Разное

Выйди за пределы собственного рабства

Пояснение.

На одной из московских конференций, посвященных проблемам становления свободного российского общества, независимости России, ко мне подошла молодая журналистка и сказала, что ей очень понравился мой доклад. Звали журналистку Анна Политковская. Она попросила побеседовать с ней. Интересная беседа на разные темы длилась несколько часов. Через несколько дней Анна позвонила мне и мы встретились. Она показала мне материал, мы обсудили еще несколько вопросов, затем в газете Мегаполис-экспресс, была опубликована эта статья.

Преамбула.

Свободное общество, о котором сейчас так много и с надеждой говорят применительно к России, может создать только человек со свободным мышлением. Но что это значит - быть свободным? Московский философ Любовь Авдеева выносит на суд читателей свой видение проблемы.

(Досье "М-Э". Авдеева Любовь Николаевна, социолог, конфликтолог, 1948 года рождения, мама - русская, папа - казах, неверующая, окончила философский факультет МГУ, долгое время там и работала, пока не основала собственную фирму по производству интеллектуального продукта "Менеджмент-Сервис").

Свободной мышление - это когда человеком сняты все границы в его собственном внутреннем мире. Когда я говорю о свободе, первое, о чем я думаю, - это о свободном духе. В Библии сказано: "И создал господь Бог человека из праха земного и вдохнул в лице его дыхание жизни и стал человек живою душою". Собственно, отсюда и произрастает основная для всех религий проблема соотношения духа и тела: как подчинить мятежный дух, который свободен и дышит где хочет, традициям, верованиям, ритуалам и так далее, В то время когда тело наше требует своего и совсем другого? И что значит, в связи с этим быть свободным? Только ли обладать независимостью? Но в реальности независимых людей много на свете, только вот свободны ли они?

Мой разум - моя крепость.

У свободы много определений. Одно из них такое: быть свободным - значит понимать все то, что меня окружает, осознавать влиянием множества общественных сил, религий, учителей, родителей, гуру, научных и прочих знаний. Но чтобы понимать, необходимы глубокие знания. Поэтому более точное определение заключается в том, что быть свободным - значит прежде всего быть разумным при условии, что этот разум проявляется не когда самому человек хочется быт свободным, а когда человек осознает и себя, и все влияния на себя, к которым либо надо приспосабливаться, либо даже подчиниться без особых размышлений. Важно точно определить для себя, что такое собственное подчинение влияниям, чем оно заключается? На мой взгляд, это есть состояние, когда человек в глубине души ощущает страх: потерять безопасность, устойчивость в жизни, положение в обществе, быть осужденным родителями, близкими, священником, гуру. И вправду, подавляющее большинство из нас более всего остального желают стабильности, быть в безопасности, слышать о себе одобрительные слова, принадлежать для такой устойчивости положения к какой-либо организации, религии, мужу, детям, науке и т.д. Мы постоянно ищем подобные подпорки для себя, не осознавая, что состояние действительной свободы не предполагает страха или принуждения в связи со страхом, пусть даже абсолютно добровольного.

В тот момент, когда мы желаем быть с кем-то отождествлены, мы более не свободны. Человек, мужчина или женщина, истинно свободен лишь тогда, когда его сердце свободно от принадлежности или отождествления с кем-либо или чем-либо. Благодаря этому осознанию человек перестает стремиться непременно кем-то быть, корме как самим собой, и только это состояние придает ему красоту и глубину. Когда вы не подражаете святым, гуру, героям, догматам - вы свободны. Но когда следуете им - не свободны. Истинная свобода заключается не в том, что вы стремитесь кем-то сделаться, и не в том, что вы следуете в жизни чьим-то мудрым наставлениям, а в ежемгновенном поиске себя, понимании, что вы есть на самом деле.

Первая ступень к свободе - в том, что вы все ж это понимаете, и тогда постепенно становитесь самим собой. В самом открытии себя личностью уже заключено преображение.. Но быть самим собой очень трудно, по сути это требует перманентного нравственно-интеллектуального подвига от самого человека. Невероятно трудно следовать свободе, преодоления всех тех влияний, которые могут порабощать или подавлять вас в себе. Я думаю, что истинная разумность человека заключается именно в том, чтобы суметь выйти за пределы собственного рабства от внешних влияний и воздействий.

Религия и религиозный ум.

Быть самим собой - значит быть освобожденным от любых догм, теорий, философий, то есть и от религии (в обычном понимании) как организованной религиозной структуры со всеми признаками общественных учреждений, строенных для того, чтобы удерживать личность внутри какого-то частного образа мышления или действия. Религиозные структуры суть всегда эксплуатация нашей доверчивости, надежд наших и тех же страхов. Религия в моем понимании - это не религиозные структуры. Она есть искание того, что есть Бог и такое искание требует невероятной энергии, широты разума, тонкости мышления. И в таком понимании следование религии никак не противоречит исканиям человеком истинной свободы. Поэтому я утверждаю, что, не связываясь с религиозными структурами, свободный человек должен иметь РЕЛИГИОЗНЫЙ УМ. Здесь необходимы пояснения: впервые термин "религия" был применен древними римлянами в переводном значении "воссоединение". Не религия как связь, как сейчас часто толкуют, к именно как воссоединение.

Я настаиваю на этом переводе потому, что связь может быть, и чаще так и бывает, односторонняя (радио, телевидение и др.), но воссоединяться способно только открытая система. И говоря о религиозном уме как необходимом условии существовании свободного человека, я как раз и имею в виду ОТКРЫТЫЙ УМ, то есть тот, который открыт себе, миру, человеку, Богу. Только религиозный ум в таком понимании позволяет человеку воссоединиться, открываясь самому себе, ибо абсолютно невозможно воссоединиться с другим человеком, С Богом, не открыв собственного сердца.

Замечательные сочинения Бердяева, Флоренского, Лосева, Шпета, Соловьева и других философов, объединенных некогда в известное в истории отечественной культуры "Русское религиозно-философское общество", разогнанное после революции, потому и остались в умах и сердцах последующих поколений, что это были философы, имеющие как раз такой религиозный ум, о котором говорю я. Ум, готовый поглощать все научные достижения и гипотезы.

Религия и наука.

Все предыдущее развитие русской философской мысли готовило появление столько великолепной философской школы на стыке Х1Х и ХХ столетий. Начиная с Ломоносова, лучшие умы настаивали на идее мира между религией и наукой, потому что чего-либо одного недостаточно для полного познания Вселенной. "Неверно рассуждает математик, - писал М.Ломоносов, рассуждая о невозможности познания многообразия мира только одними средствами, - если циркулем хочет измерить Божью Волю, но не прав и богослов, если думает, что на псалтыре можно научиться астрологии или химии". Н.Новиков утверждает, что разум без веры не в состоянии познать таинственную сторону бытия, но и вера без разума впадает в суеверие, и в обоих случаях необходимы свобода разума и определенная степень мистической жизни.

А. Лабзин отмечал, что "обижают веру, думая, что она требует пожертвования разумом, напротив, разум есть грунт веры, но то, что разум понимает не ясно, то вера утверждает". Представители славянофильства, объединившего лучшие интеллектуальные силы России начала Х1Х века, выдвигали следующую, четко сформулированную и красивую идею: "Истина недоступна для отдельного мышления, она доступна совокупности мышлений, связанных любовью".

При всей расхожести умонастроений вслед славянофилам говорил подобное же их противник западник П.Чаадаев: "Свобода заключается в том, что мы не осознаем своей независимости, - то есть, свободы нет реально, есть только лишь идея свободы. Но человеческая свобода является "страшной силой", мы то и дело вовлекаемся в произвольные действия в и всякий раз потрясаем мироздание". Чтобы этого не происходило, необходимо соответствовать высшему Закону, знать его, ибо порядок в мире поддерживается им. По Чаадаеву, свобода тварных (материальных) существ, дабы не действовала ее разрушительная сила, нуждается в постоянном воздействии свыше. "Представленный самому себе, человек всегда шел по пути беспредельного падения".

Извечные поиски истины.

Тот, кот стремится к подлинной свободе, должен быть готов к тому, чтобы участвовать не в реформации, а в созидании. Реформы всегда дифференцированы - предназначены для какого-то отдельного общества, нации, группы и так далее, поэтому непременно порождают дальнейшие несчастья, с которыми ум религиозный смириться не может, потому, что он - ум любящий и творческий: обладая безграничным пониманием, чувствительный к прекрасному и безобразному, он рожден только из творчества и для творчества. По этой причине подлинно религиозный человек не заботится о том, чтобы произвести перемну в общественном порядке, напротив - он ищет то, что истинно, и само это искание истины обладает преображающим действием на общество и заключает в себе единственно правильное социальное действие. Завершая логическую цепочку, можно сказать, что искание истины и есть подлинная религия.

Такие поиски благотворны и для человека и для общества тем, что создают в уме состояние творческого взрыва, настоящую революцию в мышлении. В подобных исканиях ум не занят установленными санкциями общества. И именно так человек освобождается от обязательной своей обусловленности, становясь подлинно свободным, что в свою очередь невозможно без самопознания и понимания своей обусловленности. Свобода, начинающаяся с познания себя, приведет к действиям правильным и свободного типа.

Трудно встать лицом к лицу с собой и посмотреть прямо на то, что ты есть, невзирая на то, что скажут остальные. Еще труднее углубиться в себя, потому что это обязательно принесет и удивление, и горе и страдание, - но все это совершенно необходимо сделать для того, чтобы понять себя. И когда вы поймете себя, вы обнаружите, что ум становится необыкновенно ясным и простым, в ой ясности преобразятся и все ваши страхи, и вы станете свободными, обладающими умом религиозным, только и нужным для истинного преобразования окружающего мира.

Интервью с Цой Л.Н. (Авдеевой Л.Н.)
Записала Анна Политковская. Газета "Мегаполис-экспресс" от 10 июня 1993 г. Стр. 6.

Статья опубликована на сайте Конфликтменеджмент.


Как сориентироваться в мире тренингов

Эта статья писалась как вводная часть к книжке про стратегический менеджмент, поэтому иногда этот тип тренингов акцентирован особо. А в целом это статья – обзор про тренинги в логике классификации по различным основаниям. Она может быть интересна руководителям, заказчикам тренингов, консультантам, тренерам, работникам служб персонала, студентам, а также более широкому кругу читателей, которым интересна тема. Статья написана в 2002 году, отсюда понятны ссылки на актуальные в то время исторические реалии.

Преамбула

В первую очередь эта информация предназначена для лиц, принимающих решения, и руководителей, чьей заботой является обеспечение успешности бизнеса.

Сведения, содержащиеся здесь, будут полезны специалистам, которые занимаются обучением и развитием персонала, особенно если им приходится планировать серии тренингов и формировать обучающие программы с привлечением внешних специалистов.

Вы познакомитесь с обзором мероприятий тренингового типа, которые целесообразно использовать для оптимизации процессов изменений в Вашей организации с целью повышения её конкурентоспособности и достижения бизнес-успеха.

Сведения, содержащиеся здесь, помогут Вам сориентироваться на рынке тренингов, обучающих программ и консалтинга и эффективно сотрудничать с тренерами и консультантами при проведении серий необходимых мероприятий для руководства и персонала своей организации.

Введение

Вот уже 10 лет, как Россия вступила на путь рыночных реформ. И сейчас можно сказать, что контуры рыночных отношений проступают уже достаточно отчётливо в российской экономике. Это подтверждается и тем, что сейчас, как известно, передовыми странами мирового сообщества активно обсуждается вопрос о признании России страной не с переходной, а уже со сложившейся рыночной экономикой. Всё более определёнными становятся перспективы вступления России во Всемирную Торговую Организацию, о чём идут жаркие споры и дебаты, посвящённые прогнозам, условиям и срокам этого события. Это безусловно приводит к тому, что российские организации сталкиваются с необходимостью удерживать, защищать на рынке свои позиции, расширяться, осваивать новые рынки, доступ на которые откроется не сегодня-завтра, модернизироваться, развиваться и т.п., что невозможно без повышения конкурентоспособности российских организаций. Данные обстоятельства требуют от наших производителей и предпринимателей, вообще бизнесменов, перехода на качественно новый уровень работы, соответствующий мировым стандартам. Как показывают проводимые исследования, низкая эффективность российских предприятий предопределяется в основном двумя причинами. Первая это слабо развитые рыночные отношения и связанная с этим недоразвитость рыночной инфраструктуры. Вторая это повсеместный недостаток управленческой культуры, навыков организации труда, опыта коммерческой деятельности в условиях рыночной конкуренции, низкая квалификация менеджеров всех уровней. Поскольку вступление в ВТО и выход на мировые рынки практически решает задачу собственно рынка, он сам к нам придёт и очень даже развитый, то эти обстоятельства в первую очередь требуют от наших менеджеров, в первую очередь высшего уровня, быстрого преодоления указанных недостатков, иначе не избежать поражения в рыночной конкуренции. Новые условия с особой остротой требуют поиска конкурентных преимуществ, обеспечивающих долгосрочные перспективы выживания и достижения успеха для организации на мировом рынке. Это безусловно требует наличия соответствующих знаний, умений, способностей, навыков как у руководящего звена, так и у всего персонала организации.

Что такое бизнес-организация.

Существует много определений организации. Далее в самом общем смысле под организацией понимается юридическое лицо, объединение людей, действия которых направлены на достижение определённых целей и решение определённых задач. Организация существует в социально-экономическом пространстве и является субъектом хозяйственной деятельности. Корпорация, предприятие, завод, фирма, акционерное объединение, ЗАО и ООО, и т.д. и т.п. - все они являются организациями.

Важной составляющей любой организации является управление, которое обеспечивает баланс и координацию трёх основных процессов жизнедеятельности организации:

  • получение сырья и ресурсов из внешнего окружения (снабжение);
  • изготовление продукта (производство);
  • передача продукта во внешнюю среду (сбыт).

Главной целью любой коммерческой организации в рыночной среде является получение прибыли. Для этого надо добиваться эффективной работы всех звеньев организационной структуры, с возможно меньшими издержками производя востребованные рынком продукты. Бизнес-успеха достигают те организации, которые умеют находить и обеспечивать себе конкурентные преимущества, способствующие достижению целей организации в условиях рынка.

Важным аспектом управления является руководство сотрудниками, персоналом, поскольку именно от качества действий исполнителей во многом зависит выполнение поставленных задач. Поэтому организации, заботящиеся об устойчивом успехе своей деятельности, большое значение придают совершенствованию менеджмента и повышению квалификации своих сотрудников, как управленческого, так и исполнительского звеньев.

Всех работников компании можно разделить на три группы, требования к качеству подготовки которых различны. Ядро организации составляют наиболее компетентные сотрудники, определяющие стратегическую линию и предопределяющие результаты всей деятельности. Их вклад в успех максимален и поэтому забота о постоянном совершенствовании их способностей, повышении компетенции, в том числе о личностном и творческом росте, должна быть предметом постоянной заботы руководства. Следует стремиться, чтобы такие сотрудники, как говориться "постоянно держали руку на пульсе" достижений теоретической и практической мысли в своей области. И особое значение в ситуации обострения конкурентной борьбы имеет освоение именно теми, кто составляет управляющее ядро организации, передовых знаний в области менеджмента. Вторую группу составляют сотрудники так называемой "группы поддержки", подхватывающие инициативы руководства и умеющие обеспечивать их реализацию. Именно они обеспечивают воплощение в жизнь идей, порождаемых лидерской группой. Наконец, самую многочисленную категорию составляют рядовые сотрудники, которые непосредственно исполняют решения и осуществляют действия по достижению поставленных целей. От их умений и профессионализма в конечном счёте зависят получаемые результаты, поскольку именно они производят и сбывают конечный продукт, который затем реализуется.

Некоторые социологические и психологические исследования показывают, что в современном обществе пропорции составляющих эти три группы людей приблизительно следующая: способны быть лидерами и генерировать идеи 3-5%, способны воспринимать идеи и быть двигателями по их продвижению 18-23%, способны идти за лидерами и реализовывать чужие идеи порядка 70%. И порядка 3-5% составляют так называемые маргинальные элементы, которые игнорируют нормы в принципе. С точки зрения производства такие люди способны создавать массу проблем, а регулировать их поведение весьма затруднительно. И если психотерапия не является основным направлением деятельности, от таких работников предпочитают избавляться. Хотя следует заметить, что наличие "Иванушки-дурачка" является одним из факторов, обеспечивающих развитие общества, и один из путей порождения инноваций.

Почему надо заботиться об обучении персонала.

Дефицит кадров как объективная ситуация

Особенно забота о развитии персонала важна в ситуации дефицита кадров. Лозунг "кадры решают всё" становиться как нельзя более актуальным именно сейчас, когда в связи с демографической ситуацией в России уменьшается трудоспособное население. К тому же и наша система образования пока ещё не очень-то формирует навыки, которые необходимы работнику, реализующему свой труд в рыночных условиях. Кроме этого, что характерно для российского общества, сам российский менталитет обуславливает специфическое отношение к труду подавляющего большинства наших граждан, коренным образом отличающееся от так называемого западного подхода к рабочим обязанностям. Наши люди в основной своей массе просто не умеют работать так, как этого требуют мировые стандарты. Не умеют не потому, что не способны в принципе, а потому что это не является сильной стороной российской культуры. Людей этому не учили с детства, они не впитали рыночных отношений, в том числе на рынке труда, с молоком матери. Россияне часто способны качественно и с энтузиазмом работать за глобальную идею, что убедительно показали успехи советского общества, но когда такой идеи нет, то ради чего?… С этим, кстати, связан растущий интерес к корпоративной культуре, как попытка внести идею, которая сподвигнет людей работать с полной отдачей, хотя бы в масштабе организации.

Первые попытки впрямую перенести "правильные" западные модели ведения бизнеса на российскую почву оказались неудачными в силу как раз специфичности нашего общества и бизнеса в нём. Время показало, что самыми востребованными пока оказываются адаптированные к условиям российского бизнеса наработки западных учёных и практиков. Хотя и отечественная мысль двигается в направлении осмысления и порождения собственных моделей эффективного предпринимательства.

Особенно ощущается нехватка профессионалов и руководителей, отсюда специфическая деятельность охотников за головами. Отсутствие же или недостаток адекватных знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом и т.п. может оказаться губительным для организации в современных условиях. Способность организации привлекать или же выращивать и удерживать высококвалифицированных специалистов очень важна, а задача поддержания и повышения компетентности персонала становится первейшей заботой самой организации.

Стоит ли долго обосновывать, что высококвалифицированные работники работают более эффективно, добиваются лучших результатов и могут статьљ существенным конкурентным преимуществом организации.

Покупать или учить?

Конечно, можно делать ставку на поиск профессионалов, но, как правило, эти люди достаточно хорошо трудоустроены, и переманить их к себе непросто, и требования к работодателю высоки. Конечно, если вы в состоянии вкладывать средства в покупку мозгов, уже являетесь лидером в своей области, ваша фирма привлекательна для работников, и вы можете выбирать из множества кандидатов, то для вас привлекать готовых специалистов может быть выгоднее, чем подготавливать людей с нуля. Но и в этом случае уровень решаемых задач требует постоянного совершенствования именнољ высококлассных специалистов, и стоит особое внимание уделять их развитию.

Следует учитывать, что привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем вам не обязаны и всегда есть шанс, что их перекупит конкурент. Другое дело, если человек выращен вами, хорошо знает специфику своего бизнеса, прикипел, как говорится, к родной организации. Вклад в обучение сотрудников следует сочетать с политикой удержания специалистов. Иначе вы рискуете стать кузницей кадров для конкурентов, которые могут предложить более выгодные условия работы выпестованным вами кадрам. Если руководству удаётся создать такие условия, когда человеку обеспечивается карьерный и профессиональный рост в рамках организации, когда каждый ценный сотрудник видит для себя определённые перспективы, то выше вероятность, что он не уволится и средства, вложенные в его подготовку, окупятся сторицей. Это особенно важно в отношении высококлассных специалистов, чья подготовка достаточно трудоёмка, и чей вклад в достижение результатов деятельности особенно велик.

Почему эффективны краткосрочные обучающие семинары и тренинги.

Итак, какое же решение принять руководителю в ситуации, когда недостаточная квалификация, собственная и сотрудников, для решения встающих задач и проблем становиться очевидной или прогнозируемой? Можно пойти учиться. Сейчас много бизнес-школ, разного уровня, дающих необходимые современные знания по ведению бизнеса. Даже заочных или дистантного обучения. Но их недостаток - время, требуемое на то, чтобы разобраться и добраться до материала, жизненно актуального для конкретного управленца. Особенность бизнес-образования в том, что оно закладывает основу и дает общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. А руководитель человек занятый, решения требуется принимать конкретные, и вполне вероятно, что возникшая ситуация требует быстрого принятия решения.

Можно направить учиться персонал. Но кто тогда будет работать? И те же вопросы со временем, требуемым на освоение материала. Тем более что в повседневной практике сотрудникам не требуется полный объём теоретических знаний с их историей, основами, многообразием подходов, систем, моделей и методов работы. Да и позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников организация может лишь на короткое время. Поэтому типичная продолжительность тренинговых мероприятий от одного до пяти дней, поскольку на такое время организация в состоянии вывести часть своих сотрудников из рабочего процесса.

Конечно, если всерьёз задумываться о долгосрочных перспективах, без полноценного обучения не обойтись. Но для принятия верного решения о том, чему учить своих сотрудников, какие знания наверняка будут востребованы в перспективе, не обойтись без чёткого стратегического видения. Только в этом случае вложенные в образование руководства и сотрудников средства окупятся сполна и полученные знания не лягут мёртвым грузом. Поэтому в первую очередь руководству требуются профессиональные знания, позволяющие компетентно вырабатывать стратегию организации, которая станет основой для всего комплекса решений на достаточно долгий временной период. Если в организации выработана стратегия развития, то она, в том числе, предопределяет кого, чему, когда и как обучать.

Если текущая ситуация остро проблемная и своими силами не решается, можно воспользоваться услугами специалистов-консультантов, предоставляющих соответствующие консалтинговые услуги, специализирующихся на решении подобных задач и проблем. Зачастую это достаточно эффективно, хотя не подменяет собой задачу обучения сотрудников.

Краткосрочные обучающие семинары и тренинги максимально эффективны тогда, когда требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой прежнего уровня подготовленности персонала уже недостаточно. При этом обучиться и/или обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности способности и навыки, по возможности без отрыва от производства, в идеале сразу применяя полученные знания и умения к разрешению проблем и достижению целей собственной организации. Кроме этого, мероприятия тренингового типа целесообразно проводить если необходимо:

  • получить согласованное видение командой будущего организации;
  • разработать программу его достижения;
  • включить персонал в действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности;
  • уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников;
  • повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решение организационных задач и проблем.

Следствия обучения персонала для организации.

Если программа обучения всех работников организации, включая руководителей, правильно выстроена, то возможны следующие позитивные следствия:

  • формируется и осознаётся миссия организации;
  • появляется более чёткое осознание целей и задач, стоящих перед организацией;
  • улучшается ориентация на своём сегменте рынка;
  • обеспечивается более точный анализ ситуации;
  • вырабатываются более эффективные управленческие решения;
  • возникает сплочённость людей, начинающих работать единой командой;
  • формируется и поддерживается корпоративная культура;
  • люди творчески включаются в достижение целей организации;
  • снижается текучесть кадров;
  • улучшается выполнением персоналом своих обязанностей;
  • более точно исполняются выработанные решений;
  • организация начинает жить единым организмом, точно следующим выбранному курсу;
  • более эффективно используются ресурсы;
  • находятся новые источники ресурсов, скрытые резервы;
  • и т.п.

Лозунг "Не хочу учиться, хочу… прибыли!" сейчас никак не проходит, ибо прибыль оказывается в прямой зависимости от подготовленности людей к выполнению стоящих перед организацией задач.

Разные подходы к постановке обучения персонала.

Можно выделить следующие основные подходы к обучению персонала и проведению соответствующих мероприятий:

Конкретно-ситуационный. Высокая текучесть кадров может потребовать обучающих мероприятий, обеспечивающих быстрое включение в работу новых сотрудников, повышающих мотивацию к результативному труду, снижающих падение эффективности работы из-за частой смены персонала. Вводные тренингов обеспечивают освоение новыми сотрудниками конкретных навыков и определённых действий, требуемых для успешного исполнения ими своих обязанностей. В таких организациях может проводиться набор сотрудников без опыта при обязательном прохождении исходного тренинга, вводящего человека в круг исполняемых обязанностей и формирующих необходимые навыки. Как правило, подготовка кадров в этом случае достаточно быстрая и недорогостоящая.

Проблемно-ситуационный - когда вопрос о повышении квалификации возникает в связи с возникновением серьёзных затруднений в деятельности организации, связанных с низкой квалификацией персонала. Недостаток квалификации может возникать как в связи с внешними обстоятельствами, например, возрастанием требовательности клиентов или появлением новых конкурентов, так и внутренним нарастанием проблем вследствие недостаточно профессиональных действий специалистов и менеджеров. Отличительной чертой такого подхода является то, что вопрос об обучении становиться после того, как недостаток квалификации выявился непосредственно в деятельности, постфактум. Этот подход характерен в организациях, которые не заботятся специально и постоянно о подготовке персонала, а по ситуации вынужденно реагируют, когда недостатки в работе становятся явно заметными. Ещё многие российские организации придерживаются именно этого подхода, считая регулярное обучение слишком затратным, а его результаты эфемерными. Пожалуй, в случае острых проблем стоит приглашать консультантов, которые помогут разобраться с причиной неурядиц, потому что иначе организация рискует учить не тех сотрудников и не тому, в попытке устранить очевидные следствия. Хотя иногда очевидно, каких знаний и навыков не хватает для успешной работы и позволяет достаточно точно, если ещё не поздно, принять меры. Но и в этом случае, когда ситуация вынуждает, спешка может приводить к ситуационному выбору тренеров, по принципу кто доступнее, кто дешевле, кто громче о себе заявляет.

Тактический подход - придерживающиеся данного подхода организации уже больше внимания уделяют повышению квалификации персонала, но, как правило, акцентируются на актуальных потребностях бизнеса. Значимые изменения ситуации, например,љ модернизация и связанное с этим изменение требований к исполнителям, обусловленное необходимостью осваивать новое оборудование, сопровождаются мероприятиями по переквалификации сотрудников, что позволяет меньше терять прибыли в связи с недостаточным профессионализмом сотрудников на первом этапе изменений. Но и в этом случае остаётся элемент ситуативности, поскольку часто чему и как учить предопределяется внешними обстоятельствами, складывающимися на рынке. Но в таких организациях уже может быть специальный отдел, занимающийся подготовкой персонала и регулярно организующий необходимые мероприятия.

В таком отделе могут быть как собственные тренеры, так и приглашаться специалисты, работающие в специальных тренинговых центрах. Этот подход позволяет достаточно стабильно держаться в бизнес-потоке, но не позволяет добиваться существенных бизнес-преимуществ, обусловленных более высококлассной подготовкой сотрудников. Наряду с тренингами выработки новых конкретных навыков здесь уже осознаётся потребность в формировании и развитии у работников общих способностей, позволяющих им успешно перестраиваться и адаптироваться к новым требованиям. В таких организациях, как правило, большое значение уделяется внутреннему климату, командообразованию, общению сотрудников, разрешению конфликтных ситуаций. И соответственно проводятся тренинги, помогающие созданию внутренней благоприятной ситуации, становлению коллектива. В целом этот подход характеризует ориентация на создание условий для успешного решения текущих задач в краткосрочной и среднесрочной перспективе, обеспечивая успешное функционирование деятельности.

Стратегический подход - организации, придерживающиеся такого подхода, большое значение придают потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать бизнес-успеха. Такая организация активно выстраивает своё будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет. Этот подход позволяет предугадывать и проектировать будущую деятельность, следовательно, появляется возможность заранее подготавливать специалистов, потребность в которых возникнет через некоторое время. Этот подход позволяет встречать изменения во всеоружии, теряя минимум времени на адаптацию и переквалификацию персонала. Такие организации хорошо понимают, что люди составляют основу организации, её основную ценность и источник благополучия. Поэтому много внимания уделяется личностному росту сотрудников, поощряется креативность, инициативность и т.п. Большое значение придаётся формированию и поддержанию общей организационной и корпоративной культуры. Акцент в политике повышения квалификации персонала ставиться на разработке комплексных долгосрочных программ индивидуального профессионального и личностного развития сотрудников. Видя перспективы, люди с удовольствием осваивают новые навыки и знания, достигают высоких результатов, становятся профессионалами в своём деле. Кроме этого, особое внимания наряду с обучением непосредственных исполнителей уделяется постоянному совершенствование менеджмента, особенно высшего и среднего звена. Здесь как нигде осознают, насколько успех деятельности организации предопределяется качеством принимаемых управленческих решений, согласованностью всех звеньев организационной структуры. Для таких компаний свойственно создавать собственные отделы обучения и развития, самим формировать необходимые тренинговые программы, поскольку рынок ещё может не успеть среагировать на появляющиеся потребности, в связи с чем может просто не оказаться соответствующих тренеров во внешних обучающих центрах. Кроме того, особенно для крупных и средних организаций, актуальной становиться задача внедрения успешных находок одного из звеньев в деятельность всей организации. Такие организации становятся пионерами рынка, задают тон и достигают несомненных конкурентных преимуществ. Более того, отдел развития персонала в таких организациях всё чаще трансформируется в Корпоративный Университет, решающий более широкий круг задач, чем подготовка отдельных исполнителей.

Как выбрать оптимальное предложение на рынке тренинговых услуг.

Потребность в квалифицированных кадрах закономерно вызывала быстрый рост рынка услуг в области кадровой подготовки, бизнес-обучения, тренингов и тесно связанного с ними рынка консалтинга. Очевидно, что руководителю, ранее не сталкивавшемуся с решением подобных задач, но вынужденному самой жизнью пересматривать отношение и изменять подход к подготовке сотрудников, поначалу бывает трудно разобраться в сложившемся многообразии предлагаемых на этом рынке продуктов и услуг. Кроме того, что свойственно любому становящемуся рынку, само качество предлагаемых услуг находится в значительной динамике, что дополнительно затрудняет выбор.

Кто лучше ориентируется, тот выигрывает.

При вложение средств в обучение, тренинги и консалтинг важно понимать, что выбирая тренера для сотрудников или консультанта, руководитель во многом предопределяет судьбу своего бизнеса. И случайный подход к выбору просто недопустим для заботящегося о будущем руководителя.

На момент написания текста специфика российского рынка тренингов заключалась в том, что рост потребности в обучении обгонял предложение, рынок был ненасыщен, опыта в выборе тренингов у руководителей было недостаточно. Выбор нередко осуществлялся по критерию доступности, ситуативному знакомству с кем-либо, представляющим интересы конкретной тренинговой или консалтинговой компании, по внешнему впечатлению. Выросшие на конъюнктурном поле некоторые тренинговые и консалтинговые фирмы продавали красивую упаковку, с красиво оформленными бантиками, не обеспечивая адекватного ей содержания. С другой стороны, много талантливых тренеров и консультантов, хорошо проникая в суть проблем, не уделяли внимания именно упаковке, в связи с чем проигрывали в презентабельности. Даже добросовестные тренинговые или консалтинговые компания, индивидуальные консультанты и тренерыљ предлагали то, что они умеют, не всегда адекватное конкретной ситуации клиента. Не обошлось и без модных поветрий, когда какой-либо тип тренингов вдруг оказывался особенно востребованным, к примеру, вдруг все озадачивались командообразованием, тренингами продаж, коммуникативной компетентностью и т.д.

Сейчас тренинговых предложений предостаточно, а обжегшиеся на некомпетентности тренеров/ неадекватности проводимых тренингов актуальной ситуации клиента/ невысокой отдаче от проведенных мероприятий руководители настороженно относятся ко всему тренинговому сообществу. Для того чтобы выбрать решение, соответствующее реальным потребностям, необходимо: хорошо понимать свою ситуацию; осознавать, какого результата нужно добиться в результате проводимых мероприятий; разбираться в средствах и способах достижения требуемого результата; хорошо ориентироваться в тренинговых предложениях; судить не по одежке, а по уму. А конечный выбор все равно предопределяется компетентностью руководителя и соответствующих служб.

Что следует учитывать при выборе тренингов для своей организации.

Специализированные компании, предлагающие разные тренинговые продукты и услуги, обычно предлагают диагностику организации и в соответствии с её результатами предлагают оптимальную с их точки зрения программу мероприятий. Такой подход можно признать достаточно разумным, но представляется, что для уверенного взаимодействия с тренинговой компанией руководителю самому полезно иметь общее представление о типовых тренингах и обучающих семинарах.

Поэтому основная задача следующих разделов - дать систематизированный взгляд на обучающие семинары и тренинги с акцентом на типичные ситуации и соответствующие им мероприятия. Здесь мы определим понятия тренинга и обучающего семинара, дадим их классификацию и обзор.

После этого мы рассмотрим более подробно техническую сторону организации мероприятий тренингового типа, выделив моменты, которые полезно учитывать, чтобы достигнуть требуемого результата и лучше оценить необходимые затраты.

Поскольку в некоторых ситуациях помимо подготовки персонала полезно использовать привлечение консультантов, мы слегка коснёмся специфики консалтинга и дадим краткую типологию и обзор, которые представляется полезным учитывать при выборе соответствующих услуг.

Тренинги и обучающие семинары.

В самом общем смысле тренинги и обучающие семинары призваны решить две задачи:

  • способствовать устранению недостатков в действиях, способностях, знаниях, умениях сотрудников, в характере их взаимодействий, препятствующих достижению успеха;
  • содействовать получению знаний, выработке навыков и способностей, формированию мотивации, наличие которых у работников необходимо для успеха деятельности организации.

Тренинг - форма активного обучения, направленная на комплексное освоение теоретических знаний и практических умений, формирование необходимых способностей, присвоение способов "правильного" поведения и действия, выявление и выработку способов преодоления типичных затруднений. Эффект тренингов предопределяется сочетанием узко поставленной задачи тренинга и использованием широкого набора упражнений и игр для достижения цели тренинга, обеспечивая максимально полную включённость человека в тренинговый процесс, задействуя все личностные и профессионально значимые механизмы человека.

Как правило, тренинг предполагает исходную осведомлённость участника о действии, которому посвящён тренинг, и опирается на первичный уровень умений. Основной задачей тренинга, таким образом, является совершенствование и развитие практических навыков, доведение их до операционального автоматизма.

Обучающие семинары - форма активного обучения, акцент в которой, в отличие от тренинга, стоит на восприятии участником некоторого объёма новых для него знаний и практическое их освоении в упражнениях и играх. Эффект семинаров обеспечивается сконцентрированной формой подачи информации и практическим её закреплением при выполнении соответствующих заданий.

Таким образом, основная задача практических обучающих семинаров заключается во введении участника в новую для него область деятельности и становление первичных навыков действия в ней.

Далее мы рассмотрим типологию тренингов по разным основаниям, предполагая, что для обучающих семинаров справедлива подобная классификация.

Типология тренингов:

Поскольку возможно вводить разные основания типологизации, попробуем дать обзор возможного различения обучающих мероприятий, дадим как бы разные срезы действительности тренингов.

Исходя из общей структуры деятельности, можно выделить основные направления работы:

  • работа с потребителем,
  • совершенствование культуры управленческой деятельности всех уровней управления;
  • повышение качества работы рядовых исполнителей;
  • развитие служебной инфрастуктуры деятельности и совершенствование звеньев обеспечивающих основную деятельность.

Основные задачи, которые могут решаться в тренинговых мероприятиях, следующие:

  • становление и закрепление профессиональных навыков;
  • приобретение и расширение предметных знаний;
  • формирование и совершенствование способностей;
  • выработка и закрепление мотивации к деятельности;
  • освоение новых средств и способов их использование, подходов и методов работы;
  • становление команды и приобретение навыков эффективной командной работы;
  • совершенствование личностных качеств;
  • переход на качественно новый уровень работы;
  • порождение инноваций, обеспечивающих повышение эффективности деятельности;
  • оптимизация процесса изменений любого рода: модернизация, рост, реструктуризация и т.п.

По типу результата.

Можно различить:

  • тренинги личностного роста - предполагают, что основным результатом для прошедшего тренинг человека станут изменения в личностной сфере, обеспечивающие приближение его к идеалам Личности, обладающей определённым набором психологических качеств. Как правило предполагают интегральное воздействие на человека, изменение и развитие в целом. Нацелены на формирование, изменение и развитие ценностных и мотивационных структур и механизмов человека, мировоззрение в целом. Опираются в основном на психологические, этические, философские знания, иногда с налётом эзотеричности.
  • Командные тренинги - когда основным результатом является формирование и совершенствование командных взаимоотношений и взаимодействий. Нацелены на складывание из сотрудников организации сплочённого коллектива, способного эффективно решать стоящие перед организацией цели и задачи. Сюда же относятся тренинги, целью которых является формирование корпоративной культуры.
  • Тренинги выработки навыков и освоения знаний предполагают, что основным результатом будет освоение участниками заданных практических навыков и/или теоретических знаний. Их можно разделить на
    • профессиональные, когда результат предполагает освоение необходимого набора характерных для данной профессии знаний, представлений, умений, способов действий, формирующих и повышающих уровень компетенции в данной области.
    • общекультурные, когда результатом является приобретение навыков и формирование способностей, необходимых в разных типах деятельности. Сюда можно отнести разного рода тренинги общения, коммуникации, формирования мышления, становления рефлексии, ведения переговоров, разрешения конфликтов и т.п.
  • бизнес-тренинги, когда результатом предполагается комплексное изменение какой-либо коммерческой деятельности в целом, приводящее к улучшению каких-либо значимых показателей деятельности, таких как рост продаж, улучшение качества обслуживания, повышение компетентности управления, снижение издержек, налаживание эффективных способов взаимодействия между подразделениями в организации и т.п.

По типу организации процесса.

Можно различить:

  • процедурные предполагают заданную траекторию прохождения пути по тренингу, слабо учитывающую особенности участников. Жёсткое управление процессом, четкое задание рамок выполняемых упражнений. Их достоинство это гарантированность получения требуемого результата для вписывающегося в рамки тренинга участника. Если человек не вписывается, его скорее всего удалят с подобного типа тренинга. Позволяют эффективно использовать временные ресурсы. Легко тиражируются. От ведущего требуется хорошо знать стандартные процедуры и способы их осуществления. Поэтому мастерство ведущего здесь играет меньшую роль. Эффективны для постановки стандартизированных навыков и решения типовых задач. Образ КОНВЕЙЕР.
  • самоорганизующиеся характеризуются заданием самых общих рамок действий, а акцент внимание переносится в рефлексию происходящего здесь и теперь. Тренер здесь чаще всего выступает фасилитатором процессов, содействует включению в интенсивную работу всех участников тренинга. Невписывание в рамки кого-либо из участников может стать поводом для совместного поиска решения для возникающей в группе проблемной ситуации. Тренинги данного типа более чувствительны к особенностям участников и эффективны при диагностике, при поиске способов коррекции для конкретного случая, когда необходим учёт индивидуальных особенностей участников. Как правило, результативность данного типа тренингов в значительной степени зависит от мастерства ведущего, который зачастую здесь и теперь порождает технику, упражнение и т.п. Характерны для тренингов командообразования, инновационных, креативных, личностного роста и т.п. Их основным недостатком может быть неформализуемость результата, зависание в процессе, негарантируемость достижения цели, трудности в оценке достижений. Образ НЕОЖИДАННЫЕ ПОВОРОТЫ.
  • модульные предполагают существование большого набора стандартизированных упражнений, которые предлагаются участникам в зависимости от анализа ситуации, пожеланий участников, выявленных потребностей, уровня подготовки и т.п. Сочетают достоинства двух предыдущих типов. Характеризуются достаточно высокой степенью управляемости, в отличие от самоорганизующегося тренинга, и более высокой гибкостью и чувствительностью к уникальности складывающейся ситуации, чем процедурный тренинг. Они позволяют подбирать наиболее эффективные упражнения и процессы организации группового взаимодействия, направленные на достижение поставленной цели в конкретной ситуации. Предъявляют высокие требования к тренеру, поскольку он обязан быть хорошим диагностом и должен сочетать фасилитаторские способности со способностью жёсткого управления, уметь гибко переключаться с одного типа действия на другой. Образ КОНСТРУКТОР.

В последнее время всё более востребованными, особенно при проведении бизнес-тренингов, управленческих тренингов, становятся реальные инновационные тренинги, в которых обучение сочетается с анализом реально существующих проблем компании. При таком обучении помимо освоения теоретического материала, особенно эффективно усваиваемого в силу очевидности его применимости, участники получают в результате решение актуальной управленческой задачи. Отличие такого тренинга от обычного, направленного на усвоение известного, состоит в ярко выраженном инновационном характере, непосредственно влияющим на результативность всей деятельности. В таком тренинге не возникнет вопроса, а куда девать полученные знания. Этот тип тренингов оптимальным образом сочетает теоретические знания и применимость их на практике, вплоть до получения в результате тренинга проектных предложений по совершенствованию реально существующей деятельности.

По составу участников.

Можно различить:

  • Индивидуальные тренинги предполагают работу тренера с одним участником и максимально позволяет учесть специфические запросы заказчика. Однако не все навыки, не все проблемы могут быть решены в индивидуальном режиме. Трудно, практически невозможно, например, индивидуально отрабатывать коммуникативные навыки или выполнять упражнения, требующие многосторонней обратной связи. Частный вырожденный случай подобного тренинга является инструктаж, когда тренером-инструктором выдаются только рекомендации к выполнению действия, а его отработка происходит непосредственно на рабочем месте, под контролем обучающего или без него.
  • Групповые тренинги. Предполагают обязательное участие нескольких участников. Для разных типов тренингов оптимальное число участником может быть различным. Как правило, обычно число участников составляет от 7 до 40-50 человек. Часто эффект во многих тренингах достигается именно за счёт того, что участники делятся своими ощущениями, чувствами, мыслями, результатами, достижениями, прозрениями, полученными в процессе выполнения упражнений, и каждый участник получает возможность обогатиться за счёт этого, увидеть многообразие решений, существенно расширить собственные представления, как бы прожить много опытов в один фрагмент времени, что позитивно сказывается на его дальнейшем участии в деятельности.
    Групповые тренинги в свою очередь можно разделить на корпоративные и открытые.
    • Корпоративные тренинги проводятся для сотрудников одной организации. Они призваны совершенствовать деятельность именно этой организации и направлены на решение специфических для данной корпорации задач и проблем.
      В свою очередь их можно разделить на обеспечивающие функционирование и обеспечивающие развитие.
      Как правило, обеспечивающие функционирование тренинги направлены на освоение всеми сотрудниками, особенно рядовыми, необходимых способов работы, обеспечивают ввод сотрудника в организацию, его скорейшую адаптацию и направлены на совершенствование навыков конкретной работы, освоение им форм и методов работы, соответствующих заданному в данной организации стандарту.
      В свою очередь, тренинги, обеспечивающие развитие играют, кроме всего прочего, роль консалтинга, поскольку материалом, на котором отрабатываются навыки, непосредственно или опосредованно, выступают реальные проблемы организации, и в процессе тренинга создаются условия для их позитивного разрешения. Такого рода тренинги позволяют сконцентрировать усилия участников на решении значимой для всех проблемы, способствуют командному сплочению, являются мощным стимулом к реализации изменений, спроектированных в совместной работе, порождают эффекты, связанные со становлением корпоративной культуры, даже если впрямую тренинг этому не посвящён.
    • Открытые тренинги предполагают свободное участие всех желающих. Как правило опираются на общие для всех участников ситуации и посвящены выработке общезначимых способностей и навыков. Их достоинством может быть возможность обмена опытом участников из разных деятельностей, многообразие практических ситуаций, расширение кругозора вследствие этого. Участие в открытых тренингах позволяет познакомиться с многими вариантами решения типичных проблем и через это внести усовершенствования в свою деятельность. Также иногда для организации возникает ситуация, когда необходимо обучить всего одного-двух специалистов. Проводить корпоративный тренинг ради этого явно нецелесообразно. В этом случае эффективно направить сотрудника для участия в открытых краткосрочных тренингах, что позволяет во многом минимизировать затраты на организацию и проведение обучающих мероприятий.

Предлагаемый далее курс "Стратегического Менеджмента" может проводиться как в открытом, так и в корпоративном варианте и является в основном мероприятием, обеспечивающим развитие организации.

По типу участников также можно различить тренинги.

  • Для топ-менеджеров
  • Для среднего звена управления
  • Для линейных менеджеров
  • Для сервисных служб
  • Для рядовых исполнителей
  • Разностатусные

По статусу ведущего.

Тренинги могут быть:

  • экспертные, когда ведущий является специалистом, экспертом в какой-либо области и тренинг, как правило, направлен на организацию процесса передачи знаний в форме, способствующей быстрому и легкому усвоению материала путём включения практического слоя при обучении. Успех такого рода тренингов зависит от компетентности мастера в данной области. Если тренер-эксперт, его задача внести значимые содержания в результаты работы группы, указать на ошибки и недостатки, помочь усвоить правильные способы действия, правильное осознание. В таком тренинге основной акцент стоит на информационной составляющей, главная задача - практическое освоение необходимого объёма информации или следующих из определённого знания выводов. Особенно ценно если ведущий тренинг является Мастером в этой области, поскольку в этом случае полезность тренинга возрастает многократно. В режиме же обучающих управленческих семинаров, направленных на обеспечения развития, такой эксперт явится ещё и консультантом при рассмотрении существующих проблем и будет гарантом того, что искомое решение проблемы будет достаточно качественным и реализуемым. Как правило, экспертный подход характерен для тренингов освоения навыков и обучающих семинаров.
  • фасилитационные, когда тренер только побуждает участников находить собственные решения, включает их в работу, помогает налаживать взаимодействие. Как правило, фасилитатор не должен вносить собственных содержаний в размышления участников, но должен помогать в оформлении результатов группового движения. В этом случае на тренере лежит в основном мотивационная, энергетическая нагрузка, а информацию для работы дают участники. Такой подход очень эффективен при решении задач командообразования, инновационных, креативных, мотивационных и т.п.
  • удерживающие процедуру - характерны для процедурных тренингов, когда главным является точность соблюдения стандартной процедуры. В этом случае главная функция ведущего нормировать действия участников при выполнении упражнений и добиваться точности следования инструкциям. Характерны для тренингов постановки навыков, отработки рутинных процедур, освоении действий в стандартных ситуациях.

По направленности внимания.

Можно различить:

  • Внешне-ориентированные, когда акцентом тренинга становятся внешние проявления деятельности организации, такие как поведение сотрудников, работа с клиентом, маркетинг, ведение переговоров, формирование и поддержание имиджа, навыки общения и т.п.
  • Внутренне-ориентированные, когда акцент ставиться на внутреннем изменении, выработке ценностных ориентиров, формировании корпоративной культуры, налаживании бизнес-процессов, реорганизации и реструктуризации деятельности, соорганизации коллектива, отработке мыслительных, личностных, профессионально-значимых для целей деятельности способностей и навыков сотрудников, и т.п.

По содержанию тренингов и обучающих семинаров многообразие,

можно только назвать ряд, который можете продолжить сами:

Личностные, управление собой, временем, ресурсами, стрессами, конфликтами, общенческие, коммуникативные, согласовательные, мотивационные, обучающие типу деятельности, рефлексивные, проблематизирующие, мыслительные, управленческие, общее управление, линейное управление, тактическое управление, стратегическое управление, управление производством и качеством, управление изменениями, реструктуризация компании, инновационные, управление проектами, лидерские, командообразующие и др.

Коротко охарактеризуем некоторые из них, наиболее распространённые.

Личностные - имеют целью личностное развитие участников. Поскольку личностный рост является, с одной стороны, потребность человека, с другой стороны, развитый человек более творчески подходит к работе, легче справляется с возникающими проблемами, способен достигать более высоких результатов. Таким образом, компания, заботящаяся о личностном росте своих сотрудников решает две взаимосвязанные задачи. С одной стороны, формируется стабильный коллектив, снижается текучесть кадров, с другой стороны повышается квалификация специалистов, что приводит к повышению эффективности всего бизнеса в целом и существенному росту доходов.

Тренинги общения посвящены формированию, приобретению навыков общения. В основном ориентированы на осознание собственной эмоциональной сферы и пониманию эмоций других людей. Позволяют людям тоньше чувствовать других людей, лучше понимать их состояния, осознавать их позиции, лучше понимать себя, быть гибче в общении, легче находить общий язык, устанавливать отношения и т.п. Для целей бизнеса необходимы для повышения качества взаимодействия с партнёрами, клиентами, для улучшения взаимоотношений между сотрудниками, для складыванию дружного коллектива, снижения разрушительной конфликтности.

Коммуникативные - решают задачи выработки навыков участия в коммуникации, когда задачей является содержательное понимание иной точки зрения и донесение, объяснение своей точки зрения. Опираются на знание особенностей языка и пользования языком. Решают задачи передачи и восприятия текстов, видения и избегания типичных ошибок и недоразумений, освоению логики согласования понятий и определений, прояснению разночтений, выявлению значений, прояснению смыслов и т.п. Необходимы всем, кто так или иначе по роду деятельности участвует в переговорах, заключает договора, согласовывает условия взаимодействия и т.п., позволяя быстрее находить взаимопонимание и эффективно использовать времени, которое ранее впустую тратилось в разноговорении и т.п. Не надо объяснять, что "время-деньги".

Согласовательные - имеют задачу формировать навыки эффективного поведения в согласовательном процессе, при поиске выхода в ситуации, когда у сторон различные интересы. Позволяют научить отстаивать свои интересы, уважать интересы партнёров и клиентов, находить взаимоприемлемые решения. В результате существенно снижается острота конфликтов, повышается число более выгодных сделок и т.п. Высвобождаются значительные ресурсы, ранее расходующиеся на противостояние позиций.

Мотивационные - имеют целью повысить мотивацию персонала к выполнению дела. Хорошо известно, что человек лишь частью принадлежит деятельности, а кроме этого у него много личных дел. Хорошо известно, что не всегда эти дела совпадают, а человек личные дела ценит выше общественных в силу своей природы, если не мотивировать его к добросовестному выполнению своих обязанностей, как минимум, и радению за всё дело, как идеал. Поэтому тренинги, посвященные повышению мотивации персонала дают эффект повышения эффективности работы, отдачи от каждого сотрудника, чем способствуют росту прибыли компании. Следует заметить, что эффект от подобных тренингов особенно существенен, когда рост прибыли за счёт улучшения работы приводит и к росту благосостояния всего персонала, так как подкрепляет материальным стимулированием успехи каждого, этим же решая и личные проблемы людей, их жизнедеятельности.

Обучающие типу деятельности - Вряд ли стоит напоминать, что человек выполняет определённые типы работ и результат существенно зависит от его квалификации. Поэтому обучению сотрудников их непосредственным действиям, навыкам, знаниям является важным и жизненно необходимым, особенно если часто приходится нанимать людей, например, в связи с расширением, и тогда вхождение в деятельность важным элементом может иметь тренинг, как эффективное средство приобретения необходимых навыков. Также модернизация бизнеса, возникновение новых специальностей, потребности дообучения и переобучения персонала, повышения их квалификации, изменение внешних требований к данной профессии и т.п. требуют проведения подобных обучающих тренингов. Обычно так и формулируются "Для бухгалтеров", Для работников налоговой службы", "Для кадровиков" и т.п. Эффективны и обязательны, если Вы заинтересованы в качественной работе соответствующих специалистов. Но подобное обучение требуется совмещать с тренингами мотивации персонала, поскольку удерживать высококвалифицированных специалистов труднее, а обучать сотрудников для конкурентов нецелесообразно.

Рефлексивные - имеют целью формирование у человека специфических рефлексивных навыков, позволяющих ему начать видеть что и как он или другие делают, почему именно так. Учат анализировать свои действия и действия других, их истоки и мотивы, осознавать и перестраивать. Расширяют для человека диапазон возможных действий, позволяют лучше контролировать свои проявления, осознанно формировать поведение, вырабатывать нормы действий для себя и подчинённых. Крайне необходимы разрабатывающим решения специалистам, аналитикам и проектировщикам деятельности, которым важно учитывать мотивы и способы действий потребителей и конкурентов, предугадывать их решения и поведения, учитывать специфику возможных реакций на Ваши действия на рынке. Помогают проектировать успешную деятельность при наличии на рынке многих игроков, чьи интересы зачастую противоположны.

Проблематизирующие - основной задачей ставят умение распознать проблему, выявить её причину и наметить пути её решения. Работают или с решением конкретной проблемы, или формируют навыки, способности решения проблем вообще или определённого типа. Владение навыками проблематизации и депроблематизации позволяет специалисту, разрабатывающему решение в сложной ситуации, более осознанно осуществлять поиск выхода и оптимального решения, опираясь на общелогическую культуру, что экономит время и силы. Эти тренинги вырабатывают навыки действий в ситуации неопределённости, а также учат видеть возможные проблемы до того, как они проявятся в полном объёме и потребуют много сил на коррекцию.

Мыслительные - основной задачей ставят развитие мыслительных способностей, формированию правильного мышления, логике, техникам решения задач и проблем и т.п. Необходимы для сотрудников, отвечающих за аналитическую деятельность, проектирование организации, выработку управленческих решений. Владение подобными мыслительными навыками позволяет отвечающим за выработку решений специалистам решать мыслительные задачи более эффективно, находить оптимальные решения, вырабатывать качественные идеи, реализация которых обеспечивает конкурентные преимущества и содействует бизнес-успеху организации.

Управленческие - посвящены формированию и развитию способностей и навыком, передаче корпуса необходимых управленцу знаний, позволяющих ему более эффективно решать управленческие задачи и проблемы. Существует большое число различных тренингов, направленных на конкретные способности и функции управленца в деятельности.

Часто называются тренингами по менеджменту. Жизненно необходимы для руководителей организации, так называемых ЛПР (лиц принимающих решение), поскольку, не зря народная мудрость говорит, что "рыба гниёт с головы", поэтому прежде сем обучать персонал, следует подумать, а уверены ли Вы в качестве своих управленческих решений. Представьте себе, если отлично замотивированный, прекрасно обученный персонал, "все как один" станет реализовывать Ваше неверное решение.

Мы не претендуем на полноту охвата всех возможных тренингов, выделяя основные и наиболее значимые с точки зрения достижения успешности в деятельности организации в рыночной ситуации.

Тренинги для исполнителей также можно разделить на ряд категорий. При этом следует учесть, что занимающий руководящую должность сотрудник также является исполнителем относительно своих рабочих обязанностей.

Как выбрать тренинг.

Главное, что надо понять при принятии решения о проведении тренингов, организации обучения персонала и т.п., что всё это является инвестицией в будущее, приводящей к серьёзной финансовой выгоде, приближающей достижение целей бизнеса. Создание конкурентных преимуществ за счёт вклада в человеческие ресурсы является в современной ситуации необходимым условием долговременной и благополучной жизни компании. Достаточно востребованная в развитых компаниях парадигма обучающейся организации свидетельствует о значении, которое придаётся обучению сотрудников. Это же подтверждается активным созданием в ведущих мировых компаниях специальных центров обучения и развития персонала. И издание в России в последнее время огромного числа книг по разного рода тренингам и обучающим программам, которых ещё несколько лет назад были единицы, свидетельствует об интересе к этой теме в современной России. Однако следует заметить, что подавляющее большинство подобных изданий являются переводами наработок западных специалистов, что связано с большей проработанностью этой темы и востребованностью в мировых корпорациях, на западном рынке. Но существенным недостатком этих работ является их ориентация на реалии мирового рынка и ведения бизнеса там, где они и создавались. Поэтому напрямую их использовать не всегда эффективно в силу значительной специфики российского бизнеса. Поскольку в российском бизнесе одной из основных проблем является просто недостаточная профессиональная грамотность, разного рода тренинги, просто активизирующие мотивационную и ценностную сферу, возможно, и повышают творческий потенциал и влияют на мотивацию, но малоэффективны, если недостаточно простых рутинных базовых навыков. Наибольший интерес на рынке сейчас представляют тренинги и обучающие программы, совмещающие глубокое знание достижений ведущей западной мысли и практический опыт работы в реальной российской ситуации. Однако начинает появляться интерес и к чисто российским теоретическим наработкам, например, в области методологии.

Признаки обучающейся организации:

Обучение длится на протяжении всей жизни человека. Люди, работающие и обучающиеся одновременно, повышают вероятность успешности своей работы. Инновации и творчество, необходимые для бизнес-успехов, требуют создания способствующей им обучающей среды в организации. Такая среда всё больше становится необходимым условием благополучной нейтрализации факторов, обычно парализующих деятельность организации в ситуации проводимых изменений, например в процессе реструктуризации или реализации рекомендаций консультантов при консалтинге. Т.к. именно во времена быстрых изменений люди нуждаются в поддержке для осознания открывающихся перед ними возможностей и своего потенциала.

В развивающейся организации обучение происходит постоянно и повсюду. Следующие характеристики отличают такую организацию:

Многообразие форм обучения:

  • в рабочих условиях и с отрывом от рабочего места;
  • формальное и неформальное;
  • инструктаж;
  • мультимедийное;
  • открытое.

Менеджеры овладевают навыками инструктажа, наставничества, оценки.

Создаются специальные возможности для обучения, такие как ресурсные центры, центры обучения, проведение семинаров с приглашёнными специалистами, длительное обучение. Поощряется персональное развитие сотрудников, творческий подход и инициативность, финансово способствуют повышению их квалификации и переподготовке.

Практикуются командировки сотрудников в незнакомые сферы бизнеса для расширения кругозора и обмена опытом на сроки от месяца до года.

Тренинг с технической стороны.

Тренинг - одна из форм активного обучения людей. В его основе лежат принципы научения людей, индивидуальные стили обучения, навыки активного слушания, задавание вопросов и предоставление обратной связи. Чаще всего проводится в специально выбранном для тренинга месте, хотя иногда может проводиться и непосредственно на рабочем месте.

Тренинг обеспечивает эффективное усвоение материала и выработку необходимых навыков путём дозированного преподнесения информации в сочетании с активным включением участников.

Для тренинга характерен формальный процесс, присутствие тренера в комнате для тренингов и при необходимости наличие раздаточных материалов - у участников на руках.

От личности тренера во многом зависит результаты тренинга и эффективность использования вложенных в обучение сотрудников средств. Поэтому необходимо тщательно подходить к выбору человека, которого Вы собираетесь пригласить для проведения тренинга в Вашей организации или принять на работу в качестве постоянного ведущего тренингов в Вашей компании. Чтобы не разочаровываться впоследствии, попробуйте оценить наличие у кандидата следующих качеств, необходимых хорошему тренеру:

  • Способность чувствовать потребности бизнеса;
  • Достаточная компетентность в области современного менеджмента;
  • Способность быстро диагностировать ситуацию и предлагать адекватное решение;
  • Способность разговаривать с Вами на понятном Вам языке;
  • Свободная манера себя держать, внутренняя уверенность;
  • Ненавязчивое руководство, способность помочь другим выработать свои решения и выводы;
  • Чувство пространства и времени;
  • Открытость и доступность;
  • Психологическая стрессоустойчивость;
  • Практический опыт консультирования;
  • Любознательность, стремление следовать изменениям и развиваться;

Хороший тренер должен быть агентом изменений, фасилитатором и бизнес-партнёром. Важный момент, который следует учитывать при формировании серии мероприятий тренингового типа в организации. Это дилемма выбора между широким и поверхностным подходом, и глубоким, но более узким. Следует помнить, что при формировании серий мероприятий не следует, пожалуй, стремиться заполучить к себе созвездие Мастеров, подходы которых в корне противоречат друг другу. Это как раз тот случай, когда "слишком хорошо уже нехорошо", поскольку различие в подходах может вести к противоположным стереотипам действий, что в результате может привести к сумбуру в мозгах у сотрудников и неувязках в критериях выбора способа действия. Поэтому, прежде всего при выборе тренингов и тренеров следует определить, насколько совместимо новое знание с прежними наработками. Только в этом случае можно ожидать развития, а не разрушения прежде созданного. По крайней мере, следует учитывать эти моменты и предусматривать меры по согласованию разнородных мнений, подходов и т.п., а это требует достаточно высокого уровня рефлексивной, мыслительной культуры, гибкости и т.п.

Литература

  1. Адлер Гарри. Практика эффективного использования времени. С-Пб., Питер, 2001
  2. Алиева М., Т. Гришанович, Л. Лобанова, Н. Травнико Тренинг развития жизненных целей (программа психологического содействия успешной адаптации) "СПб.: "Речь"" 2000
  3. Анисимов О.С. Развивающие игры и игротехника. Новгород., 1989
  4. Баранов П.В., Сазонов Б.В. Игровое моделирование коммуникации, мышления, деятельности. М., 1989
  5. Вачков И. Основы технологии группового тренинга. Психотехники. Учебное пособие. "Ось-89" 2000
  6. Психогимнастика в тренинге. под ред. Н. Ю. Хрящевой "СПб.: "Речь"" 2000
  7. Гиппиус С. Тренинг развития креативности. Гимнастика чувств. "СПб.: "Речь"" 2001
  8. Джексон Пол. Импровизация в тренинге, "Питер", 2001
  9. Дружинин А., Замулин А. Тренинг эффективных продаж, "СПб.: "Речь"" 2001
  10. Дудченко В.С. Онтосинтез жизни: автобиографические признания. М., "Институт социологии РАН", 1999
  11. Игры: обучение, тренинг, досуг. Под редакцией В.В. Петрусинского. М., "Новая школа", 1994
  12. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я, "Дело" 2000
  13. Котляревский Ю.Л. 13 этюдов менеджмента. Киев, Финансист, 2000
  14. Кроль Л., Михайлова Е. Тренинг тренеров: как закалялась сталь "НФ "КЛАСС", 2002
  15. Кроль Л., Пуртова Е. Тренинг и консалтинг - инструменты развития бизнеса. "Независимая фирма "Класс"" 2001
  16. Ли Дэвид. Практика группового тренинга. С.-Пб., Питер, 2001
  17. Паркер Г., Кропп Р. Тренинг формирования команды "СПб.: "Речь"" 2001
  18. Пауков С.А. Искусство продажи медикаментов."Московской Медицинской Академии им.Сеченова." 2000
  19. Попов С.А. Стратегическое управление, из серии модульная программа для менеджеров, М., Инфра-М, 2000
  20. Ребрик С. Тренинг профессиональных продаж. "Эксмо-ПРЕСС" 2001
  21. Сидоренко Е.В., Дерманова И.Психологический практикум. Межличностные отношения. "СПб.: "Речь"" 2001
  22. Сидоренко Е.В. Мотивационный тренинг, "CПб.: Речь" 2000
  23. Сидоренко Е.В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. СПб., Речь, 2001
  24. Смит Г. Тренинг прогнозирования поведения. Тренинг сенсетивности. "СПб.: "Речь"" 2001
  25. Смит М. Тренинг уверенности в себе "СПб.: "Речь"" 2000
  26. Торн К. Маккей Д. Тренинг - настольная книга тренера СПб, "Питер", 2001
  27. Уитмор Дж. Coaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом. "Финансы и статистика" 2000
  28. Цой Л.Н. Практическая конфликтология, М., 2001
  29. Щедровицкий Г.П. Избранные труды, М., ШКП, 1995

Консультанты в поисках технологии коллективно-распределенной деятельности: риски и конфликты

В 2003 году Клуб консультантов московской Сети по организационному развитию (ODN) в составе нескольких человек готовил семинар по управлению конфликтами. Руководила семинаром Любовь Николаевна Цой – известный консультант-конфликтолог, в то время общественный координатор Сети. В ходе подготовки к семинару и по его результатам (он был назван ИСТ – инновационный семинар-тренинг) были наработаны многочисленные материалы.

· Какие темы появлялись в ходе подготовки к ИСТ и в процессе самоопределения консультантов.

· Каноны и табу В. Редюхина и «антиканоны» и «антитабу» Л. Цой.

· Модель Человека

· Оправдывает ли цель средства.

· Представления о «реальности», «действительности» и «виртуальности».

· Самоопределение и пересамоопределение в ситуации риска и в конфликте.

· О стереотипах и нормах в конфликтах.

· Профессиональные требования к конфликтменеджеру.

· Этические нормы Л.Цой.

· Индивидуальный и групповой риск в конфликтах.

· Конфликт между руководителем группы и консультантом.

· Межличностный конфликт внутри группы.

· Нормы переписки по емейлу.

· Элементы для первичного анализа конфликтных ситуаций в группе.

· Заключение.

Преамбула

В течение двух месяцев группа консультантов московской сети по организационному развитию вела активную переписку по проблемам конфликтов и рисков в ситуации коллективно-распределенной деятельности. Это была не просто переписка, а процесс подготовки к участию в авторском инновационном семинаре-тренинге (ИСТ) на тему «Конфликт не трагедия, а элемент развития».

В переписке принимали участие консультанты:

  1. Цой Любовь Николаевна
  2. Сергеев Сергей Сергеевич
  3. Соболь Евгения Ильинична
  4. Редюхин Владислав Иванович
  5. Реут Дмитрий Васильевич
  6. Чукина Лидия Валентиновна
  7. Аванесов Вадим Георгиевич
  8. Коноваленко Марина Юрьевна
  9. Феофанов Вадим

С 9 января по 7 марта 2003 года по эл. почте лично мною получено 377 писем и отправлено 178 ответов, а потому я учитываю, что материал мне полностью не принадлежит. Основные темы и конфликты буду перечислены в этой статье, но раскрыты будут не все, а некоторые из них, так как объем брошюры не позволяет включить все тексты. Консультанты готовились принять участие на ИСТ, но какие там будут представлены конфликты, никто из нас точно не знал, а потому надо было согласовать наши действия и подготовиться к ситуации высокой степени неопределенности.

Основной принцип подготовки консультантов к ИСТ – это проверить технологию ИСТ непосредственно на группе консультантов, а потому, прежде чем согласовывать действия консультантов, необходимо было выявить реальные противоречия и проблемы в группе. Если целью работы группы консультантов на ИСТ является выявление реальных конфликтов участников, их диагностика и проектирование будущих конфликтов, то целью подготовки группы консультантов является актуализация реальных конфликтных отношений и конфликтного потенциала внутри группы.

Один из вопросов, на который необходимо было дать ответ заключался в следующем: - возможно ли в совместной деятельности в условиях конфликта и в ситуации высокой степени неопределенности сформулировать коллективно-распределенные риски и ответственность? Учитывая, что в ситуации высокой степени неопределенности коммуникация в группе не прекращались, можно отследить то содержание, которое способствовало определенной направленности действий каждого члена группы и группы в целом: хаосу или снятию неопределенности, доминированию деструктивных процессов в конфликте или конструктивных.

Как я работала с содержанием текстов? С учетом того, что любая конфликтная ситуация может дать богатый материал для профессионального анализа, предконфликтная ситуация также может дать материал, для выявления конфликтного потенциала участников.

Поэтому, анализ текстов вышеуказанных консультантов, позволил выявить:

-какие темы появлялись в ходе самоопределения консультантов по отношению к ИСТ;

- какие конфликты актуализировались и каков их предмет;

- какие проблемы и противоречия были обозначены;

- какие риски были осознаны консультантами и мною, как руководителя ИСТ;

- какие схемы появились при подготовке к ИСТ.

Обсуждая темы и процессы, существенно значимые для каждого члена группы, мы тем самым способствовали:

- более глубокому знакомству друг с другом через обсуждение этических норм,

- проявлению и обсуждению имеющихся представлений о конфликтах и рисках,

- предъявлению интеллектуального потенциала и уровня профессиональных знаний,

- фиксации общественных и индивидуальных стереотипов в группе,

- выявлению нормы взаимодействия и складывающихся отношений внутри группы,

- проявлению эмоциональных реакции,

- осознанию интересов и потребностей,

- становлению новых норм в коммуникации и отношений в группе,

- самоопределению и выбору форм конфликтного взаимодействия, к которым готова группа.

Какие конфликтогенные темы появлялись в ходе подготовки к ИСТ и в процессе самоопределения консультантов.

Необходимо отметить, что многие темы появлялись как поиск ответов и прояснение отношений и конфликтов, которые актуализировались в группе. В таблице указаны темы и ситуации, которые реально переживались в группе, с учетом последовательности их появления во времени.

1. Каноны и табу В. Редюхина» и антиканоны и антитабу Л. Цой 1. Переход из виртуального знакомства в реальность Л.Цой с Редюхиным
2. Модель «Человека»

2. Поиск образца или модели Человека, который группа могла бы рассматривать, прежде чем исследовать конфликты, в котором человек оказывается.

3. Оправдывает ли цель средства 3. Начало конфликта между Л.Цой и В.Ф.
4. Представления о «реальности», «действительности» и «виртуальности 4. Решение проблемы непонимания, в связи с разными представлениями в группе о «реальности», «действительности» и «виртуальности
5. Самоопределение и пересамоопределение в ситуации риска и в конфликте. 5. Обострение конфликта между Л.Цой и В.Ф.
6. О стереотипах и нормах в конфликтах. 6. В ситуации разрушения некоторых стереотипов в конфликте и появления новых норм в группе
7. Профессиональные требования к конфликтменеджеру. 7. Самоопределение ССС
8. Этические нормы Л.Цой 8. Проблема доверия группы к Л.Цой
9. Индивидуальный и групповой риск в конфликтах. 9. Исключение из группы В.Ф.
10. Конфликт между руководителем группы и консультантами. 10. Рефлексия консультантов по поводу конфликта между В.Ф. и Л.Цой
11. Межличностный конфликт внутри группы 11. Конфликт между консультантами (В.Р. и В.А.)
12. Нормы переписки по эл. почте. 12. Согласование списка рассылки по эл. Почте и ограничение участников

Темы, которые появлялись, как вторичный результат дискуссий.

- Синергетика

- Мифы

- Закономерности развития конфликтов.

- Обмен текстами по поводу интересных случаев из жизни и участия на тренингах.

- Обмен схемами

- О процессах коммуникации

- Энциклопедия консалтинга

- Бренд и имидж группы

- Рефлексия управления как элемент современной корпоративной культуры

Далее будет изложен материал по некоторым темам.

Каноны и табу В. Редюхина и «антиканоны» и «антитабу» Л. Цой.

В целях перехода из виртуального знакомства в реальное В.Редюхин предложил на рассмотрение группы некоторый свод правил, которых он придерживается в конфликтах. После того, как я познакомилась с его текстом, мне стало тесно в рамках его кодекса, а потому я предложила группе познакомиться с моими антиканонами и антитабу, которые выделены косым шрифтом. Позже выяснилось, что это не «анти», а уточнение и дополнение по ходу прочтения.

Кодекс этики (каноны и табу практики) консулов ИСТ

1. Кодекс этики для всех участников.

2. Нормы отношений «консулы-руководитель ИСТ».

3. Нормы отношений «консулы-клиенты».

4. Нормы отношений «консул-консул».

Цель настоящего Кодекса этики и практики:

- выработать и закрепить нормы и правила (каноны и табу) для участников, в целях увеличения результативности, продуктивности, эффективности и оптимальности ИСТ;

- повышения конкурентоспособности ИСТ на рынке образовательных и консультационных услуг;

- снижения рисков непродуктивных затрат, упущенной выгоды и не предотвращенного ущерба;

- повышения степени удовлетворенности работой всех участников ИСТ;

- устойчивой трансляции и воспроизводства технологий ИСТ;

- обеспечить защищенность участников ИСТ от возможных угроз и опасностей.

1. Кодекс этики для всех участников.

1.1. Коммуникация

Каноны - антиканоны

Табу - антитабу

Мы – разные

Но не настолько, чтобы не понимать друг друга

Я – не последняя буква алфавита

Все начинается с «Я»

Вопрос важнее ответа

Нет неэтичных вопросов, есть неэтичные ответы.

Прежде чем задать вопрос – подумай

над структурой вопроса.

Хочешь сказать – скажи

Если говоришь, когда ХОЧЕШЬ, то тогда у тебя словесный понос.

Не отнимай время жизни другого

Бери время жизни, если оно не ценится другим.

Прежде чем сказать, реши кому ты это будешь говорить

Размышляй иногда вслух в присутствии других, даже если это не относится ни к кому.

Не слушай, если непонятно кто это говорит

Слушай и не важно КТО говорит, размышляй над содержанием

Ответственность за понимание несет говорящий

Ответственность за прояснение несет говорящий

Не обобщай и не обобщен будешь

Обощай в соответствии с законами логики

Ответственность за прояснение несет слушающий

Ответственность за понимание несет слушающий

Не оценивай всуе, если не просят

Оценивай всегда, но рефлексивно и для себя

Говори внятно, отчетливо и членораздельно

Говори как можешь и не выпендривайся

Не перебивай, умей ждать молча и записывать

Перебивай, если слышишь нечленораздельную и пустую речь

1.2. Эстетика

Каноны – антиканоны

Табу-антитабу

Встречают по одёжке

Встречают по интересам и задаче

Не одевай чужое лицо

Познавай свое лицо, и чужое к тебе не пристанет

Помни – кто ты и в чем твое собственное лицо

Забудь о том, кто ты, помни зачем ты здесь

Не уходи: занял позицию – держи её

Занял позицию, отдай ее вовремя своему врагу

Стереотипы есть у каждого

Выявляй стереотипы, которые есть у каждого и у тебя в том числе

Не смотри на другого, пока не посмотришь на самого себя

Смотри, не видя

Провожают по уму

Провожают в соответствии с удовлетворением своих интересов и потребностей, так как мало кто жалуется на нехватку ума.

Не выпендривайся без нужды

Выпендривайся, если это надо по делу, а не по нужде.

2. Нормы отношений «консулы-руководительИСТ»

Каноны-антиканоны

Табу-антитабу

Помни – ты тоже был или будешь руководителем ИСТ

Помни, что это будет последний день работы с Л.Цой

Не роняй авторитет руководителя, тебе от этого лучше не станет

Роняй авторитет руководителя, если сможешь

Помни – кто ты и в чем твое собственное лицо

Если есть собственное лицо, то о нем помнить не надо. Память нужна не для этого.

Не уходи: занял позицию – держи её

Сам занял позицию, сам и отдай руководителю

Провожают по уму

Только дураки провожают по уму, так как у них его нет.

Не выпендривайся без нужды

Выпендривайся, если по большой нужде.

Помни – ты нанятый работник

Помни, что ты профессиональный, интеллектуальный, эмоционально-психологический, человеческий и организационный ресурс

Контракт и договор не разрывают в ходе деятельности без экстраординарных причин

Контракт и договор обсуждаются в ситуации конфликта.

3. Нормы отношений «консулы-клиенты».

Каноны-антиканоны

Табу-антитабу

Клиент – тоже человек

Только немного больной на голову Не работай с человеком: дружить, любить и ненавидеть будешь после семинара в жизни

Работай с ситуацией, которую надо полюбить.

Помни: клиент уже заплатил

Забудь, что клиент заплатил и работай ЧЕСТНО. Не равняйся на деньги – они не главное

Чем больше клиент заплатил, тем больше он должен получить конфликтов.

Клиенту надо дать то, что ему нужно, а не то, что он просит

Клиенту надо дать то, что нужно для развития ситуации и решения задач, а не то, что клиент хочет. Не объясняй и не втюхивай!

Объясняй и втюхивай логикой, схемами, но не манипулируй

Будь ярок и энергичен – ты консул

Будь самим собой, потому, что ты ЧЕЛОВЕК Не выпендривайся без нужды

Если нужда у клиента, то выпендривайся, но по большому

Самоопределяйся за счет себя, а самовыражайся за счет других

Самоопределяйся по ситуации, а самовыражайся в содержании Не приходи на работу не самоопределившись по профессиональной позиции – «Ты кто?»

Не приходи на ИСТ без собственных задач и целей.

Знай в чем твой предмет и умей его тематически оформить

Знай в чем твой предмет и умей методически его формить. Не тяни одеяло на себя: знания могут существовать и в непредметной форме

Тяни, если тянется

Отдели себя от своих профессиональных средств (инструментов и способов)

Ты есть профессиональное средство, отделяй других от себя.

Не рефлексируй без меры

Нет меры для рефлексии

Кроме теории и практики есть еще и модельные представления «здесь и теперь, для…»

Есть еще технологии Не заигрывайся – держи рамки!

Играй рамками

Без твоей активности изменений не произойдет

Без твоей активности изменения произойдут, но управлять ситуацией будет другой Подумай, не много ли тебя

Подумай, что тебя должно быть много, как вселенных миров.

4. Нормы отношений «консул-консул».

Табу-антитабу

Все мы – профессионалы в своей области

Принцип профессионального суверенитета Не рассуждай о чем не знаешь

Рассуждай, даже если ты не знаешь. Рассуждения - это не привилегия знающих. /td>

У каждого своя предельная онтология

У каждого беспредельная онтология

Формируй корпорацию консулов

Формируй оппонентов и конкурентов Не бойся потерять коллегу, бойся потерять суть

Потеряй всех и обрети себя

Найди границы свой ответственности в целях и задачах семинара

Не думай об ответственности, решай задачи ИСТ Не самоопределившись ответственный выбор не сделаешь

Даже самоопределившись, нет гарантии, что выбор сделан ответственно. Самоопределяйся в выборе

Защита – это диалог между самооценкой и коллективно распределенной внешней оценкой

Защита – это не нападение

Кооперируйся как на семинаре, так и вне его: интернет, подготовка раздаточных материалов, письменный анализ и рефлексия и т.д.

Познавай себя на ИСТ, а кооперация – это не самое главное Не поддакивай и не блефуй

Поддакивай и блефуй, если это надо по ситуации для решения определенных задач

Помни о коллективной технике безопасности и конфиденциальности

Это точно Не бойся риска для себя, но по возможности страхуй коллег

Каждый отвечает сам за себя

Прозрачное для всех многообразие – залог устойчивого развития

Прозрачное для всех многообразие на ИСТ– залог сохранения многообразия в конфликте Избегай пустого многообразия без отчетливых, внятных и членораздельных границ – как хаоса неопределенности.Хаос и неопределенность – начало многообразия, пустоты и отсутствия границ

Граница – она одновременно разделяет и соединяет

Граница показывает пригнанность друг к другу

Держи границы, но избегай ограничений – свободный дух дышит только там, где захочет

Осознавай границы, стремись к ним и тогда дух будет свободным.

Корпорация консулов должна иметь общие для каждого концептуальные идеи, технологии обучения и частные методики

Те кто обучает и консультирует, не должны участвовать в процедурах аттестации и сертификации

Удерживай возможный конфликт интересов

Проявляй конфликтный потенциал на ИСТ Клиенты не должны сразу же после семинара становиться заказчиками на другие работы (иначе произойдет УКС-1 – ложная интенция консулов, то бишь «сдвиг мотива на цель») Почему?

Отделяй свои личные эмоции, чувства и другие потребности от профессиональной деятельности

Не скрывая свои (далее по тексту) Запрет на выпивку, сексуальные контакты, дружеские вечеринки и т.д. во время ИСТ и перенос за пределы семинара

И перенос за пределы ИСТ – это мне нравится

Думай о том, что будет после семинара

Думай о том, что формируешь на ИСТ Удерживай последствия, но отвечай за планируемый результат

Удерживай содержание и задачу.

Будь открыт для всех и всего

Принцип открытости Не «влипай» в кляк неотчетливой ситуации и держи дистанцию

Влипай, так как терять уже нечего

Не подрывай доверие к работе руководителя и других коллег

Подвергай сомнению тезисы руководителя ИСТ, а доверие руководитель еще должен завоевать и подтверждать каждый раз заново

Повышай свою профессиональную квалификацию.

Повышай, но не забывай тех, кто этому способствовал

Набор сертификатов не является единственным критерием профессионализма

Критерий профессионализма – это игрушка тщеславия.

Не прогибайся под напором внешнего мира – консул должен набраться «окаянства», чтобы работать. Люди с заниженной самооценкой не могут быть консулами.

Прогнись так, чтобы внешний мир стал твоим миром

Каноны-антиканоны

Не работай публично с предельными антологиями – ни своими, ни чужими

Работай публично, уж если ты пришел на ИСТ

Не защищайся и не оправдывайся – никто на тебя не нападает, если ты этого не захочешь

Защищай свои тезисы, если ты не хочешь, чтобы на тебя нападали.

Формируй доверие к себе и к своей работе

Работай честно и не думай о доверии

Используй любую возможность установления обратной связи информирования о результатах и последствиях своей деятельности

Забудь клиента сразу же после ИСТ, если он захочет он сам тебя найдет

Будь терпим и толерантен

Будь терпим и толерантен к интеллектуально больным и немощным

Никогда не иди на компромисс со своей совестью

Сначала обнаружь свою совесть, а потом реши идти с ней на компромисс или нет.

Отношение группы к кодексу.

-Зачем нам этот кодекс нужен? Если как литературное произведение - это одно, если для работы - то другое. В последнем случае он должен помещаться в оперативном пространстве мышления. То есть, в каждом разделе должно быть два-три пункта.

-Возможен и совсем другой ход - начинать с чистого листа и вводить каждую норму (из этого, другого списка или через коллективное нормотворчество) по прецеденту в событии. Тогда кодекс будет привязан личностно и событийно. Появится навык рефлексии этического нормотворчества. - Конечно, Л. Цой введет СВОИ (и даже отработанные на практике или существующие в культуре нормы), но Хайек пишет: "законы в среде выполняются, если они ею принимаются". - Предлагаю просто рассматривать присланный документ просто как текст и дождаться, когда у нас будет формироваться общая практика. Вот тогда этот текст и может нами быть востребованным. - Нормы для ситуации формируются под конкретную цель. А мне конкретная цель пока не известна. - Присланные нормы Вы сможете представить еще раз в соответствующем месте и времени, когда они будут как раз к месту и времени. - Мне представляется, что кодекс может вводиться постепенно, по ситуации, как это и делается, когда утверждается участниками, что "он пишется кровью", т.е. он выстрадан изнутри, потому всегда исполняется. - Поэтому лучше сделать нечто компромиссное: предложить нормы коммуникации в начале ИСТ (они известны: вопросы на понимание; не говорить хором; не перебивать; отвечать за себя - у Славы это в афористичном виде). К норме ОТКРЫТОСТИ же будет прекрасно привязан и принцип продолжения кодекса, уже вырабатываемый самими участниками ИСТ. Тогда это будет и эффективнее, и ситуация неопределенности наша любимая будет честно сохранена! - Этический кодекс для каждого есть собрание принципов, которые прошли огонь, воду и медные трубы конкретной работы с клиентом.

Справка.

Кодекс – это систематизированный единый законодательный акт, регулирующий какую-либо однородную область общества отношений.

Канон – (норма, правило), свод положений, имеющих догматический характер. Употребляется в сочетании, как библейский канон и церковный канон.

Канон в изобразительном искусстве, система стилистических и иконографических норм, господствующих в искусстве какого-либо периода или направления, как некий нормативный образец.

Канон – форма многоголосной музыки, основанная на строгой имитации – проведении во всех голосах той же мелодии, в каждом последующем голосе вступающей до того как она закончилась в предыдущем.

Канон (канун) – струнный, щипковый (плекторный) музыкальный инструмент. Распространен в странах Ближнего и Среднего Востока, в Армении.

Табу (Полинезия) в доклассовом обществе система ЗАПРЕТОВ на совершение определенных действий, нарушение которых, по суеверным представлениям, карается сверхестественными силами.

Размышления в группе.

- Получается, что Кодекс, предложенный Славой, держится на понятиях, которые сформировались в религиозной сфере и в доклассовом обществе. А если так, то у меня есть гипотеза. В сознании Славы ИСТ (Л.Цой и ее группа) воспринимается им, как некоторое сообщество, которое находится на примитивном, то есть первом, самом раннем уровне развития, то есть на уровне существования мифов. - Надеюсь, что кодекс будет помещен в пространстве ОСМЫСЛЕННОЙ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ. Поэтому поиски смысла, причем такого, который разделяется всей группой, никогда не являются преждевременными. Если "ось смысла" будет построена, то на нее легко нанижутся поддерживающие эту ось нормы. Если же вывалить в кучу десяток индивидуальных кодексов, то с ними будет труднее разбираться, ибо придется реконструировать смысл, стоящий за каждой нормой, построенной В ДРУГОЕ ВРЕМЯ И В ДРУГОМ КОНТЕКСТЕ. - ВСЯКАЯ, а не только первобытная культура состоит из мифов, как вещество состоит из атомов. Так что текст В.Редюхина вполне современен! - Но одновременно, кроме этих канонов, у меня есть еще и табу, как нормы профессиональной этики. Это- запрет на оценочные суждения в отношении содержания или самих участников (не только негативные, но и позитивные), запрет на модальность долженствования (“я должен только сам себе”), запрет на давление в отношении самоопределения кого-либо (могу только долго молчать), запрет на атрибутивность в отношении кого-либо (“вы - есть то-то...”). - И еще, каноны и табу как раз предназначены для того, чтобы не допустить человека в ситуацию риска. Это скорее ограничительные рамки, которые должны удержать человека в зоне известного. Поэтому привязка канонов и табу как соответствующих риску - тоже показатель отношения к рискам. - Искренность и открытость каждого - важнейшая этическая норма ИСТ.

Резюме Л.Цой.

Первично конфликты тотально воспринимаются и переживаются человеком на уровне чувств. А потому конфликт (у меня есть четыре образа конфликта, первый – это вулкан, второй - пауки в банке, третий - целенаправленный взрыв, четвертый - пространство хаоса), как вулкан, выбрасывает на поверхность магму (лаву), которая состоит из разных частиц, веществ, структур (можно обнаружить драгоценные камни, пустую породу и т.д.). Для анализа выбрасываемых веществ из вулкана необходимы специальные инструменты, оборудование и определенные профессиональные знания о том, из чего же состоит магма земли? Так вот и в конфликте, на поверхность индивидуального и группового сознания выплескивается то, что было скрыто в глубинах сознания (архетипы, стереотипы, мифы, скрытые страхи, инграммы, ярко выраженные две животные реакции - защита и нападение, представления о противоречиях, интересах, потребностях, ценностях и т.д.). И специалисту надо уметь распознать содержимое выброса на поверхность, иметь инструментарий (методы, технологии и знания). Но сначала должен был произойти естественный выброс, он может быть искусстно направлен организованным "взрывом". В пространстве ИСТ такой взрыв должен произойти быстро, так как времени очень мало. Не буду сейчас говорить о рисках, ответственности - это потом. Когда я прочитала Кодекст Славы, то сформулировала гипотезу исходя из внутренней логики содержания его текста, а не интуитивно. Однако, интуитивно я чувствовала, что пространство ИСТ мифологизировано, это отмечается всеми участниками после семинаров, даже через много лет. В чем мифологичность ИСТ, я не понимаю. Повторю свою гипотезу: -«В сознании Славы ИСТ (Л.Цой и ее группа) воспринимается им, как некоторое сообщество, которое находится на примитивном, то есть первом, самом раннем уровне развития, то есть на уровне существования мифов».

Конечно, кто из нас согласится, что его дело (а может и он сам) находится на примитивном уровне? Поэтому, чтобы свое дело (и себя тоже) сразу так "не опускать" и не обижать Славу, я и выдвинула эту гипотезу, ведь ее надо еще проверить. Дима отметил, что ВСЯКАЯ , а не только первобытная культура состоит из мифов, как вещество состоит из атомов. Так что текст Славы вполне современен! Слава отмечает, что ИСТ (как пространство конфликтов) находится на примитивном уровне развития, то есть на уровне существования мифов. Если дальше идти в логике Димы, то значит, современный человек, это тот, кто способен обнаружить первобытную культуру и мифы в конфликтах. Только я бы уточнила. Специалист в области конфликтов должен быть способным обнаружить некоторые культурные образцы, возвращающие конфликтующих субъектов в примитивное общество, в общество мифов.

Конечно, гипотеза не подтверждается в интеллектуальных изысках, однако размышления по поводу гипотезы, могут направить мысль в то русло, по которому мысль еще не проходила.

Резюме В.Редюхина.

- НУЖНО создать миф о нормах:

- ДОЛЖНО выполнять заповеди

- БУДУ продавливать собственные представления о нормах

- МОГУ в процессе ИСТ вместе со всеми номы нарабатывать

- ХОЧУ чтобы были приняты только мои нормы

Но больше кроме этих ПЯТИ источников появления "истинной" нормы или НОРМЫ ИСТИННОСТИ нет.А значит, даже при этой слабой нашей модельности и для последущего удержания целостности (и "организменности" пяти пальчиков) и воспроизводимости нужно, чтобы наши нормы "кодекса" формировались всеми пяти путями. Это я к тому, что в предстоящей в третьем тысячелетии гармонической сборке разного типа организованностей: пространства и поля неуемного человеческого творчества (ХОЧУ и все тут), мифов существования (НАДО и окружающей среды), иерархической вертикали функционирования (НАДО и разного типа структур), конликтующих и развивающихся систем (БУДУ) в становящиеся сети (интернет и терроризм, один из примеров) с логикой МОГУ, главным выступают не конфликты (они есть только в пятой части - РАЗВИТИИ), а разрывы целостности в представляемых МОДЕЛЯХ ЧЕЛОВЕКА.

Модель Человека

Перечислю некоторые идеи, которые были высказаны в группе в поиске образца или модели Человека, который группа могла бы рассматривать, прежде чем исследовать конфликты, в котором человек оказывается:

- Построение онтологии отношений МОДЕЛЬ ЧЕЛОВЕКА - ОКРУЖАЮЩИЙ МИР, влечет за собой и выбор средств преодоления РАЗРЫВОВ ЦЕЛОСТНОСТИ через принятие решения и ОЦЕНКУ РИСКОВ этого решения (в том числе, в частности - и через управление КОНФЛИКТАМИ).

- Можно построить бесконечное число МОДЕЛЕЙ ЧЕЛОВЕКА.

Основной вопрос, на который нет ответа - какую модель человека мы кладем в основания предстоящего ИСТ?

Предложение от безысходности - Кто это возьмет на себя окаянство озвучить эти "высшие культурные ценности" от имени всего Человечества? - Надо класть модель личности самой Любы (она же у нас АВТОР, креатор, демиург и т.д.). Но тогда надо отчетливо понимать, что мы строим мир, в центре которого - "звезда по имени ЦОЙ", то есть АВТОР, который видит КАК, ЧТО и т.д., видит лишь то (как и каждый из нас) - что может, в соответствии с тем её внутренним Миром, с той моделью человека, которая в ней заложена генетически, сформирована жизненным опытом, социальным окружением, профессиональным сообществом. - Нужно простроить предполагаемую типологию клиента-участника ИСТ. И тогда можно думать о разных способах (методах) воздействия. - Рассуждать о моделях считаю возможным тогда, когда обозначена решаемая проблема, для решения которой мы ищем инструменты и средства, одним из которых и могут быть какие-то модели

Оправдывает ли цель средства

Эта тема начала обсуждаться в результате начала конфликта между Л.Цой и В.Ф. Основной аспект в этой теме – это этичность применяемых средств и методов.

Точки зрения в группе:

- Не этично для профессионала ставить задачи и не достигать их, прикрываясь общими этическими соображениями из соображения личной и общей этики.

- Любая профессиональная работа оценивается по результату. И, если результат достигается, т. е. решаются поставленные задачи, значит, этические нормы соответствовали поставленным задачам.

- Получается, что этические нормы выполняют служебную, инструментальную роль по отношению к поставленным задачам.

- Если в результате предварительных переговорах консультант выявил, что нарушаются его "внутренние", личные этические нормы, то он не должен брать заказ и говорить потом, что "я вот не выполнил, потому что нарушаются этические нормы" - Риск профессионала состоит в том, что он СОЗНАТЕЛЬНО идет на нарушение некоторых этических норм при решении определенных задач. Это тот риск, который он предварительно оценивает и за который несет ответственность. - Средства должны быть ограничены этическими нормами. - С точки зрения динамических отношений и цель, и средства имеют примерно равный статус, т.к. в равной степени определяют качество процесса. - Если же человек стремиться к некоторому состоянию, которое он мыслит как динамическое равновесие, то для него вопрос о средствах не менее важен, чем вопрос о цели.

- Дело не столько в этике, сколько в способе восприятия мира.

- Оценка (в том числе рисков, в том числе, - через конфликт) позволяет сделать это согласование (средство и цель) гармоничным.

- Лучше расстаться с группой в процессе подготовки к деятельности, нежели в деятельности.

Представления о «реальности», «действительности» и «виртуальности»

Решая проблему непонимания и в связи с разными представлениями в группе о «реальности», «действительности» и «виртуальности», группа приняла к сведению определения и тезисы, сформулированные Д. Реутом относительно этих понятий и без особой критики согласилась с принятым разделением в СМД-методологии: РЕАЛЬНОСТЬ - это то, что "за окном", т.е. вне человеческих голов, а ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТЬ - то, что выстроено в чьей-то голове, то есть:

- «Реальность»- это то, что за окном, уже реализовано кем-то и соответствующим образом структурировало содержание внешнего мира. Поэтому мое собственное инновационное может быть реализовано, только тогда, если будет существующему «реальному» соответствовать и не быть отчуждаемым им.

- «Действительность»- это то, что в голове субъекта, предполагает возможность действий субъекта в рамках места, времени и образа действий, даже если они не могут быть устойчиво реализованы и закреплены во внешнем мире, а существуют только «здесь и теперь» для самого субъекта. - «Виртуальность» – мнится человеку (одному или многим) и не нуждается в физических действиях для его изменений. Инерционности и затрат энергии (так же как и законов сохранения) нет.

Употребление этих понятий существенно в конфликтных ситуациях. Пространства необходимо разделять, дабы не строить иллюзии, деформации и искажения информации.

Если вследствие рефлексии и самоопределения возникает субъект, могущий по своему усмотрению устанавливать рамки, контекст и границы масштабности хронотопа сознания, то можно говорить о субъектном подходе, и разных формах <действительности> (в том, числе, - модельной или моделируемой).

Наверное, до принятия управленческого решения и снижения действительных рисков на ИСТ, нужно несколько раз крутануть маятник "виртуальное общение в интернете" - "реальное общение", что позволит учесть множество факторов и снизить риски.

Самоопределение и пересамоопределение в ситуации риска и в конфликте.

Обострение конфликта между Л.Цой и В.Ф. создало ситуации риска и поставило консультантов в ситуацию пересамоопределения, так как необходимо было выразить свое отношение к реально разворачивающемся конфликту в группе.

Самоопределение Д.Реута в ситуации конфликта между Л.Цой и консультантом.

1. Заявляю свою позицию: методолог.

2. Заявляю тему: проектный подход к конфликту.

3. Заявляю тезис: вернуть В. Ф. в группу.

4. Аргументация:

- Полезность присутствия В.Ф. для моей темы как предъявляющего образец ввязывания в конфликт без предварительной разработки проекта этого конфликта.

- Полезность присутствия Ф. для ГРУППЫ: как предъявляющего образец открытости в домашнем анализе ситуации, как обеспечившего своим действием шаг развития живой системы норм группы. Теперь стало понятнее, чего членам группы не следует делать. Далее можно "прокручивать" различные варианты сложившейся ситуации (см. ниже). А без присутствия Ф. группа утрачивает такую возможность.

- Сохраняется ЦЕЛОСТНОСТЬ группы. Сохраняет же Слава отношения с членами своей семьи несмотря на то, что они иногда переступают этические нормы. (хотя за "козла" им, конечно, придется отвечать).

4.1. Полезность присутствия В.Ф. для РУКОВОДИТЕЛЯ:

- появилась возможность для руководителя проиграть сценарий своих действий в группе без использования административного ресурса. Ведь выгнать - это проще всего. Что если бы Ф. атаковал не руководителя, а рядового члена группы? Как следует разрешать конфликт равных по статусу членов группы? Вопрос руководителю: может быть, административный ресурс надо использовать в крайних случаях? Здесь же случай явно не крайний: ситуация не боевая, а учебная.

4.2. Этическая приемлемость предлагаемого хода по возвращению В.Ф. Что сделал В.Ф.? Открыто высказал предположение, порочащее достоинство руководителя группы. Можно ли это квалифицировать как "подлость"? Смотрим словарь Ушакова (ведь Люба так любит обращаться к справочным изданиям). Там "подлость" объясняется как "низость, бесчестность, гнусность". Приведен пример: "нет такой подлости, на которую не пошли бы враги советского народа". Смотрим "низость". Это, оказывается, бесчестность. Смотрим "гнусный": "Внушающий отвращение, омерзение, низкий и подлый". Приведен пример: "Этакая гнусная рожа!" Резюмирую. Ничего НЕЧЕСТНОГО Ф. не совершил. Он никого не обманывал. Пришла ему на ум мысль, он ее ОТКРЫТО высказал и пытался аргументировать. Внушает ли Ф. отвращение и/или омерзение? Ну, это ведь индивидуальные эмоциональные реакции. Мне, например, не внушает. Я и не такие высказывания слыхивал. А вам? Несостоятельность предположения Ф. очевидна для всех членов группы. Так что урона репутации руководителя этот демарш не нанес. Мне КАЖЕТСЯ, квалификация "подлость" в отношении действий Ф. не вполне корректна. Может быть, руководитель мог бы удовлетвориться получением от Ф. публичных (в пределах группы) извинений? Итак, слово за руководителем.

P.S.: вопрос к себе: стал бы я "заступаться" за Вадима, если бы он не оказался нужным для моей темы персонажем?

P.P.S.: вопрос к группе: вы почему не "заступаетесь" за Вадима?

Отношение Е.Соболь к конфликтной ситуации.

Но одно мне уже кажется сделанным и не осознанным, не отрефлексированным: мы потеряли одного члена группы. И риск - не в том, что он потерян, это могло быть с каждым, а в том, что не понял ПОЧЕМУ! А мы - команда, называется, - не смогли дать обратной связи, которая помогла бы по крайней мере отрефлектировать, что же произошло... И либо не страдать (есть у меня гипотеза о его страданиях), либо страдать еще больше, но через рефлексию. А ее-то нет! Тогда где же наши распределенные риски? Еще раз повторю себя вчерашнюю: мы уже смоделировали ситуацию ИСТ, возможно, отчасти: конфликты и риски уже вовсю в наших головах, действиях, коммуникациях.

Применительно к нашей ситуации: проявившийся конфликт обнажил степень моих рисков. Я признаю за руководителем право на решение (иначе бы я не пришла к Любе работать), но в этой конкретной ситуации мне представляется, что не все способы работы исчерпаны, а рефлексия просто коснулась всех нас "по верхам". (А это для консультантов - не профессионально!). Ситуация дала нам повод проработать ее и разобрать: по нормам нашего взаимодействия, по этике его, по прогнозированию, а значит, управлению и будущим нашей группы (а моя мотивация, повторяю, чтобы она и командой стала!). Иначе управление есть, а рефлексии - нет! Непонятно мнение большинства вообще! Почему? Не имеют его? Или боятся высказываться? Есть возможность: и Люба не отрицает его - поработать с В.Ф.отдельно, не претендуя на время Любы. Тогда работа от имени Любы может вестись только с ее текстами. В их искренности и решительности сомнений нет! Есть сомнение в их адекватности этой ситуации.

Отношение Марины

А надо ли заступаться? Каждый человек в этой жизни должен самоопределиться. Это самое важное и самое сложное. Заступиться можно за неразумного ребенка, а В.Ф. вполне сформировавшаяся личность. Если он найдет САМОСТОЯТЕЛЬНО выход из данной ситуации, причем не с детской позиции обиженного ребенка, в которой он сейчас находится, а с позиции взрослого мужчины, то он вырастет, приобретет опыт и т.п. Каждый человек кузнец своего счастья и несчастья. И уж тем более в конфликте. Если же он выход не найдет, то, очевидно, что ему не стоит идти в поле конфликта, которое очень жесткое по своей сути. Смотрите, он же пробуксовывает в ситуации среди своих. Что же тогда будет "на поле боя" - группа не сможет положиться на того своего члена, который застревает на чем-то внутреннем.

Пересамоопределение Д.Реута

Если группа безразлична к "ампутации" члена, то, согласитесь, это - не очень здоровый симптом. Моя интенция к возвращению В.Ф. была продиктована еще и парадигматикой ОДИ, где конфликт сам по себе является ценностью. И в нашу теперешнюю семинарско-интернетовскую форму работы (кстати, еще малоисследованную!!!), согласитесь, он внес существенную энергетику. Мотивирует членов группы к активности. А тем временем В.Ф. предпринял действие, описанное в мейле от17.01, состоящее в снисходительном по тону (как мне показалось) предложении похлопотать за Любу как "потенциального тренера по конфликтологии для коммерческих организаций". Думаю, ЛЮБОЙ руководитель не захотел бы видеть в своей группе такого сотрудника. Ведь этот сотрудник усомневает статус руководителя (на это указывает слово "потенциальный), да еще делает это в расширенном круге рассылки. Интересно, пробовал ли Вадим поставить себя на место руководителя, к которому обращаются с таким предложением? Я придерживаюсь достаточно высокого мнения об интеллекте В.Ф. Думаю, он прекрасно понимает последствия хотя бы этого отдельно взятого шага. Значит, он решил НЕ БОРОТЬСЯ ЗА ВОЗВРАЩЕНИЕ В ГРУППУ, НО ОКОНЧАТЕЛЬНО УЙТИ, ИЗОБРАЗИВ ХЛОПОК ДВЕРЬЮ. Возвращение в группу подобно новому рождению, а не с возврату покупателю в магазине недоданной сдачи.

Не знаю, стоит ли тогда представлять вниманию группы в подробностях наброски, которые я сделал накануне. ПЕРЕОФОРМЛЯЮСЬ. Попробую выделить тезисно то, что имеет обобщенный смысл в связи с темой рисков. Итак, какой риск влечет "ампутация" члена группы? Ситуация "ампутации" фиксирует "граничное количество штрафных очков" члена группы. А это влияет на психологический климат в группе. Есть хрестоматийный пример с хождением по бревну. Если оно лежит на полу, все проходят спокойно. Чем выше от пола оно находится, тем выше психологическое напряжение и труднее условия работы на бревне. Увеличив сверх меры психологическое напряжение в группе, руководитель РИСКУЕТ получить сверх-лояльную "дистиллированную" группу, работающую скованно. Уменьшив сверх меры психологическое напряжение, руководитель РИСКУЕТ получить бардак. Насколько же можно противопоставиться руководителю, оставаясь членом группы? Вспомним прошлый ИСТ (или КПМ), где руководитель допустил ошибку и Мария Пашкова нашла в себе мужество пойти на лобовое столкновение с ним на дискуссии. Мотивация Марии была связана с корректировкой рабочего процесса консультирования, т.е. с общим делом. Взаимодействие прошло на высоком профессиональном уровне, инцидент был исчерпан. Это способствовало росту авторитета и руководителя, и консультанта и группы в целом в глазах заказчика. В.Ф.же, в отличие от вышесказанного, раз за разом некорректно противопоставлялся руководителю. Мотивация, как мне представляется, сугубо личностная. Это похоже на не вполне чистую конкуренцию с руководителем. Результат известен. Чему меня учит этот инцидент? Противопоставляться руководителю можно, но - по делу (в интересах группы) и корректно. Такая норма у нас актуализирована.

Евгения Соболь

Дорогие коллеги! По-моему, уже произошло нечто в рамках подготовки к ИСТ. Мы смоделировали (специально не стремясь к этому) ситуацию острую, задевающую всех (ой, всех ли? есть упорно молчащие!), есть явный и развивающийся конфликт, есть различным образом ориентированные участники (каждый со своей реальностью, действительностью, мифом, наконец), есть индивидуальные и очень яркие проявления ядра участников, есть общее конструируемое пространство взаимодействий и проживания. Выделились проблематизаторы, способствующие интеллектуальному продвижению и работе с конфликтами, появился богатый материал для рефлексии, происходит самоопределение и досамоопределение. Появились существенные и уже проявленные в совместной реальности (действительности?) риски:

- Станет ли группа командой?

- Разработает ли она технологию работы, на которую ориентировалась сначала?

- Не станет ли конфликт столь поглощающим и единственным событием, что затмит и другие техники и технологии работы консультанта в группах?

- Останутся ли ценности этики ценностями группы (пока не выработаны ее критерии, но эта ценность первоначально заявлялась)?

- Останется ли ценностью для группы (для Любы - без сомнений) сам факт нашего взаимодействия в рамках подготовки ИСТ, но без возможных клиентов?

Ситуация неопределенности налицо. Есть и другие риски.

О стереотипах и нормах в конфликтах.

Некоторые мысли:

В ситуации разрушения некоторых стереотипов в конфликте и появления новых норм в группе, можно заново осознать различия интересов и целей, которые проявляются в позициях и ролях. Нормы, как культурные стереотипы – это инструмент человека, с помощью которого он проявляет себя, в том числе - в конфликте.

Поэтому вопрос не в том, как разрушить старые стереотипы, а в том, КАК создать новые стереотипы и КТО удет нести ответственность за то, КАКОВО будет человеку с новыми стереотипами.

Нет плохих или хороших стереотипов и норм. Есть нормы соответствующие локальной социокультурной ситуации, а есть - не соответствующие. Причем нормы не только этические или деятельностные, но скорее нормы МЫШЛЕНИЯ, которые и определяют все остальные предметные схемы в проекциях на любую область

Предложение о правилах внутри группы консультантов:

- Каждый держит общую задачу.

- Демократия в финансовых вопросах - абсолютное зло. Решает только руководитель.

- Каждый приводит хотя бы одного клиента.

- Консультант во время семинара (перед участниками) безоговорочно поддерживает ведущего ИСТ. Конструктивная критика в группе.

Профессиональные требования к конфликтменеджеру

Профессиональная позиция конфликтменеджера, еще не приобрела свой статус в России. Тем не менее, потребность в такой функции уже имеется, а потому Сергей Сергеев решил сам на своем опыте разработать это функциональное место на тренингах и в консультациях. Консультанты в группе тоже не знакомы с подобной функцией, а потому начали задавать ему вопросы. Ответы Сергея.

Конфликтменеджер:

- Четко различает свой собственный переход из действительности в реальность или в виртуальность и наоборот.

- Открыто фиксирует процесс движения конфликтного потенциала и ПРЕДМЕТНОГО содержания из одного пространства в другое.

- Выявляет стереотипы КЛИЕНТОВ или ДРУГИХ ПРОФЕССИОНАЛОВ и формирует новые стереотипы.

- Вовремя и быстро пересамоопределяется, в зависимости от задач в конфликтной ситуации и разных пространств. - Предлагает методы, приемы и техники конструктивного взаимодействия с конфликтным потенциалом в ситуации разрыва коммуникации.

- Предъявляет и фиксирует, развенчивает манипулятивные техники в конфликте.

-Все вопросы по поводу лоббирования, участия в ИСТ.

- Вопросы переговоров и приглашения участников на ИСТ.

Этические нормы Л.Цой.

В ситуации недоверия консультанта к ведущему ИСТ, в дискуссии появилась эта тема. Так получается, что свои этические нормы я обнаруживаю в конфликтах.. Вопрос в том, какие, откуда и как эти социокультурные нормы (не только юридические нормативно-правовые) возникают. Новые нормы – это требование практики, в которой оказываются люди и не в состоянии уже опираться на существующие нормы. Во время конфликтов в группе мне пришлось ознакомить группу со своими нормами и сформулировать новые:

- Не выносить за пределы группы информацию:

- порочащую членов группы, их репутацию

- порочащую группу в целом

- Запрет на обсуждение личной жизни.

- Обсуждать конфликт только внутри группы в присутствии участников конфликта.

- При воспроизводимости конфликтов одного типа, приглашать внешнего консультанта.

- Содержательный конфликт с руководителем, как необходимое условие развития.

- Готовность к риску.

- Не объясняй, если не знаешь, что делать. Все переводи в действие.

- Неудовлетворенность менеджментом обсуждать открыто в группе.

Изложу некоторые принципы и нормы, которыми я руководствуюсь в деятельности:

- жизненный принцип - расставаться БЫСТРО, не теряя своего жизненного времени, с тем, кто не ценит отношения со мной;

- главную норму в технологии ИСТ - выявлять реальные противоречия и потенциальные конфликты между коллегами до Деятельности;

- правило в деятельности - пересамоопределяться и расставаться ДО деятельности с теми, кто не доверяет мне, как профессионалу и человеку.

В этих нормах кто-то может увидеть для себя угрозу, кто-то отнестись к ней вполне благожелательно, кто-то увидит ущемление своего достоинства, кто-то произведет критический разбор, кто-то уложит ее в схему (например, методолог) и так далее. С появлением новых норм ситуация может резко измениться. Новые нормы могут способствовать как расколу группы, так и ее объединению. Они также могут способствовать созданию новых отношений, новых потребностей и новой иерархии. Значит конфликтная ситуация – эта ситуация, в которой есть возможность появления новых норм. А если так, то сначала идут поступки, а потом их осмысление. То есть поступки (ошибочные или правильные) и вместе с ними РИСКИ могут быть первичнее, как бы люди не старались. И от ошибок и РИСКОВ НИКТО не застрахован, а потому необходим поиск такого управления в конфликтах, в котором коллективно – распределенные риски способствовали бы минимизации ошибок со стороны конфликтующих сторон и управленцев. Можно сформулировать следующий тезис: -

«Пока не будет НОВОЙ тупиковой (конфликтной, проблемной) ситуации, люди не готовы сформулировать те нормы, которые необходимы для ее преодоления.

Однако право на ошибку должно сопровождаться повышением ответственности, коллективно-распределенными рисками и оказанием профессиональной помощи со стороны консультантов в плане оформления институализации новых норм в коммуникации.

Индивидуальный и групповой риск в конфликтах.

Эта тема появилась, в ситуации исключение из группы В.Ф. Как известно, есть три опасности: не сделать дело, сделать его плохо, и сделать хорошо, но не то, что НУЖНО. Для нас последняя - самая реальная. Из трех опасностей и рисков коммуникации (как виртуальной, так и реальной) самые большие (20% несут 80% угроз) связаны в большей степени с внутренним устройством и разрывами организации самой коммуникации, а не её влиянием на другие процессы (эмоциональные, оргдеятельностные, мыслительные) или внешние последствия (политические, организационные, кадровые и т.д.).

Также существует индивидуальный риск предъявления своей рефлексивной надстроечной позиции и он уместен уместен в нескольких ситуациях: когда надо СРОЧНО принять решение, когда надо выявить надстроечную позицию у другого, в ситуации самоопределения и пересамоопределения, на ИСТ и на методологических семинарах, в доверительной беседе с близким человеком, в режиме консультации с клиентом.

Использование рефлексивной надстроечной позиции в ситуациях должно исходить из принципов: - Открытость и честность. - Содержательность (здесь важно, чтобы после использования обязательно продвигалось содержание) и ситуация «Здесь и Теперь». - Профессионализм (профессионал в любой ситуации профессионал)

Необходимо признать, что коллективно распределенные риски - это пока из области идеального, так как если мы обратимся к реальному, то увидим, что риски закрепляются в договорах, как юридическая норма.

Что до целостности нас самих, как группы, то она такая же, как полный перечень опасностей, угроз и рисков человека: - личностно-индивидуальных; - персонально-профессиональных; - должностно-функциональных внутри инфраструктуры организации;

- социально-общественных внутри профессионального или другого сообщества

- всеобщих и касающихся каждого, в обществе на данном этапе развития цивилизации в самом широком смысле, о котором пишет Бек.

Прежде чем размышлять об индивидуальных рисках, необходимо самоопределиться по отношению к деятельности и осознать риски, которые можно обнаружить в том числе и через неуспех консультантов в следующих направлениях:

- неспособность распознать и диагностировать конфликт как культурную либо некультурную норму;

- неумение переводить конфликт из коммунальной и неуправляемой сферы в культурную и управляемую;

- отсутствие собственной динамики в научении управления конфликтами в новой для себя технологии;

- неумение в погоне за общим содержанием и общими ценностями (работа ведь командная) увидеть и почувствовать отдельную личность (позиционера) с его индивидуальной динамикой, имеющей значение и для группы (ИСТ) в целом.

Причины опасностей, угроз и рисков, а также принимаемых решений - в разрывах всего со всем. Таким образом, необходимые и востребованные сегодня методы управления конфликтами – оказываются индивидуально, персонально, автобиографически и т.д., и т.п. окрашены. Нормы и риски естественно рождаются в пространстве распределения задач, в соответствии с уникальностью каждого консультанта. Поэтому изменения состава группы приведет к перераспределению задач и, соответственно, к изменению рисков. Нормы, мне думается, более устойчивые и преемственные атрибуты группы. Нормы - это тот предмет вокруг которого разворачиваются разнообразные конфликты, на любом уровне и в разных социальных группах, независимо от уровнях из развития и профессиональной деятельности. На нормах основываются манипуляции как специфический вид давления, хотя есть и другие тактики, например, открытая борьба.

Риски Л. Цой

1. Индивидуальный:

1.1. Понижение в глазах участников ИСТ социального статуса.

1.2. Появление в моем профессиональном (конфликтолог, социолог) и личностном имидже негативных характеристик, которые могут быть сформированы участниками ИСТ.

1.3. Потеря самых близких и высокопрофессиональных коллег.

2. Групповой:

2.1. Понижение в глазах участников ИСТ группового иммиджа (то есть группы лиц, которыезанимаются консультационной деятельностью).

2.2. Развал группы в результате несоорганизованности на ИСТ.

3. Организационно-финансовый:

3.1. Плохое орг.обеспечение (аудитория, питание, канц.товары) и как следствие снижение качества работы.

3.2. Отсутствие участников, а значит и финансов.

3.3. Отсутствие заработка для группы.

4. Методологический:

4.1. Обнаружение методологического дифицита в процессе ИСТ и потеря управляемости на ИСТ.

4.2. Обнаружение методического дефицита для живой диагностики ситуации на ИСТ и потеря диагностического материала.

5. Эмоционально-психологический:

5.1. Состояние дисстресса к концу занятий у участников ИСТ.

5.2 Состояние острой неудовлетворенности работой в группе консультантов.

5.3 Уход участников из ИСТ.

6. Правовой:

6.1 Нанесение морально-психологического ущерба (обращение участников в суд). Было два случая (от двух лиц) угрозы в начале ИСТ, к концу было предложение (от этих же лиц) о сотрудничестве и формирование нового заказа на ИСТ.

7. Содержательный:

7.1. Не решение поставленных задач.

7.2. Отсутствие статьи (работ) после ИСТ.

Риски перечислены в свободном порядке, они не совсем равнозначны.

Конфликт между руководителем группы и консультантом

Эта тема появилась в результате рефлексии консультантов по поводу конфликта между В.Ф. и Л.Цой. Одна из функций руководителя - запускать процессы в группе и отсекать все, что мешает разворачиваться этим процессам. Каждая ситуация - это ситуация из жизни. В этом и особенность ИСТ, что учебный материал максимально взят и реальной, жизненной ситуации самих участников, а здесь всегда есть риск и неопределенность. В.Ф. показал себя, как хороший конфликтоген, роль которого в группе важна. Однако, она выполняет совершенно конкретную задачу – это сознательная провокация с целью развернуть ситуацию и дать возможность актуализировать конфликтный потенциал и выявить реальное противоречие, как содержание. После этого роль конфликтогена на этом и заканчивается. Методично в этой роли выступает либо ведущий, либо его ассистент, либо консультанты (если они присутствуют). После разворачивания ситуации и появления содержания роль исчезает и начинается содержательная работа. В.Ф. застрял на этой роли, причем в реальной конфликтной ситуации он не готов развивать проявленное содержание. Необходимо также учесть наличие скрытого конфликта целей среди консультантов, который существует неосознанным, на него накладываются профессиональные рамки подходов и способов мышления. Некоторые из консультантов хотят поработать, некоторые обучиться, а некоторые получить опыт и повысить квалификацию. Приведем существенные различия, задающие разрывы в группе. - За РАБОТУ консультанту платят и ничем другим на работе, кроме исполнения функций и употребления собственных, заранее предъявленных профессиональных средств, заниматься не полагается. - За ОБУЧЕНИЕ платят УЧИТЕЛЮ. Кто и когда будет делать это специально для консультанта на ИСТ? - ПОВЫШАТЬ КВАЛИФИКАЦИЮ необходимо в свободное от основной работы время и по договоренности с профессионалом высокого класса.

Это разные потребности и разные технологии удовлетворения их. В.Ф. пришел поучиться, а сам стал учить Л.Цой. Ему необходимо было четко сформулировать свою цель или переформулировать ее по ходу. Потому исключение ФВ.Ф. из группы можно считать вполне оправданным.

В процессе подготовки и проведения ИСТ будет автоматически строиться прототип будущей группы, формируемый за счет со-конкуренции, рисков и конфликтов внутри группы. Группа будет устойчива только за счет постоянной ротации членов и включения новых, более сильных участников. Потом "сильные" приведут ещё более "сильных" и т.д. Нужен естественный отбор, иначе КАК подготовить специалистов к деятельности в конфликтах? Поэтому конфликт между руководителем и консультантами – это закономерное явление и ценность, только в том случае, если не примитивно понимать исходные принципы ИСТ.

Лидия Чукина считает, что в группе может быть баласт, от которого необходимо вовремя освобождаться. Она предлагает критерии идентификации консультанта-баласта:

- реактивная позиция (а не проактивная),

- формализм, оперирование клишированными истинами,

- "перетягивание одеяла на себя" в ущерб результату,

- недержание целостности ситуации,

отсутствие командного духа.

Ценностью инновационной технологии обучения является осознание реальных конфликтов в группе и способность обнаруживать конструктивный потенциал, а потому технология группообразования для деятельности в конфликтах соответствует условиям, приближенным к реальным конфликтам. Можно считать, что руководитель рискует приглашая консультанта-баласта в группу, тем более, если последний не доверяет руководителю.

С учетом того, что целостность профессиональной группы связана идеями, ценностями, целями и задачам, а также доверием друг к другу, освобождение от баласта – это функция руководителя.

Межличностный конфликт внутри группы

Этот конфликт развернулся и свернулся очень быстро. Консультанты обменялись репликами, в которых Л.Цой усмотрела зарождение национально-этнического конфликта.

Привожу некоторые тексты и выделяю основные повороты мысли.

В.А. - А я еще и в Баку вырос. Там с детства вынуждали видеть подтекст. Так что глаз наметан.

В.Р. - А я рос в Астрахани. Там до сих пор мирно сосуществуют татары, русские, азербайджанцы, армяне, евреи… Сотрудничают, живут, не только торгуют.

Ваш глаз наметан на что? На то, чтобы априори не доверять собеседнику, так как он для Вас только потенциальный участник «купли-продажи?»

Л. Цой. - У Вадима глаз наметан на чтение подтекста, содержание которого он не раскрывает, но говорит, что ему не нравится, чтобы, не спросивши, его пытались употребить в скрытых мотивах. А Слава расширяет рамки обозначенные Вадимом и предъявляет не СВОЕ содержание, а общественный стереотип, который заключается в том, что все, кто проживает (или проживал в Баку) занимаются торговлей и являются потенциальными участниками «купли-продажи». Слава тотально отождествляет текст Вадима со своим знанием о деятельности национально-этнических групп в Баку и фиксирует: - Ваш глаз наметан на что? На то, чтобы априори не доверять собеседнику, так как он для Вас только потенциальный участник «купли-продажи

А это есть начало реального конфликта – тотальное отождествление общественного (индивидуально-закрепленного) стереотипа с конкретным субъектом действия.

В результате переписки с фиксацией опасного поворота мысли, а также рефлексивной работы над содержанием и конфликта со стороны Вадима Аванесова, с его стороны появился текст, который и приводится в конце статьи полностью.

Нормы переписки по емейлу

Переписка между консультантами была интенсивна, в день приходило иногда по 15 писем, стали появляться длинные тексты и каждый из нас ощущал уже потребность в некоторых нормах, для облегчения чтения текстов. Необходимо было также согласовать список рассылки по эл. Почте и ограничить число лиц, читающих наши откровения. В связи с этим каждый предложил нормы переписки.

- Отвечая на сообщение, стирать в теле письма не относящуюся непосредственно к этой теме, информацию.

- В связи с тем, что сообщения в перепалке носят бинарный характер, следует учитывать круг участников, кому посылаются письма.

- Выделять в теле письма свой текст другим шрифтом, цветом или размером.

- Отсекать ненужные тексты и сохранять только те тезисы, на которые отвечаешь.

- Для адекватного понимания своевременно ставить смайлики.

- Ошибки - опечатки не учитывать, если они не искажают содержания, а в ответном письме просто исправлять.

- Обращение друг к другу по договоренности.

- Включать (или выключать) в список рассылки других коллег, только по согласованию с тем лицом, которое инициировало дискуссию по емейлу.

- Держать тему, но фиксировать и другие темы и проблемы, которые выходят за рамки обсуждаемой, но содержат в себе интересы переписчиков.

Элементы для первичного анализа конфликтных ситуаций в группе.

  Конфликтующие стороны или оппоненты
Элементы для диагностики конфликта Слава Редюхин и Любовь Цой Вадим Феофанов и Любовь Цой Слава Редюхин и Дмитрий Реут Слава Редюхин и Вадим Аванесов.
Основное содержание конфликта (дискуссии), повод, претензии Соотнесение канонов и антиканонов, табу и антитабу, как форма знакомства с новой групой. Претензии со стороны Вадима присланные по эл. почте о том, что - Люба плохой руководитель, не обучаема, не развивается, пиратски относится к группе и «не делит шкуру не убитого медведя». Соотносение представлений о реальностях, в связи с начинающимися конфликтами в группе. Тотальное отождествление общественного (индивидуально-закрепленного) стереотипа с конкретным субъектом действия.
Предмет конфликта (дискуссии) Не обнаружен Предмет виртуальный Различия между «реальностью», «действительностью» и» виртуальностью». Этические нормы
Формы и этические нормы в коммуникации Интеллектуальное столкновение в открытой дискуссии, высокие этические нормы Открытый конфликт, в результате рассогласования задач и действий, нарушение этических норм со стороны Вадима Высокие этические нормы в дискуссии Нарушение этических норм (или провокация) в коммуникации со стороны В.Редюхина.
Продолжительность 10 дней 14 дней 7 дней 5 дней
Границы конфликтной ситуации Список рассылки по эмейлу согласован В рассылку по емейлу включены лица, которые не знакомы с Л.Цой Список рассылки по емейлу согласован Список рассылки по емейлу согласован
Факты   Фактов по претензиям нет    
Рассказы   Есть, но они не отрефлектированы    
Результат Появление методического материала для группового взаимодействия в конфликтах. Отказ Л. Цой от профессиональной коммуникации с Вадимом на срок до 1 года и увольнение Вадима с 1 февраля из функции сокоординатора ODN. Начало формирования общего тезауруса в группе и переход на профессиональный язык. Пересамоопределение Вадима и появление новых представлений о консультантах у Любы Цой.

Заключение.

Обработать большой материал переписки в группе – это сложный процесс и трудоемкий. Необходимо иметь некоторые ориентиры и задачи. Одной из задач было отследить появление тех процессов, в которых можно было бы обнаружить коллективно-распределенные риски в конфликтах. Риски перечислены как индивидуальные и групповые, социально-психологические, организационно-финансовые, правовые, методологические и методические. Однако четкая критериальность не зафиксирована. В этой статье раскрыты только основные темы, остальной материал еще ждет своего оформления. Казалось бы, так ли важны субъективные ощущения и взгляды консультантов или "говорить" нужно не с частными обстоятельствами частных взглядов (т.е. как бы с дважды редуцированным...), а с Историческими и Социо-культурными обстоятельствами? Безусловно, что точка соприкосновения времен (прошлого, настоящего и будущего) в конфликтах должна быть осознана в Истории и в Культуре, в противном случае тексты могут потеряться и стать бесцельными. Мне важно было донести до читателя напряженный труд, который проделала группа консультантов, ставя на себе эксперимент длинною в два месяца, в поисках технологии коллективно-распределенных рисков в конфликтах. Технология рассматривается как совокупность приемов, методов и техник, которые не перечислены и не описаны в статье. Это еще предстоит сделать. Ниже представлены тексты консультантов, в которых сделана попытка рефлексивного осмысления некоторых ситуаций и один из основных проблемных вопросов, на который пытается ответить каждый автор: - «Что мне делать с тем, что другие (прошлое) сделали со мной?»


Мое переосмысление конфликтной ситуации

Вадим Аванесов

Люба, браво!

Я не ожидал, что твоя рука на пульсе процессов находится так жестко и так точно.

И поскольку это не комплемент в твой адрес (и уж не лесть, тем более), а мой эмоциональный подъем по поводу изменения осмысленности нашей ситуации (прежде всего, для меня лично), то буду дальше раскрывать, что за этими образными словами стоит....

Но, как общий результат, который я буду пытаться излагать, скажу уже сейчас, что Твой ответ (и первый, и второй - Славе), в купе с прочими ответами других (Женя), дал мне хороший импульс для переосмысления ситуации и переоформления своего предложения (для большей его ясности). Это снимает у меня а) ряд возможных неточностей по собственному пониманию... и б) целый ряд опасений и/или недоверий по ходу нашего совместного прохождения пути и в) делает многое другое, о чем ниже.

А "оформление...", это всегда трудная задача в коммуникации подобной нашей. И я думаю, что моя сбивчивость (в попытках осмысления, пожелания зацепиться своей осмысленностью в этой нашей ситуации) простительный мне, как и всякому другому (в том числе, Славе) грех. Настоящие поиски оснований не могут быть простыми. Хотя, могут быть и бескровными.

На ум, кстати, приходят слова "от толковых людишек", что "...простое решение сложных проблем (задач) это и есть то, что у нас принято называть фашизмом" (конец цитаты, из ОРУ-1). Причем, не важно, методологическим, психологическим, конфликтологическим или еще каким прочим фашизмом мы это назовем.

Итак....Во-первых,

1. (не могу не сказать) ...спасибо тебе за то, что ты повела себя четко, как определившейся человек. И избавила меня от излишней суеты по произнесению банальностей. У Славы были и конструктивные вопросы, на которые я здесь отвечаю, но общий их фон – деструктивный, поскольку или не преследует такой цели, как понять или смешивают в себе противоречивые цели. Я был бы смущен тем обстоятельством, что это могло быть коллективно принято, как общий стиль. Или, что еще хуже, происходящим на ИСТ действием. Если это есть метод Славы в действие, примененный на мне, то не плохо было бы коллективно обсудить это.

2. На мое письмо ты ответила так, как я бы и сам хотел, чтобы на него отвечали. Ты ответила на то, что посчитала для себя нужным вынести в предмет. И это у меня вызывает только чувство уважения, поскольку так себя повести, не завязнуть в незначимых для дела речевых оборотах, - достойно образца и требует позиционной последовательности. Это по вопросу конфликт потенциала и менеджмента, которая - по сути - есть не у всех, если не только у тебя.

Поскольку для меня это есть непознанная, (не проанализированная и не синтезированная ни во что пока еще) область. Т.е. для меня нет однозначности в этом вопросе, которая есть, видимо, для тебя.

3. Я признаться, на это не надеялся, сомневался в наличие этого (в коллективе ли или только у тебя лично). Теперь вижу – сомневался зря И это обстоятельство мотивирует меня на полезную работу со всеми и с тобой, в частности. Хоть какую… и при любых обстоятельствах и условиях. Я готов. Поскольку, вижу что, пусть и не отрефлектированный до конца, но актуально он – образец действия - все же есть. Ты его на себе продемонстрировала актуально, хотя, как мне кажется, ни что не препятствовало тебе распространиться в критике и иным образом. Носителем «иного» я назвал бы, условно, Славу.

4. Для себя же я вижу шанс такого позиционирования (не путать с возможной ролью в ИСТ-е), как в направление включения конфликтологических принципов (и тренингов, в целом) в более объемлющий контекст деятельности – контекст деятельности КУ (корпоративного университета), как неотъемлемого его элемента. Это, кстати, коррелирует с заявленной темой в объявление: "Конфликт не трагедия, а элемент развития".

5. Например, речь может вестись применительно к нам - консультантам - уже в рамках площадки ODN-а. Хотя бы и для начала только в этих рамках. Поскольку, если довести это дело "до ума", то при разговорах с клиентами можно всегда «показать пальцем» на действующий образец (на ODN ), а не долго и упорно объяснять ЧТО ЭТО ТАКОЕ - (про КУ). И эта перспектива сама по себе радует. Но это уже, видимо, чуть в сторону от непосредственной нашей темы.

Во-вторых, ситуация (в смысле, указа на разрыв..., к примеру, в нашей мыслекоммуникации) заключается в той сложности и неоднозначности, что на каждом из нас как на человеке вообще, сидят две структуры, как необходимый минимум, (или две структуры, как достаточная для моих рассуждений различительность).

1. Одна из них, есть "система отношений..." и характеризует каждого из нас как целенаправленную личность (движущуюся туда-то, где у каждого ... - свое). И в этом мы все равны и взаимно почтительны (априори). И это то, что служит а) материалом для корпоративных процессов, для корпорирования, и б) здесь акцент! - основанием для выпадения в организационную действительность, призванную решать конкретные задачи, например, по ИСТ.

Я так считаю, так вижу (что не мешает мне обсуждать это, конечно). Поскольку, если у человека нет к чему стремиться в личном отношении, то для него, как мне видится (еще к тому аргументация будет и ниже), будет проблематичным адекватное участие в жесткой организационной плоскости. Поясню еще раз иначе. Если он не осознает в себе эту часть себя (личностную), и, соответственно, не может объективировать свои чаяния, личностные побуждения (ни чем и ни кем не оплачиваемые и неотъемлемые от его самости), не может отделить их от себя, абстрагироваться от них, (общего дела ради), то в ситуации конкретной деятельности будет:

– а) либо не отслеживаемая непрозрачная и неадекватная активность;

– б) либо ее недостаточность (активности) в рабочих ситуациях вообще.

2. Другая же структура, есть наша представленность на ИСТ-е, как средства-инструмента участия в нем (это уже обсуждалось у нас и все согласны с этим) и/или способностей, применительных в нем (в ИСТ), которые нужно представить: в форме своей объективированности (1) и операционализованности (2). Т.е. все должны понимать, как это работает. Например, я уже понял как это будет работать у Славы.

Отсюда, я хочу подчеркнуть необходимость различения 1) личной позиции по нам, и по процессу командообразования и 2) конкретной роли в организуемом нами мероприятие (ИСТ).

Орг-выводы по ситуации:

А. Если в нашей коммуникации не ввести процедуру разводящую смысл и форму нашей активности по позиции и по роли , то как обычно (и как это у всех принято), это все будет слипаться, схлестываться между собой и увеличивать тот хаос (а может не тот, а другой), о котором ты говорила, не приближая нас к практическим целям. Но тогда встает вопрос своевременности и успеваемости процессов, и их адекватности организационным целям в подготовке группы (команды) к ИСТ .

Б. Соответственно, нужен механизм, при котором мы быстро и эффективно продвинемся в разрешение организационных и прочих конкретных вопросов по ИСТ. Его функция было бы полезна также для того, чтобы понимать не какой-то частный вопрос коллеги, а стоящий за всеми вопросами смысл, который как-то вырисовывается, когда известна в чем 1) позиция и в чем 2) роль коллеги и что он говорит 3) "ЗиТ ". Тогда ситуация перестает быть ситуацией в "дурном" смысле слова, в плане разрыва для наших процессов.

В-третьих, (и в последних)

... я бы хотел сказать про механизм в нескольких словах в двух его ракурсах:

-- в организационной форме для нас;

-- в операциональном средстве для них (клиентов ИСТ).

Механизм для нас (как вариант) таков:

А. Мы разбиваемся на маленькие рабочие группки. Например, попарно, либо кто с кем, либо у кого с кем получиться, либо кого с кем Люба назначит (вполне, думается резонный ход – ей, ведь, отвечать за все и мы в организационной ситуации, у которого есть субъект – Люба Цой!

Б. Встречаемся друг с другом, (или процесс по переписке е-мейлами, если этого будет достаточно и удобно), и доводим до понимания другого (который выполняет роль внимающего содержанию): что, как и почему , в контексте различения позиции и роли . Т.е. задача каждого понимающего, при этом, унести необходимый минимум ясности про своего товарища, главным образом, насчет его роли – это приоритет, т.е. нам, вроде бы, сейчас нужнее!!! Но и позицию нужно озвучить. То же самое делается с другой стороны. Все обсуждается на общем собрание, а самые интересные, острые, конфликтные выносятся к некоторому более детальному анализу.

Общие выводы.

Чего мы могли бы таким образом добиться?

Я бы посмотрел, какие бы мы стали вопросы задавать друг другу, если учесть, что в такой работе могут быть два крайних (или предельных) варианта итога такой коммуникации:

– «его» никто не понял («минус» ему);

– «его» не понял кто-то один («минус» тому одинокому волку).

Согласитесь, коллеги, – картина маслом! А общее качество осмысленности, куда лучше, чем если бы мы искали что-то в хаосе. И конфликты обнажаются более четко.

Я думаю, к примеру, что Слава задавал бы мне другие вопросы; не про Баку. На общем собрание его бы спросили все о том, какую он преследовал цель в этом, а не только Люба Цой.

Люба, а для тебя я считаю, таким образом и «карты в руки». Тебе есть с чем оперировать, как в частностях, так и в общем.

Почему нам не действовать таким образом и в этом конструктивном положение вещей? Что в этом плохого? Может, мало времени? Думаю, так мы выигрываем время. И двигаемся быстрее.

Другой момент, может здесь нет конфликта? Ой-ля-ля!!!

Еще какой конфликт есть. Например, чего стоит одно разделение на позицию и роль. Часто ли приходилось это делать или наблюдать у других? Другой конфликт в том, что стереотипам места не остается. Вместо критики какой попало и «не_знамо_чего_ради», мы – понимаем, а вместо теоретизмов вынуждены выкладывать операциональности, в виде удобоваримом для общего пользования.

Это вопросы ко всем, если сочтете их здравыми. Если нет буду слушать критику.

Здесь есть также то преимущество, что мы будем двигаться целенаправленно по проекту ИСТ (или проектированию ИСТ).

Ремарка для Славы Редюхина.

1. Знание можно использовать по-разному. Например, знание системы отношений «купли-продажи», хотя, я именно так и не говорил, и не это имел в виду, (здесь Люба выразилась предельно точно, впрочем, Бог с Вами, мы все грешные), обеспечило мне возможность не стать торгашом в жизни. Я использовал знание для того, чтобы не войти в эту систему отношений, а не для того, чтобы в ней жить и получать дивиденды. Это первое.

2. Однако, иногда обсуждение чего-либо с точки зрения «купли-продажи» дает возможность не пустить остальных «под откос», по неосознанности, (малолетству или неопытности) в эту систему отношений, чтобы не загубить Дело, поскольку Дело - первичное, а прибыль – вторичное, как естественный результат при удачном истечение первого.

Не способность рефлексии этой, либо какой-то иной системы отношений, в которой «варишься» по долгу службы или личной жизни, (ровно, как и не желание обсуждать «сознательно»), по моему опыту, есть признак бессилия перед этой системой отношений. То, что человек умалчивает, склонно оказываться во власти над ним и делать его пристрастным через это (умалчиваемое).


Манипуляция или управление коммуникацией

Владислав Редюхин

В ходе подготовки к инновационному семинару-треннингу по конфликтам (ИСТу), а также в приватных разговорах с коллегами, часто возникал вопрос о допустимости и недопустимости «манипуляций». Под «манипуляцией» понимались разные ситуации общения, в которых один из участников оказывался под «колпаком» словесного воздействия другого, что позволяло тому в той или иной степени управлять ходом и содержанием коммуникации. Если в процессе коммуникации такая несимметричная ситуация проявлялась, то психологическая реакция «потерпевшего» была, как правило, негативной. От непосредственно эмоциональной – «У-у-у-у, так вот ты какой!!!» до обиды: «значит, была скрытая от меня повестка дня?», «я не ожидал, что ты настолько неискренний человек!», «у меня теперь есть сомнения в твоей профессиональной этичности». Непроявленность оснований такой «манипулятивной» ситуации, как правило ведет к ухудшению межличностных отношений и разрыву коммуникации.

С собственными и чужими манипуляциями (или их попыткой) человек сталкивается с детства. Дети канючат, пытаясь вынудить взрослых купить им запрещенные сладости; любящие друг друга супруги, вдруг прикидываются больными, взывая к сочувствию; ученики, задавая интересные педагогу вопросы, пытаются отодвинуть неизбежную проверку домашнего задания. На поверку оказывается, что за всем этим кроются те или иные «корыстные» интересы «манипулятора». Что же происходит при встрече профессионала с клиентом или с коллегой-профессионалом?

Профессиональный коммуникатор (психолог, врач, журналист, консультант, тренер…) отчетливо осознает недостаточность и ограниченность времени общения. Нельзя объять необъятное и «здесь и теперь» обговорить все на свете: «там и тогда», «везде и всегда». Поэтому ему приходится удерживать рамки коммуникации.

Как специалист он, в силу своего профессионального опыта, понимает, что одна и та же, пусть самая банальная вещь, может с разных аналитических точек зрения выглядеть по-разному. Известный цилиндр Франкла хорошо это иллюстрирует.

Еще более сложная формула разговора, задействующая рефлексию - «здесь и теперь, для…»: например, - «здесь и теперь, для меня как для инженера...». Еще более сложные профессиональные рефлексивные «навороты» возникают при различении введения (или не введения) себя самого – «говорящего», в рамки коммуникации – «здесь и теперь, без меня», «здесь и теперь, со мной».

Это значит, что профессионал-коммуникатор вынужден удерживать ту или иную коммуникативную позицию – и свою собственную, и собеседника. Иначе все расплывется «мыслью по древу». При общении с клиентом известный тривиальный вопрос «Вы как кто это говорите?», позволяет, конечно, уточнить ситуацию за счет вывода собеседника в рефлексию, но если его задавать через каждые две-три минуты, то это превратило бы целостный разговор в невыносимую муку.

Поэтому коммуникатор клиента об этих тонкостях и не спрашивает, но и сам свои, возможно многообразные коммуникативные позиции и их рамки, не предъявляет. А это – уже задает возможные предпосылки к подозрениям («вы только что говорили мне одно, а теперь совсем противоположное!»). По-хорошему, надо было бы прерывать коммуникацию и объяснять, что это говорилось из двух совершенно разных позиций, но такой ход вряд ли облегчит участь ведущего разговор, так как во-первых, сменит тему и разорвет целостность, а во-вторых, - о каких разных позициях может для клиента идти речь, когда он отчетливо видит, что реально человек-то перед ним сидит один и тот же, не меняется, и значит он точно такой же как и сам клиент, то есть с одной единственной позицией или скорее совсем без оной.

При общении между собой профессионалы обычно сразу же прикрываются формулой «искренность на грани откровенности». Но даже это не гарантирует, что не возникнет ситуация вновь вскрывшихся обстоятельств, которую «потерпевший» не окрестит «манипуляцией» со всеми вытекающими последствиями. Как говорят, «сапожник без сапог». Я часто замечал, что те кто апелирует к отсутствию рефлексии у других, сами часто ею не обладают подменяя анализом. Один из коллег как-то заметил что у него самого развита «прожективная рефлексия», ориентированная на будущее, а вот рефлексия прошлого – «это дело противное» и всегда эмоционально негативно окрашенное. Смотришься в рефлексивное зеркало, а там не «прелестное личико, а мерзкая «незнакомая рожа».

Возвращаясь к управлению коммуникацией, хочу ниже, без употребления этического императива «манипуляции», кратко описать где и за счет чего могут возникать её разрывы, неожиданное проявление которых может выглядеть как манипуляция одного над другим, независимо желал ли тот этого на самом деле и хотел ли использовать в своих «корыстных целях».

Разрывы в коммуникации в каждом из двух возможных её циклах вопрос-ответ-вопрос» или «ответ-вопрос-ответ» могут возникать:

· При несовпадение тематических контекстов обсуждения, даже если слова при этом произносятся одинаковые, смыслы и значения «говорящим» и «слущающим» вкладываются разные.

· При несовпадении рамок и границ обсужаемого содержания или их масштабов: один имеет в виду человека, а другой – соответствующую социальную страту.

· При несоответствии целей коммуникации, которых, как утверждают лингвисты всего пять:

- описать ситуацию «как она есть»

- заставить другого нечто выполнить

- изменить сознание или точку зрения другого

- согласовать общие представления или действия

- самовыразиться

При принципиальном несовпадении социального образа слущающего с представлениями о нем говорящего:

- социальный статус, как то что человеку присваивается обществом и что невозможно самосотятельно «отклеить»: пенсионер, подросток, отец, студент вольной жизни…

- должность в учреждении, организации, органе управления, задаваемая административно-функционально: директор, начальник отдела труда, охранник… На неё назначают и с неё снимают.

- профессиональная позиция и её имя в культуре: врач, педагог, актер, консультант… Позицию занимают и удерживают несмотря ни на что.

- социальная роль, которую можно играть, а можно от неё и отказаться по собственному желанию: противный критик, рубаха-парень, индивидуалист…

- личность, представленная в публично в некотором сообществе: Иванов Иван Иванович.

При несовпадении модусов коммуникации: «надо», «должен», «буду», могу», «хочу».

· При аффекте неадекватности: несовпадении самооценки, представлений об уровне оценки окружающих и реальной оценки участников коммуникации.

Устранение этих разрывов в коммуникации может способствовать предотвращению коммунальных конфликтов и превращению их в содержательные. Так как каждое лекарство может быть использовано как яд, то и вышеперечисленные разрывы коммуникации могут, при соответствующей мотивации и отсутствии норм этики быть использованы как инструменты манипулирования собеседником. Однако публичное знание о таких свойствах коммуникации и возможных способах воздействия само по себе может оказаться достаточным противоядием от внешних посягательств на коммуникативную безопасность.


Мой ИСТ: ожидания и реальность. Рефлексивные итоги.

Евгения Соболь

Полуторамесячная подготовка к проведению Инновационного семинара-тренинга (ИСТ) «Конфликт – не трагедия, а элемент развития» (шесть семинаров плюс работа почти в онлайновом режиме) вызвали во мне сложную гамму переплетенных в некоем единстве мыслей, надежд, ожиданий, эмоций. Но вот окончился двухдневный семинар и можно подвести рефлексивные итоги. Разумеется, они как часть моего опыта субъективно-личностно окрашены и не претендуют ни на истину в последней инстанции, ни на обобщение высокой категории абстракции. Это мой собственный опыт работы в ситуации, в которой инновационная составляющая для меня была достаточно велика, а возможные риски и неопределенность только подстегивали горячее желание действовать успешно. Кроме того, много лет столь востребованные социальные технологии как в социологической практике, так и в практике управленческого консалтинга, всегда интересные и значимые для меня, обещали быть явленными и освоенными. В этой ситуации они буквально дарились лидером и автором самой идеи ИСТ, мотивированным на формирование команды и, возможно, более сложного и интересного продукта, получаемого в совместной деятельности с ее синергетическим эффектом; дарились щедро и бескорыстно.

Для меня подготовка и проведение этого семинара состояла из двух частей. Они, пожалуй, равноценны для меня, если говорить применительно к этой конкретной ситуации. Первая – это мое участие в совместной групповой (командной) деятельности, связанной с подготовкой и проведением семинара. Вторая – обсуждение собственно содержания и технологии проведения ИСТ. Я выделяю эти два вида деятельности как рядоположенные и самоценные для себя по следующим причинам.

ИСТ в моем понимании - игровой вид деятельности, т.е. в его основе лежат элементы той методологии, которая базируется на игре как на модели разворачивания реальных процессов в жизни и профессиональной деятельности клиента;

В ходе подготовки к ИСТего предмет или содержание составляет основу, на которой можно и нужно сыгрываться членам будущей команды; иными словами, подготовка к семинару включала в себя два пласта деятельности: предметный и надпредметно-игровой;

Сама по себе команда является для меня самоценностью;

Каждый из участников команды должен предъявить и проявить свои как содержательные, так и ценностные представления о проблеме (в нашем случае – это конфликт и управление конфликтной ситуацией), тем самым давая возможность каждому понять друг друга, оценить свои и чужие возможности, способности, интересы;

Конфликт, его развитие и разрешение представляет для меня профессиональный интерес, а опыт, накопившийся в предыдущей работе с конфликтными ситуациями клиентов, был недостаточно разносторонним и полным, т.е. было ощущение, что возможна и необходима более глубокая и технологически оснащенная деятельность в разворачивании конфликтной ситуации и управлении ею;

Сама возможность участия в инновационной для меня деятельности пробуждала некий профессиональный азарт – ситуация рассматривалась мной как вызов, поглощала интеллектуальные и эмоциональные ресурсы и диктовала свои условия: например, отказаться на время подготовки к семинару от иной деятельности;

Основным и самым сложным для себя затруднением я считала собственное неумение работать с коммунальным конфликтом, тем более провоцировать его, что являлось одним из элементов технологии управления конфликтом;

Возможность освоения (а в известной степени и рождения с собственным участием) новой технологии работы предполагала дальнейшее ее тиражирование, продвижение на рынок, и в таком случае можно было бы говорить о начале создания брэнда - разумеется, командного, с лидером во главе.

Как же происходила подготовка к ИСТ и в какой степени мои ожидания были реализованы самим семинаром-тренингом?

С точки зрения проявления интересов и мотивов членов команды, предъявления каждым ценностных позиций – у меня нет и доли сомнений в искренности каждого, в его стремлении работать на общий успех. Группа сплачивалась в процессе совместной работы вокруг признанного ею единственного и харизматического лидера – автора идеи. Происходила проблематизация друг друга по различным основаниям общей деятельности, без которой невозможна рефлексия пройденного пути и затруднений, как и невозможно создание эффективной команды. Три события особенно повлияли на мое отношение к происходящему.

Во-первых, несмотря на отмеченные мной искренние устремления на успех, в группе был и реальный конфликт с коллегой – по ценностно-этическим основаниям совместной деятельности и «присвоения» ее результатов. Конфликт был серьезен и окончился разрывом. Вначале он воспринимался мною болезненно и остро, и я участвовала в нем, пытаясь прояснить и углубить взаимопонимание коллег, одновременно пытаясь и сама понять истоки и причины расхождения вначале только лидера с коллегой, а затем и всей группы и мои, в том числе. С моей точки зрения, конфликт в основном заключался в изначальном недоверии коллеги к лидеру, что для меня, в принципе, именно в этой ситуации было необсуждаемо (и позже отрефлексировано). Это впоследствии дало основание другому члену нашей группы предъявить мне норму логического осмысления события вопреки ее принятию на основе моего «безграничного доверия». Это меня запроблематизировало. Но в итоге размышлений я тем не менее пришла к выводу, что для меня большой ценностью в деловых отношениях является убежденность в искренности коллег, и именно в этом так важно для меня мое безграничное доверие к ним. Разумеется, это относится в большей степени к деятельности, связанной с игровыми ценностями: именно там наиболее ярко проявляются и наиболее востребованы эти черты характера и свойства личности, принимаемые или не принимаемые мной в дальнейшем. В нашей же ситуации норма открытости была предъявлена изначально, и у меня ни разу не возникли сомнения в ее ценности или неудержании лидером – инициатором введения нормы. Эта норма тем более важна, что принимается как на стадии подготовки к семинару, так и на стадии его проведения. Искренность и открытость – одно из качеств, которое принимается и осознается клиентами как этическая норма по отношению к ним. И с помощью этой нормы развиваются содержательные, профессиональные отношения с клиентами по поводу предмета затруднений их в деятельности.

Во-вторых, дискуссия о позициях и ролях, проявляемых в игровой деятельности, в частности, в будущем ИСТе. Для меня смена позиций неприемлема, тем более что она, с моей точки зрения, не только предопределяет что я делаю, но и как. И с этой точки зрения, она несет на себе этическую нагрузку постоянства и ответственности за свои действия и, прежде всего, по отношению к клиенту: роли меняются, позиция остается. Не все коллеги, как выяснилось, разделяют эту точку зрения. Мне не удалось ее обосновать так, чтобы она стала нормой нашей деятельности на семинаре. И если в процессе подготовки к этому семинару и в его проведении проблем не возникло (они только обозначились), то это не означает, что и в будущем в нашей команде проблем с пониманием и четкими представлениями о собственной позиции не возникнет.

В-третьих, на исходе подготовительного этапа, с моей точки зрения, возникла проблема попытки манипуляций со стороны членов команды по отношению друг к другу. Вероятно, само по себе это ни хорошо, ни плохо, но только при условии возможного обсуждения или различения, что же происходит и для чего это нужно субъекту манипулирования. В нашей реальной ситуации лидером команды был использован редко применяемый ею административный ресурс: временные рамки не позволяли углубляться дальше. Но ситуация, как я ее поняла, осталась не отыгранной, значит, и проблема осталась. В последующей переписке по электронной почте мое предположение подтвердилось. Я рассматриваю проблемы удерживания собственной позиции и манипулятивности как коррелирующие и остающиеся не до конца проработанными в нашей группе.

С точки зрения содержания подготовки ИСТ – не все так просто и однозначно. В понятийно-категориальных исканиях (реальность и действительность, добро и зло, мера и рамки, нормы и ограничения, пределы искренности и манипулирования и др.), зачастую предельно общих, вместе с водой выплескивали и того самого ребенка, теряя общую нить и логику продвижения в общей теме. Да, конфликтовали в рамках интеллектуально-содержательного, казалось бы, предметного поля, но уходили в дебри абстракций. Казалось, эти дискуссии ведут к подготовке ИСТа…

Не привели… Инновационный семинар-тренинг в реальности был проведен ее автором лишь с включенным участием членов команды. Оно, это участие, проявлялось в отдельных репликах, вопросах к участникам семинара - клиентам, комментариях. С моей точки зрения, это не обеспечивало принципиально новую технологию работы в ситуации конфликта. Интересны причины такого развития событий. Вероятно, одна из них и наиболее существенная, - ожидаемое и планируемое разворачивание конфликтной ситуации из стадии коммунальной в стадию предметно-содержательную - просто отсутствовало. Клиенты, пришедшие со своими конфликтами, сразу попадали в содержательно-предметный анализ их ситуаций. А это – область относительно известных и освоенных способов деятельности членов команды и меня, в частности. Вопросы на углубление понимания ситуации, поведение и мотивацию в ней других участников конфликта, проблематизация, вопросы на рефлексивное осмысление собственных затруднений – все это применялось мной и ранее. В ситуации ИСТ все эти техники и технология работы просто были выдержаны в иной, новой ситуации: конфликт был объявлен элементом развития и это сформировало ожидания клиентов и мотивировало их обсуждать и разрешать свои предметные конфликты. Частично они были отрефлексированы готовящимися к семинару клиентами. Так стадия коммунального развития конфликтной ситуации естественным образом не развивалась. А мои главные опасения в собственной несостоятельности в развитии именно этой стадии и постепенного ее трансформирования в стадию предметно-содержательную оказались излишни.

Не со всеми клиентами их конфликты были проработаны в равной мере успешно. Один из них, искренне предъявив свой конфликт, оказался вынужденным выслушать лекцию об имидже. К его конкретной ситуации его не самый эффективный имидж как менеджера не имел никакого отношения. Это была ошибка, которую я разделяю с руководителем семинара: в перерыве, до начала работы именно с этим клиентом, мы согласовали дальнейшие действия. Получалось, что об имидже «надо» сказать, но в реальности семинара этот клиент не получил ожидаемой обратной связи и помощи от конфликтологов. В процессе разворачивания его конкретной ситуации никто из членов команды не сумел (не захотел?) вмешаться и вернуть обсуждение от имиджа к предъявленному конфликту. С моей точки зрения, это была самая грубая ошибка в работе ИСТ.

Что же я получила для собственного профессионального развития в итоге? Безусловно, опыт работы в новой ситуации, которая специальным образом посвящена конфликтам. И в этом смысле можно говорить, что семинар-тренинг был для меня в известной мере инновационным. Я увидела некоторые приемы, которыми пользуются мои коллеги и которые для меня в чем-то оказались нестандартными: они дали иной, чем виделся мне, ракурс рассмотрения проблем и конфликтов. Я узнала, кто и как из членов нашей команды работает в поле, в ситуации реального взаимодействия с клиентом и его конфликтами. Теперь я знаю, кто и какое «плечо» способен подставить в ситуации сложной и неопределенной (мы так много об этом говорили в ходе подготовки).

Что я не получила из того, что ожидала в процессе подготовки? Как ни странно, мои собственные риски оказались сведенными к минимуму, а степень напряженности, интеллектуальной и эмоциональной включенности в процесс ведения семинара и соответствующего сопровождения клиентов была существенно ниже, чем в аналогичных игровых ситуациях. Ниже ожидаемой оказалась и переживаемая мной степень ответственности за результаты ИСТ. Основная нагрузка и ответственность легли на плечи руководителя семинара. Не получила я опыта работы с коммунальными сплетнями, дрязгами и прочими «прелестями», из которых нужно строго последовательно и технологично выбираться. Не пригодился и богатый теоретический арсенал в дискуссиях и спорах рождаемого предигрового продукта.

Тем не менее, накопленный в этой команде опыт заслуживает того, чтобы быть тиражированным, с учетом допущенных ошибок и промахов.