ошибку, допущенную производственниками при модернизации комплекса. В аппаратных или мобильных ВСИ вывод параметров обеспечивает один офицер-контролер или один супертематик или один тематик, сравните с центром управления полетами космических ракет.

Встроенные ВСИ, храня традиции, обеспечивали графический вывод до 2500 параметров, асинхронно циркулирующих в двух локальных вычислительных сетях, в (до) 250 смысловых плоскостях, до шестнадцати параметров в одной плоскости, предельный темп контроля – 400 Гц, имели логический вывод – 1024 логических (булевых) параметров по 64 параметра в одной смысловой плоскости и текстовый и табличный вывод, смешанные режимы, длина распечатки до 30 м, темп печати - 10 форматок (А4) в минуту. Первое применение встроенных ВСИ – С-400. Правда, стоили встроенные ВСИ достаточно дорогого – первые четыре комплекта аппаратуры стоили 1 000 000 долларов (программное обеспечение – бесплатно), что оправдано при проектировании, производстве и эксплуатации ЗРК, стоящих сотни миллионов долларов.

По конверсии в 1990-1992 гг мобильные и встроенные ВСИ, с объяснением сути их применения предлагались нефтяникам и газовикам для контроля нефте- и газопроводов, состояния сварных швов, а железнодорожникам и метрополитенам для контроля пути, тоннелей и пр. Нефтяники сказали "Нет! Не нужно! По итогам такого контроля нас посадят или расстреляют!", железнодорожники и метрополитеновцы заявили "Нет! Не нужно! Таким контролем вы остановите движение поездов по всей стране!". Где-то в архивах МПС пылится отчет о НИР по применению встроенных ВСИ (Алфавитно-цифро-графического устройства) в вагонах-путеизмерителях, полученные за этот НИР деньги позволили выжить семье автора весной и летом 1992 г, когда развалился ВПК.

Автором высокоточной конкуренции на базе озаренного сознания (термин предложен поэтом Балашовым Эдуардом Михайловичем взамен термина гибридное сознание, используемого автором с 1999 г.), создаваемого по методологии инсайтного опережающего управления "с листа – в бой" следует считать известныого советского конструктора артиллерийских систем Василия Гавриловича Грабина — генерал-полковника технических войск, доктора технических наук, профессора, Герой Социалистического Труда, четырежды лауреат Государственной премии СССР (он был удостоен ее в 1941, 1943, 1946 и 1950 годах), кавалер четырех орденов Ленина и других высоких правительственных наград.

Именно благодаря работам В.П. Грабина в области сверхскоростного маркетинга военной продукции (описанные им приемы анализа рынка и сбыта артиллерийских и танковых орудий попадают под учебники по маркетингу), сверхскоростного проектирования и производства артиллерийских и танковых орудий (В.П. Грабин называл скоростными методами и новыми принципами проектирования и освоения артиллерийских систем) была выиграна конкурентная борьба с Военной промышленностью Фашистской Германией в области артиллерийских и танковых орудий. Эти методы в области сверхскоростного проектирования ПВО и других вооружений получили распространение благодаря директору Горьковского машиностроительного завода (в воспоминаниях В.П. Грабина завод назван Приволжским) Амо Сергеевичу Еляну, назначенному начальником КБ-1 ("Стрела" – ЦКБ "Алмаз"), заместителем министра вооружений в апреле 1951 г. Кроме того, применялся опыт Туполева А.Н. в части скоростного проектирования, особенно контроля, испытаний, измерений и полигонов.

КБ-1 явилось мамой, бабушкой и прабабушкой многих предприятий Министерства Радиопромышленности (МРП) в той или иной мере применявших скоростное проектирование и освоение продукции, а через их бывших сотрудников в трансформированном виде применялись некоторыми предприятиями советской промышленности, не имевших отношения к ВПК, были опубликованы в открытой печати.

До работы в консатинге автор имел только успешный опыт создания СУ РМВ, т.к. во всех случаях применение методологии русских оружейников "с листа - в бой" (методология инсайтного опережающего управления организацией) практически гарантировало успех.


Это выгодно отличало СУ РМВ от АСУ, специалисты которого занимались асучиванием (АСУ умерли вместе с КПСС), и современных ИКТ, про которые пишут и говорят – "информационный смог", т.к. СУ РМВ успешно решали свои задачи десятилетиями, например ЗРК С-300, принятая на вооружение в 1979 г. является грозным оружием до сих пор, а в метрополитене базовые решения системы управления – релейная логика, использующаяся 70 лет.

Специалисты по СУ РМВ, которых с каждым годом асучивания и внедрения ИКТ становилось все меньше и меньше, стали называть себя Случайно Уцелевшими Квалифицированными Инженерами, любимыми аргументами которых против асучивания была сказка "Новый наряд короля" [43] (с примечанием: "Сказка умалчивает о судьбе мальчика!"), рассказ Рэя Бредбери "Бетономешалка" [44] и рассказ Джека Лондона "Мексиканец" [45]. В принципе, Случайно Уцелевшие Квалифицированные Инженеры, среди которых было много Творцов науки и техники, Военных от Бога, следовали в жизни словам Иоанна Крестителя:

"И спрашивал его народ: что же нам делать?

Он сказал им в ответ: у кого две одежды,

тот дай неимущему, у кого есть пища,

делай то же.

Пришли и мытари креститься, и сказали

ему: учитель! Что нам делать?

Он отвечал им: ничего не требуйте

более определенного вам.

Спрашивали его также и воины: а

нам что делать? И сказал им: никого не

обижайте, не клевещите, и довольствуйтесь

своим жалованием".

Лк., 3, 11-14

Они придерживались следующего текста "Свято Евангелия":

"Итак, будьте милосердны, как и Отец

ваш милосерд.

Не судите, и не будете судимы; не

осуждайте, и не будете осуждены; прощайте,

и прощены будете;

давайте, и дастся вам: мерою доброю,

утрясенною, нагнетенною и переполненною

отсыплют вам в лоно ваше; ибо

какою мерою мерите, такою же отмерится и вам.

Сказал им притчу: может ли слепой

водить слепого? Не оба ли упадут в яму?"

Лк., 6, 36 –40.

Этому приучили Шараги ГУЛАГА

Напомним, что автор высокоточной конкуренции - известный советский конструктор артиллерийских систем Василий Гаврилович Грабин.

"Известный" [13] — неточное слово. Если говорить о широкой популярности, правильнее сказать — неизвестный. Как были неизвестны С. П. Королев и создатель легендарного танка Т-34 А. А. Морозов. Как были до поры неизвестны имена многих инженеров и ученых, работавших на Победу. В обстановке стро­жайшей секретности проходили и их рабочие будни, и их праздники.

Из 140 тысяч полевых орудий, которыми воевали наши солдаты во время Великой Отечественной войны, более 90 тысяч были сделаны на заводе, которым в качестве Главного конструктора руководил В. Г. Грабин (в книге этот завод назван Приволжским), а еще 30 тысяч были изготовлены по проектам Грабина на других' заводах страны. Имя В. Г. Грабина мало кто знал, но все знали знаменитую дивизионную пушку ЗИС-3, вобравшую в себя все достоинства прославленной русской "трехдюймовки" и многократно умножившую их, оцененную высшими мировыми авторитетами как шедевр конструкторской мысли. Пушки эти до сего дня стоят на мемориальных постаментах на полях крупнейших сражений — как памятник русскому оружию. Так оценил их народ. Грабинскими пушками были вооружены "тридцатьчетверки" и тяжелые танки "KB", грабинские 100-миллиметровые "зверобои" встали неодолимой преградой на пути фашистских "тигров" и "пантер", грабин­ские "САУ" помогали атакующей нашей пехоте подавлять огонь вражеских дотов".

Первая реакция на методологию инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" - смех и недоверие. Вот одна из сцен, описанная В.П. Грабиным ("Оружие Победы") [13], имевшей место при проектировании пушки для тяжелого танка КВ-2 весной 1941 г. (Жданов – секретарь ЦК КПСС, в кабинете которого создатели легендарного танка Т-34 обсуждают возможность создания танка КВ-2).

"Снова пошли к Жданову, проинформировали его о наших разногласиях. Жданов обратился к Котину:

Когда будет танк?

Как только Грабин даст пушку, танк будет готов, - ответил Котин.

Жданов спросил у меня:

Товарищ Грабин, когда вы сможете дать пушку?

Через сорок пять дней, - ответил я.

Раздался дружный хохот. До слез смеялись и мои коллеги, и Жданов. Только мне было не до смеха в весьма жизнерадостной атмосфере кабинета секретаря ЦК.

Когда наконец смех утих, Жданов сказал:

Товарищ Грабин, мы собрались здесь, чтобы серьезно решать вопрос, а вы шутите.

Нет, не шучу, - возразил я. - Срок, который я назвал, обоснован и вполне серьезен.

Вы продолжаете шутить,— заметил Жданов.— Пойдите и посоветуйтесь еще раз.

Справедливость требует отметить, что сцена эта продолжалась гораздо дольше, чем в моем пересказе. За три эти слова: "Сорок пять дней" — я выслушал много шуток в свой адрес.

Пошла наша "пятерка" советоваться. Танкисты уже без смеха советовали мне увеличить названный срок в несколько раз. Я стоял на своем. Ясно стало, что соглашения нам не достигнуть. С тем и пришли к Жданову. Первые его слова были:

Ну как, товарищ Грабин, продумали срок?

Да.

Наверное, не сорок пять дней?

Сорок пять дней, товарищ Жданов.

И все-таки вы несерьезны. Я думаю, что срок следует значительно увеличить.

Я не выдержал.

Товарищ Жданов, почему короткий срок вызывает гомерический хохот и считается несерьезным, в то время как длинный срок находит поддержку и одобрение?

Мы не знаем ни одного Случая, чтобы новую танковую пушку создавали не только за сорок пять, но и за девяносто дней,— сказал Жданов.

Согласен, такого не было. Теперь будет. Прошу вас, товарищ Жданов, в проект решения записать: "Срок изготовления опытного образца танка и пушки установить сорок пять дней с момента подписания решения".

По моему предложению в проект решения были внесены именно 45 дней - срок действительно небывалый для конструкторов-артиллеристов и, как я не без оснований подозревал, не слишком-то реальный для конструкторов тяжелого танка". На выпуск опытного образца КБ Грабина затратило всего 38 дней, а завод благодаря методам В.П. Грабина в первые месяцы войны увеличил производство артиллерийских и танковых орудий в семь раз, а затем – в 20 раз.

Автор не раз наблюдал такие сцены в жизни. Например, во Львове, первая встреча с руководством цеха по производству осциллографов, которому предстояло через несколько месяцев выпустить системы CNC для станков "Обрабатывающий центр" (см. аналог - системы управления и станки Том Кленси "Все страхи мира") сопровождалась гомерическим смехом, как будто бы выступали известные сатирики, а Зам. Начальника цеха заявил, что он съест свою шляпу, если хоть одна система хоть когда-нибудь, через долгие годы, покинет пределы цеха. Через четыре месяца произошло серийное освоение систем CNC для станков "Обрабатывающий центр" цехом, а затем местная и центральная печать писала о подвиге Львовских рабочих, серийно выпускавших системы CNC для станков "Обрабатывающий центр", есть же шляпу Зам. Начальника цеха категорически отказался.

Те, кто знаком с методологией инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой" никогда не сомневаются в ее возможностях. В этом не сомневалось руководство СМНУ треста Мосметрореконструкция и Московского метрополитена, вложив десятки миллионов долларов в перспективные системы Диспетчерского управления, или Генеральный директор ОАО "Борец", хорошо знакомое с этими методами на практике, когда требовало в кратчайшие сроки развернуть успешные работы, инвестировавший в службу по производству систем управления нефтедобычей несколько миллионов долларов в кратчайшие сроки.

На базе опыта создания СУ РМВ ЦКБ "Алмаз", которое в 1977 г. имело 30-летний опыт сверхскоростного проектирования систем вооружений, автор лично создал способы (ноу-хау) сверхскоростного проектирования специализированных инсайтных вычислительных сред (архитектура, операционные системы, узлы, программное обеспечение), которые успешно применял десятилетиями в отказных задачах, они существенно обогатились не только опытом Московского метрополитена, но и иных успешных организаций. Например, у автора 13 изобретений (5 внедрены) в области автоматики и телемеханики, сделанные по методологии "с листа- в бой", т.е. без моделирования и макетирования, он автор программное обеспечения мобильных ВСИ, контролирующих зенитные ракетные комплексы С-300 (стоят 300 млн. долларов), возможность сверхскоростного создания этого программного обеспечения (несколько месяцев) возникла в силу семилетней безуспешной работы лучших программистов МРП и наличия 10 "мертвых" кабин мобильных ВСИ (каждая стоит 1 млн. долларов) в войсковых частях по всему Советскому Союзу, программы имели объем 40 и 48 Кбайт и пр. Программное обеспечение мобильных ВСИ испытывалось в ходе боевых стрельб в Казахстане пятью ракетами (одна экспериментальная) и реального авиационного налета в ходе учений на Подмосковную часть, при этом один самолет разбился, часть экипажа погибла. У русских специалистов масса ноу-хау, но их сегодня не понимают, как не понимали многих.

При этом можно исходить из следующей легенды русских специалистов, приведенной в конце одного из совещаний в МАЭН секретарем-координатором сената МАЭН Л.Н. Рыжковым:

"У электротехнической компании, владевшей электростанцией на Ниагаре, на электростанции барахлил генератор, не дававший нужных оборотов и мощности. Компания обратилась к лучшему американскому электродинамику Стейницу Д. Дж. С просьбой провести исследования причин плохой работы генератора и дать рекомендации по исправлению. Стейниц выехал на место, посмотрел генератор в работе, послушал его и сказал, что дальнейший анализ он проведет ночью, для этого ему должны поставить раскладушку около генератора и дать хороший докторский стетоскоп. Его оставили наедине с генератором на ночь. Утром он приказал остановить генератор и когда тот остановили, Стейниц на валу в трех местах поставил крестики мелом, указав, что здесь необходимо убрать неровности по 0,5 мм. После устранения неровностей генератор запустили и генератор сразу вышел на нужные обороты и мощность. Стейниц уехал и прислал электротехнической компании счет на 100000 долларов, ссылаясь на то, что условия контракта он выполнил и генератор исправил. Компании сумма счета за работу в течении одной ночи показалась огромной и та подала в суд, ссылаясь на то, что для такой суммы отсутствует обоснование. Суд потребовал у Стейница представить обоснование суммы. Стейниц представил заверенную нотариусом калькуляцию работы по исправлению Ниагарского генератора:

Поз.1: Три крестика мелом – 3 доллара.

Поз.2: За то, что знал, где поставить – 999997 долларов.

Стейниц выиграл процесс, это был первый в истории процесс, когда суд признал наличие и цену "ноу-хау".

Советский и российский опыт методологии инсайтного опережающего управления организацией "с листа – в бой", зафиксированный в множестве открытых монографий и учебников может быть перенесен на квазиинсайтные вычислительные среды (полиязычные, на множестве естественных языков) на базе современных ИКТ и применен в мировой практике через шесть месяцев, если получат распространение ноу-хау автора сверхскоростного программирования (стоят очень дорого):

1. "Золотые точки", позволяющие сшивать образ из элементов, аналог швейной иглы в программировании.

2. "Гибридное видение" (образ), воспроизводящее средствами ИКТ образы деятельности организации на базе группового и индивидуального видения деятельности, отличающееся соответствием видения реальным образам сознания, "челнок"

3. "Функциональное видение", делающее систему значений элементов образа зрительно представимой.

4. "Пластичный документооборот", отражающий динамику финансовых, материальных и людских ресурсов в естественной для человека форме.

5. "Самопрограммирование", использующее элементы программирования на естественном (родном) языке и культурные традиции страны в пластичном документообороте.

6. "Электронная власть", реализующая с помощью инсайтных вычислительных сред, вычислительных сетей и мобильной связи телеуправление деятельностью организации, что качественно улучшает оперативное управление организацией на родном языке и согласно культурным традициям страны.

7. "Золотые россыпи измерений", позволяющие широко использовать существующие ИКТ в контроле любой деятельности.

Это 7D – графика (три пространственных координаты, время, система значений, динамика наглядно-действенного мышления и динамика наглядно-образного мышления, сочетающая преимущества многовековой работы с бумажными носителями, столетний опыт телеуправления и телеизмерений с преимуществами ИКТ и сверхскоростного программирования. 7D – графика окажет влияние на КИС, САПР, ГИС, Машинную графику. Операционные системы и пр.


7D – графика не является частью данного ноу-хау, а представляет самостоятельные ноу-хау, которые приведены в качестве примера.

Через полтора – два года методами сверхскорстного проектирования могут быть созданы полноценные инсайтные вычислительные среды.

Работая в консалтинге, где по должности автор был вынужден применять западные методологии стратегического и процессного управления, не поддерживающие озаренное сознание, он убедился на практике в огромной их слабости с точки зрения полученных клиентами результатов, в связи с отсутствием приемов высокоточной конкуренции, требуемой сегодня от всех участников современного общества и являющихся "ноу-хау" успешных организаций.

Попытка же применения в бизнесе методологии "с листа – в бой", успешно применявшейся автором в ряде организаций в советские и постсоветские времена, для клиента, несколько лет безуспешно и кропотливо следовавшего западным рекомендациям отечественных и западных консультантов, привела к тому, что автора попросили покинуть консалтинговую фирму, где он проработал 2,5 года Исполнительным директором и ведущим консультантом, в течении 4 часов, в связи с тем что по мнению руководителей консалтинговой фирмы в консалтинге только западный опыт имеет право на существование и автор нарушил запрет на применение имеющихся у него ноу-хау. Это позволило автору предложить ноу-хау "Конкуренция: мощь в предвосхищении" в формате семинара-практикума: "Конкуренция: мощь в предвосхищении. Как превратить организацию в организацию-инструмент высокоточной конкуренции", фиксирующие многолетний успешный опыт участия автора в успешной высокоточной конкуренции на основе озаренного сознания СКБ- 37 ЦКБ "Алмаз" в сфере ГАП и внутристанционных измерений ЗРК (1977-1992 гг), СМНУ треста Мосметрореконструкция в сфере диспетчерского управления Московским метрополитеном (1992 – 2000 гг) и ОАО "Борец" в области автоматики и телемеханики управления нефтедобычей (2000 – 2002 гг).

Так произошло стечение обстоятельств, что занимаясь СУ РМВ, автор усиливал специализированными многомашинными комплексами (инсайтные вычислительные среды) психику и сознание (сверхсознание и озаренное сознание) руководителей, специалистов, ученых, военных, диспетчеров и др., имевших колоссальный многолетний успешный опыт, причем на жизненном пути среди них были засекреченные Главные конструкторы и производственники Герои Социалистического Труда, Лауреаты Ленинской и Государственных премий, диспетчера и военные "от бога" и др. гении и таланты, работа с которыми была построена так. Имелась необходимость модернизации и усиления возможностей СУ РМВ, в ходе которой было нужно не только понять, как думают руководители и специалисты, предвосхищая деятельность, но и воплотить в аппаратном и программном обеспечении многомашинного вычислительного комплекса их индивидуальный стиль мышления. Например, требования к программному обеспечению мобильных системам ВСИ ЗРК С-300 в мобильном и стационарном варианте отличаются, программное обеспечение разное, так как реально руководили разные Заместители (Зам.) Главного конструктора.

Причем, работая тематиком по системам ВСИ, ведущим инженером по инжинирингу, монтажу и пусконаладке Диспетчерского управления, начальником бюро и отдела в службе, производящей автоматику и телемеханику для нефтедобычи (станции управления) автор выступал одновременно в двух ролях: исполнителя (например, по отношению к супертематикам) и руководителя, создававшего собственное "озаренное сознание" (например, по отношению к смежникам, разработчикам (электроника), конструкторам, технологам, производственникам и пр.), предвосхищая деятельность, что позволило создать собственные "ноу-хау" высокоточной конкуренции и ознакомить с "ноу-хау" других участников конкурентной борьбы, поскольку имел место обмен опытом в реальной работе на базе взаимосодействия в маркетинге, создании, организации и продаже. Это же имело место в ходе работ по конверсии: телеизмерениям в реографии (измерение состояния сердечно-сосудистой системы, вторая по объему причина смертности после сердечных заболеваний), диагностики состояния путевого хозяйства Министерства Путей Сообщения (МПС); кроме того, работая в Метрополитене пришлось писать программу расчета зарплаты для своей организации, перенося успешный бухгалтерский опыт на компьютеры.

Все это позволило зафиксировать подробные пояснения к методологии "с листа – в бой" и "ноу-хау" успешных советских и российских руководителей, специалистов, ученых, бизнесменов и др., поясняющие, почему все эти гении были Художниками и Поэтами своего дела, Творцами науки и техники, а значит, опирались в первую очередь на чувства, веру, интуицию, культуру, традиции, волю и прочую иррациональность, а лишь затем на разум, знания, науку и пр. , т.е. сочетали образное и словесно логическое мышление предвосхищая конкуренцию и ее жестко контролируя.

Главное из них: общество представляет собой сложное динамическое сообщество формальных, полуформальных и неформальных организаций с динамическими формальными, полуформальными и неформальными взаимодействиями, взаимосвязями и взаимоотношениями, вписаться в которые новой организации предельно сложно, т.к. нужно быть именно Художником и Поэтом управления (термин предложен поэтом Балашовым Эдуардом Владимировичем), иное не дано. В обществе целое в огромное число раз сложнее части, причем сведения о ней в виде знаний и науки весьма ограничены, что требует наличия чувства, веры, интуиции, чутья, нюха, сочетания духа и буквы закона, культуры, традиций, воли и прочей иррациональности и рациональности у руководителя и специалистов.

Отличительной чертой упомянутых талантов являлось формирование в организации с первых моментов ее существования озаренного сознания путем предвосхищения, т.е. создания и поддержания совокупности образных и словесно-логических моделей среды, организации и ее частей, участия в конкуренции, посредством которых многократно и многовариантно мысленно или физически (на комплексных испытательно-моделирующих стендах (КИМС) или тестовом оборудовании, средствах самоконтроля, полигонах) проигрывалась деятельность организации до ее реальной реализации, создавалась система опережающих активных контроля, координации, коммуникации и самоконтроля деятельности. Прием не нов, но является обязательным при стремлении к успеху деятельности с первой попытки: "До начала деятельности многократно и многовариантно представь ее выполнение и используй представления в деятельности". Аналогичный опыт высокоточной конкуренции на базе озаренного сознания имелся у некоторых советских и постсоветских организаций, он зафиксирован в литературных источниках и именно чужой опыт позволяет полнее раскрыть ноу-хау "Конкуренция: мощь в предвосхищении", поскольку СУ РМВ – это альтернативные ИКТ по отношению к существующим и малоизвестны, открытые публикации по СУ РМВ практически отсутствуют.

Научно-техническое общество (НТО) ЦКБ "Алмаз" в противовес АСУ в 1990-1992 гг., в силу открытого характера работ по системам CNC и ВСИ ("работать, когда в затылок упирается ствол пистолета – невозможно"), открытых изобретений и открытых публикаций в закрытых сборниках, предложения всем желающим систем CNC и ВСИ по конверсии, например для контроля нефте- и газопроводов, железных дорог, дало автору, имевшему допуск "Сов. Секретно" и контролировавшему ход работ по С-400, право на контакты с иностранцами (пройдя инструктажи в режиме и у руководства, экспертизы), но конверсия и инофирмы в принципе не понимали СУ РМВ.

Многократное многвариантное представление будущей деятельности предполагает дар Художника и Поэта управления, которым обладали многие успешные руководители и специалисты, например А.Н. Туполев. Вот воспоминания Л.Л. Кербера [49] о создании первого бомбардировщика ТБ-1 (АНТ-4) Туполевым.

"Более того, он исподволь вел прикидочные расчеты. Критически осмысливая свою предшествующую работу и задумываясь над конструкцией своего первого бомбовоза, он вновь и вновь убеждается в справедливости своих выводов: только цельнометаллический моноплан со свободнонесущим крылом! И прочь сомнения! Его ум постоянно и непрерывно занят АНТ-4. На совещаниях или вечерами, сидя дома, Андрей Николаевич набрасывает на подвернувшихся клочках бумаги внешние контуры и отдельные узлы будущего бомбардировщика.

По его поручению художник-конструктор Кондорский на листах ватмана рисует вариант за вариантом. И в каждом из них Туполев обнаруживает возможности для его более строгого и изящного решения. На этой стадии проекта работа Андрея Николаевича походила на творчество скульптора. Вот из податливой глины вырисовывается образ будущего монумента. Несколько шагов в сторону, прищуренный критический взгляд, недовольная гримаса — и все скомкано, надо начинать сначала. Так и здесь, пристально оценивая эскиз носовой части машины, Туполев видит, что ей можно придать еще более плавные формы, а это значит: уменьшится сопротивление воздушной среды, увеличится скорость. Однако в такой кабине летчики окажутся стесненными, следовательно, их сидения придется сместить назад, где пошире. Стоп! Этого делать нельзя — усложнится посадка. Безжалостная резинка стирает только что нанесенный контур. Мягким карандашом наносит Андрей Николаевич новый и приглядывается: "Не Бог весть как хорошо, а по-честному, и вовсе погано! Сотрем еще раз и подправим". На полу растет гора эскизов отвергнутых вариантов. Уставший, измученный Туполев отодвигает стул и встает отдохнуть. Но что это? Отсюда чертеж выглядит по-новому, и он замечает другие изъяны. Начинается новый тур поисков. Нелегко найти компромисс между легкостью конструкции и прочностью, благородными внешними формами самолета и удобством эксплуатации, аэродинамическим совершенством и торчащими наружу радиаторами, пулеметами, антеннами и динамомашинами. В каждом таком случае только Главный конструктор способен найти наилучшее решение для множества подобных частностей, и только тогда, когда он этого добьется, внешние формы самолета выкристаллизуются.

Нужны большая выдержка, крепкие нервы и огромное трудолюбие, но порой единственно правильное решение не дается месяцами".

Представления – основа интуиции, особенно осознанной интуиции. Снова пример Кербера [49].

"А вот отдельные рассказы о молниеносных оценках некоторых незадавшихся самолетов порой оказывались правдивыми. Осматривая их, Туполев изрекал:

"Сломаемся вот здесь", — в другой раз: "Велите здесь усилить конструкцию"; осматривая машину, оказавшуюся неустойчивой в полете: "Я бы нарастил киль на четверть". И когда многие из таких оценок оправдывались, находились люди, склонные считать это чем-то вроде "божественного озарения". Это были наивные люди, объяснялись такие предвидения не озарением, а тем, насколько глубже остальных он чувствовал и понимал аэродинамику и прочность — этих два кита самолетостроения.

Наряду с легендами рос и внутризаводской фольклор, постоянно пополнявшийся его меткими и неожиданными сравнениями.

Увидев деталь, толщина которой взята явно с запасом: "Укакаться можно, до чего перестраховались". Взглянув на подмоторную раму, в которой конструктор применил много стержней: "Ну к чему эта сороконожка? Оставьте, как у скотов, четыре ноги и не сомневайтесь, выдержит!" Рассматривая схему стыковки крыла с центропланом: "А знаете ли, крылья на соплях держатся. Полезно и что-то более материальное". Разглядывая на макете невероятно зажатый туалет: "Позовите сюда Марию Ивановну (самая полная наш конструктор), посмотрим, сможет ли она здесь повернуться".

Описание подобных сцен опережающего многократного многовариантного представления деятельности и управления ей на этой основе можно найти в литературных источниках о жизни и деятельности многих других успешных руководителей, например Ли Якокки [50], Акио Морриты [51], Г.К. Жукова [52], В.Г. Грабина [13], Антуана де Сет-Экзюпери [53]. Вот цитата из книги Антуана де Сент-Экзюпери "Планета людей" [53].

Инструктаж новичка опытным летчиком Анри Гийоме.

"Странный то был урок географии! Гийоме не преподносил мне сведения об Испании, он дарил мне ее дружбу. Он не говорил о водных бассейнах, о численности населения и поголовье скота. Он говорил не о Гуадиксе, но о трех апельсиновых деревьях, что растут на краю поля неподалеку от Гуадикса. "Берегись, отметь их на карте..." И с того часа три дерева занимали на моей карте больше места, чем Сьерра-Невада. Он говорил не о Лорке, но о маленькой ферме возле Лорки. О жизни этой фермы. О ее хозяине. И о хозяйке. И эта чета, затерявшаяся на земных просторах за тысячу с лишним километров от нас, безмерно вырастала в моих глазах. Их дом стоял на горном склоне, их окна светили издалека, словно звезды, — подобно смотрителям маяка, эти двое всегда готовы были помочь людям своим огнем.

Так мы извлекали из забвения, из невообразимой дали мельчайшие подробности, о которых понятия не имеет ни один географ. Ведь географов занимает только Эбро, чьи воды утоляют жажду больших городов.

Но им нет дела до ручейка, что прячется в траве западнее Мотриля, — кормилец и поилец трех десятков полевых цветов. "Берегись этого ручья, он портит поле... Нанеси его тоже на карту". О да, я буду помнить про мо-трильскую змейку! Она выглядела так безобидно, своим негромким журчаньем она могла разве что убаюкать нескольких лягушек, но сама она спала вполглаза. Затаясь в траве за сотни и сотни километров отсюда, она подстерегала меня на краю спасительного поля. При первом удобном случае она бы меня превратила в сноп огня...

Готов я был и к встрече с драчливыми баранами, которые всегда пасутся вон там, на склоне холма, и, того гляди, бросятся на меня. "Посмотришь — на лугу пусто, и вдруг — бац! — прямо под колеса кидаются все тридцать баранов..." И я изумленно улыбался столь коварной угрозе.

Так понемногу Испания на моей карте, под лампой Гийоме, становилась какой-то сказочной страной. Я отмечал крестиками посадочные площадки и опасные ловушки. Отметил фермера на горе и ручеек на лугу. Старательно нанес на карту пастушку с тридцатью баранами, совсем как в песенке, — пастушку, которой пренебрегают географы".

Припомните и приведите примеры собственных ноу-хау, например бизнеса, составления отчетов, управления автомобилем, самолетом, судном, приготовления кушаний, изготовления поделок. Попробуйте интуицию сделать осознанной, а контроль, коммуникацию и координацию – опережающими и активными.

"Мгновения" восприятия, задайте ритм динамике сознания, для чего последовательно прослушайте мелодии Микаэла Таривердиева из кинофильма " 17 мгновений весны": "Мгновения", "Побег", "Встреча с женой" [54]

До трех раз вернитесь в "ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 6".

ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 7

Как наигрываются результаты в высокоточной конкуренции.

Из практики автора и указанных литературных источников следует, что практически все организации-инструмент высокоточной конкуренции (термин предложен востоковедом Немчиновым Виктором Михайловичем взамен термина организационное оружие конкуренции, используемого автором) за счет предвосхищения работали на вертикальных участках S-образных кривых "Усилия-Результат" (рис.1) – лавинообразного нарастания результатов при незначительных усилиях, просто переходя с одного вертикального участка одной S-образной кривой на вертикальный участок другой S-образной кривой при исчерпании возможностей старой организации (рис.2). На рис.1 S-образная кривая S4 соответствует обыкновенной организации, а на рис.2 S-образная кривая S3 – неудачному ходу дел, во всех остальных случаях наблюдается лавинообразный успех и его развитие в организациях-инструменте высокоточной конкуренции.

***Из плена иллюзий: управлять – значит предвидеть. Веяние времени – высокоточная конкуренция. Не ИКТ должны управлять и манипулировать Вами, а Вы должны применять их лишь как инструмент озаренного сознания. В дестабилизированной ситуации Вы можете даже не знать, в чем, собственно, заключаются Ваши проблемы. Диагноз ИКТ – отсутствие поддержки динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов – древнейшего инструмента управления. Как не стать неудачником на пути к успеху. Как наигрываются результаты в высокоточной конкуренции. Они Дрались как один. Золотые россыпи Российской Империи.***

*******S-образные кривые усилия-результат. Наигрывание результатов. Высокоточная конкуренция – деятельность только на вертикальных участках S-образных кривых и наигрывания результатов. Примеры опорных образов многократного многовариантного проигрывания деятельности, многовариантных целей, инструментов.*******

Рис. 2 Кривые "Усилия-Результат".

Рис. 3 Наигрывание результата.

Вот некоторые примеры многократного многовариантного представления деятельности.

Рис. 4. Схема строительства методом законченного нулевого цикла по участкам I –V при поточной организации работ. (По [55])


Строительные и специализированные управления одновременно выполняют на участке V земляные работы, на участке IV фундаменты и другие подземные сооружения до нулевой отметки¸ на участке III обратную засыпку пазух между фундаментами и укладку путей под самоходные краны, на участке II монтаж конструкций здания и мостовых кранов, заполнение стеновых панелей и оконных проемов, устройство кровли, на участке I механо-, электромонтажные и отделочные работы, а также испытание оборудования и пусконаладочные работы. Одновременно представлено прошлое, будущее и настоящее строительства. На рис 4 показано прошлое строительства при поточной организации работ.

Рис. 5 Схема строительства методом законченного нулевого цикла по участкам I -II при поточной организации работ.

Любое действие мысленно выполняется многовариантно.

Рис.6 Технологические схемы уборки соломы и половы: а, б, в – уборка цельной соломы; г, д – уборка измельченной соломы; е – уборка соломы с прессованием. (По [56])

Пример многовариантного представления цели – типы домов.

Рис. 7 Типы домов: а – одноэтажный на одном уровне; б – одноэтажный разноуровневый, в – двухэтажный мансардный, г – двухэтажный с неполной застройкой второго этажа, д – двухэтажный с полной застройкой второго этажа. (По [57])

Пример многовариантного представления инструментов деятельности – виды и функциональное назначение автомобильного транспорта в строительстве.

Рис. 8. Виды и функциональное назначение автомобильного транспорта в строительстве: а – бортовые машины общего назначения; б – автосамосвалы для перевозки растворных и бетонных смесей, а также материалов, не повреждающихся при сбрасывании; в – передвижные автосмесители для перевозки растворных и бетонных смесей; г – автоцементовозы для перевозки порошкобразных сухих вяжущих материалов; д – полуприцепы общего назначения для перевозки элементов длиной до 12 м; е – прицепы общего назначения для перевозки элементов до 6 м; ж – полуприцепы- плитовозы для перевозки плит, свай, колонн; з – полуприцепы-панелевозы для перевозкистеновых панелей и перегородок; и – полуприцепы-балкофермовозы для перевозки длинномерных изделий, лесоматериала; к – трейлеры для перевозки блоков и сантехкабин; л – трейлеры для перевозки объемных блоков. (По [58])

Приведите примеры наигрывания результатов из собственной практики, жизни друзей и знакомых, прессы. Вспомните динамические многовариантные видеоряды мыслеобразов из управления автомобилем, бизнеса, жизни.

Они Дрались как один

Опыт предвосхищения, т.е. многократного многовариантного представления и ведения высокоточной конкуренции, имеющийся в ряде источников представляет золотые информационные россыпи, которые нужно немедленно разрабатывать российским бизнесменам, руководителям и специалистам, что обеспечит их успех в высокоточной конкуренции в современном информационном обществе, успех, равный открытию золотых россыпей Российской империи.

Предвосхищение – основа славянской души, общества, тайна его легендарных успехов.

***Из плена иллюзий: управлять – значит предвидеть. Веяние времени – высокоточная конкуренция. Не ИКТ должны управлять и манипулировать Вами, а Вы должны применять их лишь как инструмент озаренного сознания. В дестабилизированной ситуации Вы можете даже не знать, в чем, собственно, заключаются Ваши проблемы. Диагноз ИКТ – отсутствие поддержки динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов – древнейшего инструмента управления. Как не стать неудачником на пути к успеху. Как наигрываются результаты в высокоточной конкуренции. Они Дрались как один. Золотые россыпи Российской Империи.***

*******Озаренное сознание – основа побед славян*******

Их поясняет следующую легенду русских специалистов, которую привел секретарь-координатор сената МАЭН Рыжков Л.Н.

"История из Плиния Старшего ( или Стробона), II век н.э.,события в Дакии (граница Болгарии и Румынии), начало варварских нашествий. Римские легионы при переходе через Дунай столкнулись со славянскими племенами, имея приказ очистить территорию от просочившихся варваров (в нынешнем понимании – осуществлялась зачистка местности). При этом римский полководец (может быть. император Клавдий) доносил в сенат, что столкнулся с трудноодолимым противником. Не зная ни строя, ни Римской дисциплины, не подчиняясь управляющим командам, которые в Римском войске из стада делали единое целое, эти варвары-славяне дрались каждый сам по себе, но как будто движимые единой волей, как будто подчиняясь единому замыслу и в каждый момент боя отдельный боец делал самое необходимое для остальных. Сражаясь каждый в одиночку, они составляли как бы единый организм более высокого уровня организации, чем самый совершенный римский легион. В этот день (день битвы) победа покинула наши знамена и многие легионеры пали духом, чувствуя свое бессилие при всех стараниях. Я отвел войска, Жду ваших решений, потому что мы столкнулись с задачей, решение которой не посильно как полководцу. Они дрались как один".

Предвосхищение помогло победить Дмитрию Донскому в 1380 г. на Куликовом поле, т. к. он, предвидя стандартный маневр татар, связанный с окружением русского войска конницей, навязал сражение на поле с двух сторон огибаемом болотистыми речками, в которых татарская конница просто увязла в ходе битвы.

До трех раз вернитесь в "ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 7".

ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 8

Золотые россыпи Российской империи.

(По А.А. Локерман "Россыпные месторождения золота (Из истории одного открытия)", М.: Знание, 1977.) [59]

***Из плена иллюзий: управлять – значит предвидеть. Веяние времени – высокоточная конкуренция. Не ИКТ должны управлять и манипулировать Вами, а Вы должны применять их лишь как инструмент озаренного сознания. В дестабилизированной ситуации Вы можете даже не знать, в чем, собственно, заключаются Ваши проблемы. Диагноз ИКТ – отсутствие поддержки динамических многовариантных видеорядов мыслеобразов – древнейшего инструмента управления. Как не стать неудачником на пути к успеху. Как наигрываются результаты в высокоточной конкуренции. Они Дрались как один. Золотые россыпи Российской Империи.***

******Как в Российской Империи 350 лет (с 1472 г. по 1814 г.) ученые и специалисты, слепо следуя иноземным методикам, не могли обнаружить богатейшие золотые россыпи, по которым буквально ходили и о наличии которых писал еще в V веке до н.э. Геродот в "Истории"******

"Испокон веков земля русская была богата многим, но только не золотом. Век за веком Россия покупала золото у иноземцев, отдавая за крохотные его кусочки пушнину – тюками, пшеницу – обозами, скот – гуртами, мед – бочками".

В 1472 г. воевода князь Федор Пестрый "землю пермскую взял", вышел на рубежи Европы и Азии, легендарный Рифей, получивший от монгол имя Урал, стал частью России. Еще в V веке до н.э. Геродот в "Истории" сообщал, что за степями Русской равнины высятся Рифейские горы, "где золото имеется в огромных количествах", туземцы-скифы имеют много красивых изделий из чистого золота, даже упряжь лошадей украшают.

Царь Иван III немедленно снарядил рудознайцев русских и иноземных искать богатства Рифея, затем поиски золота проводили все царствующие особы. Земля русская расширялась, но золота скифов найти не могли. Лишь в 1747 г. императрице Елизавете было доставлено первое уральское золото – 31 золотник (132 г.), добытое из руды на руднике Первоначальном Березовских золотых промыслов, затем учредили рудники Березовский, Становой, Небогатый и др., куда согнали на "золотую каторгу" десятки тысяч крестьян, но из руды золото добывали лишь пудами в год. Шли годы, золото искали повсеместно, цари лично следили за ходом поисков, но успеха не было, ни российские, ни иноземные рудознайцы описанного Геродотом золота найти не могли, даже под руководством Берг-коллегии, где были собраны лучшие российские и западные ученые и специалисты.

Прорыв к золоту произошел в 1814 г. Руководитель "по всему золотому производству" Березовского завода Лев Иванович Брусницин в нарушение указаний Берг-коллегии произвел поиск золота по своей методике и немедленно под его руководством обнаружили первую золотую россыпь, так богатую золотом, что оно местами было видно глазом (содержание золота 200 грамм на тонну породы, обозначается - 200 г/т, для сравнения сейчас рентабельна добыча золота из россыпей с содержанием 0,5 – 1 г/т).

За следующее лето из открытой Л.И. Бруснициным (он начал работать в 10 лет промывальщиком на Екатеринбугских золотых приисках) золотой россыпи добыли пять пудов золота, больше, чем на всех коренных рудниках Урала за тот же период.

Русские геологи сразу же ясно осознали значение открытия Л.И. Брусницина, они организовали планомерные поисковые работы по всему Уралу, начали составлять карты золотоносности, выявили различные типы россыпей: долинные, террасовые, склонные и установили особенности распределения в них золота, выявили закономерные связи россыпей с геологическим строением.

На этой основе научились быстро искать и верно оценивать россыпи, стало ясно, что Урал (по-тюрски – пояс) золотоносен на всем протяжении (более 2 тыс. км.). Спустя 10 лет после открытия Л.И. Брусницина на Урале уже действовало более 200 приисков, было добыто 3т. золота. Начиная с 1827г. начались открытия золотых россыпей Сибири - Ачинска, Минусинска, Енисейска и др., затем были открыты Казахстанские и Приамурские золотые россыпи. При этом во многих местах обнаруживали остатки скифских промывальных устройств, инструмент и утварь.

В 1913 г. в Российской Империи было добыто 49 т. золота, она занимала четвертое место в мире после Южной Африки, США и Австралии.

По слухам, на момент смерти И.В.Сталина, золотой запас СССР составлял 2000 т золота, значительная часть которого была добыта на приисках и рудниках ГУЛАГа.

Т.о. веками по золоту буквально ходили, но найти не могли, мешали инструкции и руководства, составленные на базе иноземного опыта русскими и иноземными рудознайцами, одной из которых была инструкция Берг-коллегии о порядке отбора и обработки проб. Инструкция Берг-коллегии, как и все другие руководства, предписывала для опробывания песков тот же порядок, что и для коренных руд, - сначала измельчать, а затем промывкой отделять золото от легких минералов, за соблюдением инструкции следили царские дъяки, в личном присутствии которых производился отбор и обработка проб.

"В коренных рудах зерна золота как бы одеты в броню из кварца крепкого и вязкого. Он принимает при дроблении удары на себя и предохраняет золото примерно так же, как при механической очистке семечек разрушается только оболочка, а зерна остаются целыми. В россыпях дробление природа уже произвела сама – большая часть золота свободна, отделена от других минералов. При дальнейшем измельчении каждая золотинка, соприкасаясь с другими, более твердыми зернами, оставляет на них свой след, становится все меньше и исчезает при промывке."

"Во всех инструкциях и руководствах предписан был один и тот же метод опробывания и для монолитных, и для рыхлых руд без учета их особенностей. Это породило систематическую ошибку в оценке россыпей – трагическую ошибку!"

В Российской Империи в таком трудном деле, как поиск золота, больше надеялись на иноземцев, их приглашали все цари, начиная с Василия III. Иноземцы учили как искать золото и усердно искали сами. Цари лично вели отбор иноземцев с толком, из числа опытнейших, знаменитейших. Иноземцы сделали немало полезного в отношении рудных месторождений, но научить искать россыпи не могли. Иноземцы делать этого сами не умели, они признавали сами: "золото, которое из песку" – знаем по слухам из заморских стран, в Европе россыпи давным-давно были выработаны, а навыки их поисков, накопленные древнейшими цивилизациями – утрачены.

Весть об открытии золотых россыпей Российской империи мгновенно разнеслась по всему миру, ученые и специалисты начали изучать и пропагандировать русский опыт. В 1829 г с опытом поиска золотых россыпей познакомился великий ученый Александр Гумбольдт, пропагандируя опыт он дал прогноз золотоносности Калифорнии, прогноз игнорировали. Но в 1848 г. в Калифорнии обнаружили богатейшие золотые россыпи.

В России работал английский ученый и геолог Родерик Мурчисон, который начал активно пропагандировать русский опыт и предсказал золотоносность северо-восточной части Австралии. В Австралии в 1851 г. были открыты такие богатейшие россыпи золота, что та вышла на первое место по добыче золота в мире.

Затем последовало открытие крупнейших месторождений золота на Аляске и сотен менее значительных – в разных странах. Ученые XIX век стали называть веком россыпей, т.к. россыпи стали не только важнейшим источником золота, но и многих других полезных ископаемых: олова, вольфрама, платины, алмазов.

Вот так, небольшая инструкция, составленная под безоговорочным влиянием ученых, влияла на 350-летнюю жизнедеятельность Российской Империи, сдерживая развитие, т.к. золото – это финансы, армия, промышленность (см. например, жизнь и деятельность Петра I).

"Анализ через синтез" - домашний анализ, задайте ритм динамике сознания, для чего последовательно прослушайте и удержите перед мысленным взором содержание песни Валерия Петрякова "Батальонная разведка [60], затем Анны Герман "Надежда" [61].

До трех раз вернитесь в "ПРОДОЛЖЕНИЕ. Не верь глазам своим, а верь Хватке, Чутью и Нюху № 8".

До трех раз вернитесь в "НАЧАЛО. Не верь глазам своим, верь Хватке, Чутью и Нюху № 1".


1. Шилин К.И. Социология управленческого творчества. Первая энциклопедия третьего тысячелетия. – т.10. – М.: Издательская фирма "Вера плюс"; Энциклопедия живого знания, 2003.

2. Шилин К.И. Экософские начала. – Первая энциклопедия третьего тысячелетия. Т! – М.: Изд-во "Социум"; Энциклопедия управленческих знаний (Серия "Социология будущего", 2000

3. Основы современного социального управления: теория и методология. –М.: Экономика, 2000

4. Любашевский Ю. "Кто сказал, что будет легко?" - М.: Русская школа PR, 2003

5. Выборы – честная игра. - М.: Русская школа PR, 2003

6. Васильева О., Любашевский Ю. Дудовский прорыв, Магаданская история из первых рук. М,_ Магадан: НИПТ- Русская школа PR, 2003.

7. Основы организации летной работы и безопасность полетов. - М.: Транспорт, 1988

8. Интуиция. Советский энциклопедический словарь/ Под. ред. А.М. Прохорова.- М.: 1989

9. Интуиция. Психологический словарь / авт. Сост. Корпухина В.Н., Смирнова М.Н., Гордеева Н.О, - Ростов н/Д.: Феникс, 2004.

10. Сознание. Словарь /под общ ред А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М.: Политиздат, 1990.

11. Альперович К.С. "Ракеты вокруг Москвы: Записки о первой отечественной системе зенитного управляемого ракетного оружия" - М.: Воениздат, 1995.

12. Гарнов В.И. "Академик Александр Распленин. – М.: Моск. рабочий, 1990, (Творцы науки и техники)

13. Грабин В.Г. Оружие победы. – М.: Политиздат, 1989.

14. Строим дом легко и просто. - ООО "Аделант", 2005

15. Строительство деревянного дома. - ООО "Аделант", 2005

16. Хозяйственные постройки и гаражи- ООО "Аделант", 2005

17. Райс Э., Траут ДЖ. Маркетинговые войны. – СПб: Питер, 2005

18. Братишка. Журнал подразделений специального назначения. Издание "Братства краповых беретов "Витязь".

19. "Постиндустриальное общество". Мельник В.А. "Современный словарь по политологии" - Мн.: Книжный Дом, 2004.

20. Рогожин С.В., Рогожина Т.А. "Теория организации" - М.: Издательство "Экзамен", 2004

21. Друкер, Питер, Ф. "Задачи менеджмента в XXI веке: - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000

22. Траут Дж., Ривкин С. "Сила простоты: руководство по успешным бизнес стратегиям" - СПб: Питер, 2005

23. Генри О. "Справочник Гименея" Генри О. Короли и капуста; Новеллы. – Л.: Ленидат, 1986.

24. Сергеев Л. Колоколенка. Кассета Леонид Сергеев Колоколенка, 1997, Москва, ООО МИЦ "Музпром-МО"

25. Петряев В. Горят дома. Кассета Спецназ. Ярославль, а/я – 309, "Солдатская студия".

26. Волков Ю.Г. Социология – Ростов-на-Дону: Изд-во "Фенркс", 2005

27. Манипуляция. Психологический словарь /Авт.-сост. Коропухина В.Н., Смирнова М.Н., Гордеева Н.О. – Ростов н/Д: Феникс, 2004.

28. Манипуляция. Мельник В.А. Современный словарь по политологии. –Мн.: Книжный дом, 2004.

29. Манипулирование. Политология: Энциклопедический словарь /Общ.ред и сост.:Ю.И. Аверьянов. –М.: ИЗД-во Моск. коммерч. Ун-та, 1993.

30. "Компьютер смотрит в душу" "Московская правда", 18 апреля 1995 г.

31. Психотехнологии: Компьютерный психосемантический анализ и психокорррекция на неосознаваемом уровне. – М.: Издательская группа "Прогресс"-"Культура", 1995.

32. Успенский Э.Н. "Дядя Федор, пес и кот" - М.: ООО"Мир "Искателя"", 2005

33. Калашников М. "Сломанный меч империи" - М.: Крымский мост-9Д- Форум, 2001.

34. Вейл Питер "Искусство менеджмента" - М.: Изд-во "Новости", 1993.

35. Полное собрание законов Мерфи – Мн.:ООО"Попурри", 2005.

36. Высоцкий В. "Баллада о борьбе" Владимир Высоцкий ООО Гранд Рекордс, 2003

37.Высоцкий В. "Охота на волков" Владимир Высоцкий.GRAND Collection, часть 1. Complation " Квадро-Диск", 2004

38. Хэйли А. "Отель" - М.: АСТ, 2005

39. Хэйли А. "Аэропорт" - М.: АСТ, 2005

40. Клэнси Т. – "Все страхи мира"- М.: Изд-во ЭКСМО, 2006

41. Пьюзо М. "Крестный отец. Сицилиец". – М.: Изд-во ТКО "АСТ", 1993

42. Сабатини Р. "Одиссея капитана Блада. Хроника Капитана Блада. – Харьков: Изд.-коммер. Предприятие "Паритет ЛТД", 1991.

43. Файкс Р. и Нильсон Н. "Система >STRIPS – новый подход к применению методов доказательства теорем при решении задач" Интегральные роботы – М.: Мир, 1973

44. Файкс Г., Харт П. И Нильсон Н. "Новые направления в автоматическом решении задач роботом" – М.: Мир, 1975

45. Кулаков М.Г., Кусов И.Ф., Рощин А. В, "Многоуровневое планирование в системе управления качеством изделий" "Автоматизация проектирования и управление качеством" = М.: МИЭМ, 1977.

46. Андерсен Х.К. "Новый наряд короля" Андерсен Х.К. Сказки – М.: Дет.лит., 1991

47. Бредбери Р. "Бетономешалка" Бредбэри Р "О скиданьях вечных и о Земле" .-. М.: Правда, 1987.

48. Лондон Д. "Мексиканец" Лондон Д. Рассказы – м.: Правда, 1984 г.

49. Кербер Л.Л. "Туполев" - СПб.: Политехника, 1999.

50. Якокка Л. "Карьера менеджера – М.: Прогресс, 1990

51. Моррита А. "Сделано в Японии" - М.: Прогресс, 1993

52. Жуков Г.К. "Воспоминания и размышления" - М.: Изд-во "Новости", 1992

53. Сет-Экзюпери А. Де Планета Людей. Маленький Принц. – М.: Изд-во Эксмо, 2005

54. Таривердиев М. "Мгновения", "Побег", "Встреча с женой" Микаэл Таривердиев "Мгновения" КВАДРО ДИСК 2000

55. Сборка и монтаж изделий машиностроения: Справочник. Т.2. - М.: Машиностроение, 1983.

56. Зайцев Н.В., Акимов А.П. "Эксплуатация и ремонт машинно-тракторного парка. – М.: Колос, 1993.

57. "Строительство деревянного дома" ООО "Аделант", 2005

58. Соколов Г.К. "Технология и организация строительства" - М.: Издательский центр "Академия", 2006.

59. Локерман А.А. "Россыпные месторождения золота (Из истории одного открытия)", М.: Знание, 1977.

60. Петряев В. "Батальонная разведка" Лучшие солдатские хиты Сборник Часть 2 Ярославль, а/я – 309, "Солдатская студия".

61. Герман А. "Надежда" Анна Герман GRAND Collection, Complation "Квадро-Диск", 2005





дизайн кабинета